Comunicación, gerencia y liderazgo

     

    1. Orientaciones generales
    2. Estrategias y medios de aprendizaje
    3. Proceso y medios de evaluación
    4. Fundamentación
    5. Asignación de actividades
    6. Cronograma de actividades y de evaluaciones
    7. Conceptos básicos
    8. Enfoques sobre liderazgo, gerencia y administración
    9. Funciones y habilidades gerenciales
    10. Comunicación, conflicto y liderazgo
    11. Herramientas gerenciales
    12. Gerencia y cambio
    13. Anexos
    14. Bibliografía

    INFORMACIÓN GENERAL

    MÓDULO: DESARROLLO GERENCIAL

    OBJETIVO GENERAL: Capacitar a los participantes en las áreas de Gerencia, Liderazgo y Comunicación, con el fin de que puedan ayudar a modernizar la gestión y optimizar los resultados, en las organizaciones donde laboran.

    DIRIGIDO A:

    Profesionales, interesados en mejorar su capacidad de liderazgo gerencial.

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    Orientaciones generales

    • Leer el objetivo terminal de cada uno de los módulos.

    • Leer la relación entre los objetivos específicos y el contenido programático a desarrollar.

    • Cumplir con el cronograma de actividades presentado por el facilitador de .

    • Leer atentamente cada uno de los aspectos presentados en los contenidos de cada módulo.

    • Responder la autoevaluación que se presenta al final de cada módulo.

    • Realizar las actividades, ejercicios, prácticas y lecturas que se presentan en cada uno de los módulos.

    • Consultar la bibliografía recomendada.

    • Participar activamente en las discusiones que se presentan en las sesiones de clases.

    • Cumplir con las asignaciones e instrucciones dadas por el facilitador del .

    • Seguir cuidadosamente estas y todas las indicaciones que contiene cada módulo.

    Estrategias y medios de aprendizaje

    El se desarrollará bajo la modalidad de un taller de trabajo en el cual el proceso de aprendizaje está basado en experiencias relacionadas con el participante, se parte de relativamente poca teoría y de una dinámica participativa, en la que el rol del (los) facilitador (es) es el de un guía en el proceso de aprendizaje.

    Las discusiones durante el taller serán francas y abiertas, permitiendo así de esta manera que los participantes puedan aprender los unos de los otros. Se determinarán estilos de liderazgo y se aplicará el modelo de liderazgo situacional a situaciones presentadas por los participantes. Igualmente, se responderá a los instrumentos de gerencia, toma de decisiones, comunicación y conflicto, con el fin de obtener el perfil gerencial en cada uno de ellos.

    En general, se utilizarán las estrategias de aprendizaje siguientes: ejercicios prácticos individuales y por grupos, discusiones en pequeños grupos; foros de discusión, lectura de artículos y textos, investigación documental y estudios de casos; exposiciones referidas a las funciones gerenciales básicas, errores gerenciales y perfiles gerenciales; conclusiones y recomendaciones por parte de los participantes al finalizar cada módulo y el módulo total.

    Hacia al final del , el participante, estará en condiciones de regresar a su trabajo con planes concretos que le permitan aplicar el modelo discutido y así ensayar una nueva forma de conducta.

    Proceso y medios de evaluación

    La evaluación se concibe como un proceso tridireccional que opera a nivel individual y grupal. La primera, está determinada por la actuación del participante y de los equipos de trabajo registrada mediante observaciones de parte del facilitador.

    La segunda, proviene del juicio que da el equipo o grupo acerca de las actuaciones de cada participante. La tercera se obtiene mediante la autocrítica de cada participante.

    En general la evaluación se operacionalizará de la manera siguiente:

    • Actuación Individual: participación, exposiciones, informes, etc




    Competencias y habilidades básicas de un gerente (Grupal)

    Perfil de un gerente

    Foro de discusión

    Lectura de artículos y textos

    Funciones gerenciales

    Coevaluación y autoevaluación

    En general, el proceso evaluativo abarcará lo siguiente: autoevaluación de los participantes a finalizar cada módulo, participación activa: funciones y errores gerenciales; análisis de los estilos gerenciales y de los perfiles de liderazgo, el rol del gerente, ensayos, informes de lecturas, estudio de casos, etc.

    CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

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    PROGRAMA INSTRUCCIONAL

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    Fundamentación

    En los tiempos actuales, no se debe permanecer ajeno a los cambios que nuestro mundo está experimentando, en especial, las personas que se desempeñan en el campo gerencial, a quienes se les exige, además, del nivel de conocimientos, un conjunto de habilidades y destrezas referidas a la gerencia, al liderazgo y a la comunicación y su puesta en práctica en el campo de trabajo respectivo, para así con el nivel de competencias necesarios ,convertirse, en agentes de cambio para la transformación organizacional, ya que se considera la gestión del cambio como la fundamental y principal capacidad que deberá tener el gerente del tercer milenio para llevar a buen término este proceso en el ámbito organizacional.

    El presente , enmarcado en el programa de Doctorado en Gerencia Avanzada que ofrece la Universidad " Fermín Toro", pretende contribuir a la formación de gerentes para el cambio y la transformación, en las diferentes organizaciones en la que laboran, al enfocar las complejas relaciones entre la comunicación, la gerencia y el liderazgo, tipos de liderazgo, el liderazgo y la toma de decisiones, perfiles y funciones gerenciales, modernos enfoques gerenciales, la comunicación y la gerencia por resultados de calidad, lo cual generará cambios de conducta que contribuyan a la transformación del sistema organizacional donde se desempeñan.

    Se hace necesario destacar que para el logro de los objetivos previstos, es fundamental la participación activa de los cursantes del programa, una crítica constructiva constante y un gran sentido de responsabilidad en la administración del mismo y en el cumplimiento de las actividades programadas...

    OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA

    Estudiar las complejas relaciones entre la comunicación, la gerencia y el liderazgo en el contexto de las nuevas formas organizacionales.

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    Asignación de actividades

    1.- Lea el módulo Nro uno (1), referido a los conceptos básicos y señale en una página tamaño carta, las habilidades técnicas, humanas y conceptuales, que debería tener el gerente del nuevo milenio.

    2.- Lea el módulo Nro dos (II), referido a enfoques sobre Liderazgo, Gerencia y Administración y los ejercicios adicionales que se le mencionan a continuación:

    2.1.- Medición de la Efectividad y grado de adaptación de un líder (instrumento de doce preguntas (12).

    2.2.- Determinación del auto percepción de estilos de liderazgo (Hoja de respuestas

    2.3.- Escala de Madurez

    2.4.- Determinación de estilos de Liderazgo (Estudio de Casos)

    Después de leer detenidamente el material antes mencionado, haga lo siguiente:

    Responda al instrumento referido al liderazgo situacional en el punto2.1 en la hoja de respuestas señalada en el punto2.2 y realice un análisis de su perfil de liderazgo, siguiendo las instrucciones que aparecen en dicho material.

    A continuación, lea el material referido al nivel de madurez y siguiendo las instrucciones que se le presentan, determine el nivel de madurez de una persona que UD. conozca , en al menos dos (2) actividades que cumpla la persona seleccionada.

    Finalmente, lea el estudio de casos que se le presenta y determine en cada uno de los gerentes que se le mencionan, el nivel de madurez y el estilo de liderazgo que se utilizaría con cada uno de ellos, considerando el nivel de madurez señalado.

    Todo lo referido a la teoría situacional de liderazgo, y los ejercicios correspondientes, serán discutidos en la segunda sesión de actividades. y deberán ser entregados de manera individual, aunque sean realizados de manera grupal, en el equipo del cual forme parte.

    3.- Realice la lectura del texto "asignado" y elabore un análisis del mismo en un número no mayor de seis páginas tamaño carta y tráigalo para su discusión y presentación para la sexta y séptima sesión de actividades.

    4.- Consulte el módulo Nro 3, referido a las funciones gerenciales y responda al instrumento de Toma de decisiones, en la hoja de respuesta correspondiente y luego, realice el análisis de su perfil de decisión, siguiendo las instrucciones que se señalan y entregue el mismo al facilitador del para su discusión, en la tercera sesión de actividades.

    5.- Consulte el módulo Nro 4, referido al proceso de comunicación y responda al instrumento de Comunicación, en la hoja de respuesta respectiva y luego realice el análisis de su perfil de comunicación, siguiendo las instrucciones al respecto y entréguelo al facilitador del para su discusión en la. cuarta sesión de actividades.

    6.- Consulte de nuevo el módulo Nro 4, y responda al instrumento de manejo del conflicto de Thomas Kilman y luego, elabore un análisis de su perfil de manejo del conflicto, siguiendo las instrucciones que se señalan en el instrumento y entréguelo al facilitador del para su discusión en la cuarta sesión de actividades.

    7.- Luego, de realizada la consulta y discusión en su grupo de trabajo sobre la aplicación en el campo organizacional de la estrategia gerencial seleccionada, esté preparado para la presentación y discusión de la misma durante la quinta sesión de actividades. Puede consultar el módulo Nro 5 referido a estrategias gerenciales.

    8.- Planifique con su grupo de trabajo un foro discusión sobre la relación entre liderazgo, gerencia, comunicación y cambio en la gerencia del nuevo milenio, luego de consultar la bibliografía recomendada y las páginas de Internet y esté preparado para el mismo en la última sesión de actividades. Se deben utilizar recursos audiovisuales y preparar material de apoyo para los participantes y entregar el informe de lo preparado al facilitador del .

    Cualquier duda o aclaratoria me pueden contactar por teléfono o por correo electrónico.

    Cronograma de actividades y de evaluaciones

    PRIMERA SESION: Presentación del facilitador y de los participantes. Distribución de los contenidos programáticos Estrategias metodológicas y de evaluación. Introducción a la Gerencia, al Liderazgo y a la Comunicación .Habilidades y destrezas de un gerente. Reunión con equipos y distribución de actividades.

    SEGUNDA SESION: Teorías y modelos de liderazgo. Modelo de liderazgo situacional. Perfil de liderazgo. Escala de madurez y determinación de estilos de liderazgo. Ejercicios y Estudio de casos.

    TERCERA SESION: Funciones gerenciales básicas. Toma de Decisiones. Perfil de toma de decisiones.

    CUARTA SESION: Funciones Gerenciales. Comunicación y Conflicto Perfiles gerenciales.

    QUINTA SESION: Herramientas Gerenciales. Campo de aplicación.

    SEXTA SESION: Análisis y discusión del texto "seleccionado".

    SEPTIMA SESION: Análisis y discusión del texto seleccionado.

    OCTAVA SESION: Foro-Discusión sobre la Gerencia, el Liderazgo, la Comunicación y el Cambio en la Gerencia del nuevo milenio.

    ESTRATEGIAS DE EVALUACION

    1.- Asistencia y Participación 10%

    2.- Perfiles de Gerencia y de Liderazgo 10 %

    3.- Perfiles de Comunicación, Toma de Decisiones y Conflicto 10 %

    4.- Aplicación de una estrategia gerencial 20 %

    5.- Análisis del texto "seleccionado" 20%

    6.- Foro Discusión sobre La Gerencia, el Liderazgo, la Comunicación

    y el Cambio en la Gerencia del nuevo milenio. 30%

    Total 100%

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    MÓDULO I

    Conceptos básicos

    OBJETIVO TERMINAL

    Al finalizar el desarrollo de módulo, el participante estará en condiciones de: conceptuar e interpretar los aspectos básicos de gerencia, liderazgo y administración.

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    CONCEPTOS FUNDAMENTALES

    GERENCIA: Proceso de trabajar con y a través de otras personas y grupos, para alcanzar metas organizacionales. Esta definición no hace distinción entre organizaciones comerciales o industriales. Puede aplicarse a cualquier organización, trátese de negocios, instituciones educacionales, hospitales, organizaciones políticas y aún la familia. Para tener éxito, estas organizaciones requieren que el gerente tenga habilidades interpersonales. El logro de objetivos organizacionales a través de liderazgo es la gerencia.

    LIDERAZGO: Cualquier esfuerzo de influir en la conducta de otros, por la razón que fuese.

    Gerencia y liderazgo son frecuentemente definidos como sinónimos. Sin embargo, hay una importante diferencia entre ambos conceptos. Liderazgo, es un concepto más amplio que gerencia. Esta, puede considerarse como una clase especial de liderazgo, en el que el logro de objetivos organizacionales es esencial. La diferencia clave entre ambos conceptos, descansa en la palabra organización.

    Tal como se definió, liderazgo es cuando se trata de influir en la conducta de un individuo o de un grupo, independientemente de la razón que fuese; por alcanzar objetivos propios, o los de un amigo, que pueden estar o no relacionados con los objetivos organizacionales.

    PROCESO DE GERENCIA

    Las funciones de planificación, organización, motivación y control, son consideradas básicas cuando se habla de gerencia organizacional. Estas funciones son relevantes, independientemente del tipo de organización o nivel gerencial con el cual se está trabajando.

    El proceso de planificación comprende el alcanzar metas y objetivos para la organización y desarrollar esquemas de trabajo señalando como las metas y objetivos van a ser logrados.

    A tal respecto se señala:

    ...Actuando en su capacidad gerencial, presidentes, jefes de departamento, supervisores, directores, obispos y jefes de dependencias gubernamentales; todos hacen lo mismo. Como gerentes una de sus principales preocupaciones es conseguir que las cosas se hagan con y a través de la gente... (1)

    Una vez que los planes han sido formulados, el proceso de organización es importante. Este comprende una integración de recursos, capital y equipo, en una forma efectiva para alcanzar los objetivos organizacionales. Así como la planificación y la organización son importantes, la motivación, juega un papel muy destacado para determinar el nivel de rendimiento de los empleados, quienes constituyen un factor determinante en la forma en que los objetivos organizacionales van a ser alcanzados. Este proceso es a veces incluido como parte de otros procesos como comunicación y dirección.

    ______________

    • (1) Koontz Harold y Cyril o "Donnel, citado por Paul Hersey y Kenneth Blanchard. Management of Organizational Behavior. P.4.

    Otra importante función es el control. Este comprende el proceso de retroalimentación de los resultados y el seguimiento para comparar los logros con los planes y hacer los ajustes necesarios para alcanzar los mismos. Aún cuando éstas funciones de gerencia están formuladas separadamente y con una determinada secuencia, ellas están interrelacionadas, tal como se señala en el gráfico siguiente:

    EL PROCESO DE GERENCIA

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    Fuente: Hersey, P y Kenneth Blanchard. Management of ... Pag. 6.

    DESTREZAS DE UN GERENTE

    Generalmente, existen tres áreas de destrezas necesarias para llevar a cabo el proceso de gerencia: técnicas, humanas y conceptuales. Las destrezas técnicas son las habilidades para usar el conocimiento, métodos, técnicas y equipo necesario para ejecutar tareas especificas, adquiridas de la experiencia, educación o entrenamiento. Las destrezas humanas se refieren a la habilidad y juicio para trabajar con y través de la gente, incluyendo el conocimiento de motivación y la aplicación de un liderazgo efectivo y las destrezas conceptuales son las habilidades para entender las complejidades de toda una organización y como nuestras propias actividades encajan en la organización.

    Este conocimiento permite actuar de acuerdo a los objetivos de toda la organización y no únicamente considerando los objetivos y necesidades del grupo más inmediato. La combinación apropiada de estas destrezas varia cuando una persona avanza en el proceso de gerencia desde el nivel inferior hasta el nivel superior, tal como se presenta en el gráfico siguiente:

    HABILIDADES GERENCIALES BASICAS EN DIFERENTES NIVELES DE UNA ORGANIZACIÓN

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    Fuente: Hersey, Paul y Kenneth Blanchard. Management of. pag. 7.

    Para ser efectivo, menos destrezas técnicas tienden a ser necesitadas cuando se avanza desde el nivel inferior hasta los niveles superiores de una organización, pero más y más destrezas conceptuales son necesarias. Los supervisores a niveles inferiores necesitan considerables habilidades técnicas porque ellos frecuentemente necesitan entrenar y desarrollar a técnicos y a otros empleados de su sección. Por el otro lado, los ejecutivos en una organización comercial, no necesitan conocer como ejecutar todas las tareas específicas a un nivel operacional. Sin embargo, ellos deberían ser capaces de conocer como todas estas funciones están interrelacionadas para alcanzar los objetivos de toda la organización. Mientras la cantidad de destrezas técnicas y conceptuales que se necesitan a estos niveles de gerencia varía, el denominador común que parece ser crucial a todos los niveles es el de destreza humanas.

    El énfasis en destrezas humanas fue considerado importante en el pasado, pero hoy es de fundamental importancia. Así, uno de los mas grandes empresarios, John Rockefeller señaló.... "Yo pagaré más por la habilidad de tratar con la gente que por cualquier otra habilidad." (2). Estas palabras son frecuentemente repetidas por muchos hombres de negocio. De acuerdo con un reporte de la Asociación Americana de Gerentes en una encuesta aplicada a más de 200 ejecutivos, la mayoría señaló que la destreza más importante de un ejecutivo es su habilidad para llevarse bien con la gente. En esta encuesta los gerentes señalaron esta habilidad como más importante que otras como inteligencia, poder de decisión, conocimiento y habilidad para el trabajo.

    __________

    • (2) John D. Rockefeller, citado por Paul Hersey y Kenneth Blanchard Management of Organizational Behavior.P.7.

    EL ARTE DE GERENCIAR

    Benjamín Tripier (*)

    La gerencia puede definirse como el arte de manejar recursos y orientarlos al logro de objetivos. La definición puede disponerse en, al menos, dos partes: la de manejar y orientar, altamente comprometida con hacer cosas, y la de lograr objetivos, asociada a los resultados. Esto es eficiencia, la primera, y eficacia, la segunda. La una no tiene sentido de existir, si no se logra la otra; y la eficacia si bien podría tener sentido por si misma (caso sala de emergencia de un hospital), al no estar acompañada por la primera, puede disparar los costos y desvirtuar el resultado.

    Entonces, gerencia es el balance adecuado del método y de los resultados, del esfuerzo y del logro, de la eficiencia y de la eficacia. Gerenciar, además significa anticipar. Esto es, poder prever el flujo de las operaciones, y procurarse los recursos correspondientes. Para anticipar se comienza confirmando el modelo de negocios a partir del cual puede segmentarse la u organización en áreas de homogeneidad y dependencia.

    Un buen gerente irá siempre un paso más adelante que toda la organización. Vivirá en el momento t+1, logrando con esto el nivel de control necesario para gerenciar. El control, efecto más inmediato de la anticipación, se compone a su vez de organización, delegación de autoridad, plan de cuentas, tecnología de información y por supuesto el presupuesto. El equilibrio de un gerente está asociado a cinco aspectos puntuales y tres permanentes. Los puntuales son aquellos que hay que revisar y armonizar periódicamente, tales como:

    • Las técnicas gerenciales (que se deben aplicar en cada caso).

    • Los indicadores de desempeño (válido para cada / organización, sector o región).

    • El impacto de la tecnología de información (en cada negocio).

    • La orientación al cliente (como premisa de existencia).

    • El criterio financiero (como parte de la toma de decisiones).

    Y los tres permanentes son:

    • La gerencia del cambio (al cual toda está sujeta).

    • El impacto de sector público en los negocios (que en Latinoamérica es muy grande),

    • La intuición como validador final de la estrategia y la toma de decisiones.

    Técnicas gerenciales: Se podrían definir como el conjunto de herramientas y modos de usarlas, del cual dispone el gerente, como en un menú, para utilizar según las circunstancias. La toma diaria de decisiones (rutinarias y de excepción) debe presuponer un conocimiento de elementos básicos y de experiencias de cómo lo hacen en otras (benchmarking); debe poder optar entre hacer algo internamente, o darlo a terceros (outsourcing), o poder manejar una reducción de personal (downsizing) de toda la , o de áreas de negocio o soporte específicos, contando con el outplacement (colocar afuera, en su traducción textual).

    Indicadores de desempeño: Son aquellos propios de cada empresa, industria, mercado o región, que el gerente debe poder modelar para lograr resultados en un ambiente armónico y organizado. Aspectos tales como organización, liderazgo, manejo de riesgo, competitividad, reglas del negocio, consideraciones ambientales (ecología) y orientación al proyecto, son algunos de los criterios a considerar para dar forma a la organización.

    Tecnología de información: Tomada como un elemento de potenciación del negocio, tanto en el caso en el cual la tecnología de información es el negocio, como el caso en el cual apoya al negocio. Para esto hay que estar conscientes de la relevancia que tiene la información en un negocio cualquiera.

    Estar conscientes de que las decisiones de negocio solamente puede tomarse basadas en información. Y que si esa información no es precisa, no llega a tiempo, o no contiene todos los elementos necesarios, las decisiones pueden costar realmente mucho dinero, prestigio, imagen o mercado, por nombrar sólo algunos de los activos que se logran y se sostienen sobre la base de decisiones acertadas.

    Orientación al cliente: Es un punto de chequeo importante a la hora de tomar decisiones. En qué medida cada unidad monetaria gastada, tiene su impacto en los clientes. Si existe conciencia de los que se sirven, las característica de los productos o servicios, el perfil y la calidad de los clientes, su ciclo de operaciones en el mercado y el comportamiento de la competencia.

    Hay que tomar conciencia de dónde está la verdadera adición de valor para un cliente. Que lo motiva y que produce irritación o rechazo. Nuestro público, mercado, cliente, están cada vez más exigentes y perdonan cada vez menos las ofertas efectistas que les crean falsas expectativas.

    Criterio financiero: Para moverse en un entorno en el cual las reglas para manejo de las operaciones dentro de cualquier país de la región, no son las mismas que para el resto del mundo. Comenzando por la madurez del sistema financiero. Ya dentro de la empresa, no toda la responsabilidad para manejar la situación es del área de finanzas y de tesorería; estamos en una coyuntura en la que cada uno de los responsables de una empresa (desde el presidente hasta los gerentes de mercadeo y ventas, operaciones y logística) debe tener "conciencia financiera", lo cual significa que todas sus decisiones deben tomar en cuenta al menos, un parámetro financiero, entre los usuales para su área de influencia.

    LA ADMINISTRACIÓN:

    SU NATURALEZA Y PROPÓSITO

    La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados. Esta definición básica necesita ampliarse:

    • Como administradores, las personas ejecutan las funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control.

    • La administración es aplicable a cualquier tipo de organización.

    • Es aplicable a los administradores en todos los niveles organizacionales.

    • El objetivo de todos los gerentes es el mismo: crear un superávit.

    • La administración se ocupa de la productividad; eso implica eficacia y eficiencia.

    Las funciones de la administración.

    Muchos académicos y gerentes han descubierto que el análisis de la administración se facilita mediante una organización útil y clara del conocimiento. Como primer orden de clasificación del conocimiento se han usado las cinco funciones de los gerentes: planeación, organización e integración de personal, dirección y control. A pesar de que hay diferentes formas de organizar el conocimiento administrativo, la mayoría de los autores de libros de texto hoy en día han adoptado esta estructura u otra similar, incluso después de experimentar a veces con otras formas de estructurar el conocimiento.

    Algunos académicos han organizado el conocimiento administrativo en torno a los papeles de los administradores. En realidad, se han hecho algunas contribuciones valiosas ya que este enfoque también se concentra en lo que se hacen los administradores y son evidencia de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Sin embargo, este enfoque basado en los papeles tiene ciertas limitaciones.

    Aunque se ponen de relieve las tareas de los administradores al diseñar un ambiente interno para el desempeño, nunca debe pasarse por alto que los administradores deben operar en el ambiente externo de una empresa, así como en el ambiente interno de los diversos departamentos dentro de una organización. Evidentemente, no pueden ejecutar bien sus tareas a no ser que tengan conocimiento de los numerosos elementos del ambiente externo y sean sensibles a él: factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos y éticos que afectan a sus áreas de operaciones.

    La administración como una parte esencial para cualquier organización

    Los administradores tienen la responsabilidad de emprender acciones que permitan que los individuos hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo. Así, la administración es aplicable a las organizaciones grandes y pequeñas, a las lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras, así como a las de servicio. El termino "empresa" se refiere a los negocios, agencias gubernamentales, hospitales, universidades y otras organizaciones. La administración eficaz es la preocupación del presidente de la corporación, el director del hospital, el supervisor de primera línea del gobierno, del líder de los boy scouts, el obispo de la iglesia, el entrenador de un equipo y el rector de una universidad.

    Administración en diferentes niveles organizacionales.

    No hay una distinción básica entre gerentes, ejecutivos, administradores y supervisores. Sin lugar a dudas, una situación puede diferir considerablemente entre diversos niveles en una organización o entre varios tipos de . De modo similar, el alcance de la autoridad puede variar y los tipos de problemas que se afrontan pueden ser considerablemente distintos.

    Además, la persona que desempeña un papel administrativo puede estar dirigiendo a personas en el departamento de ventas, en el de ingeniería o en de finanzas. Pero subsiste el hecho de que, como gerentes, todos obtienen resultados al establecer un propicio para una actividad eficaz de grupo.

    Todos los gerentes desempeñan funciones administrativas. Sin embargo, el tiempo que se le dedique a cada función puede ser diferente. Así, los gerentes de nivel superior pasan más tiempo en la planeación y en la organización que los gerentes a nivel inferior. En cambio, la dirección les lleva una gran cantidad de tiempo a los supervisores de primera línea. La diferencia del tiempo dedicado al control varia sólo ligeramente para los gerentes en diversos niveles. (3).

    ___________

    (3) Koontz, H y Heins Weihrich. Administración. pp. 4

    AUTOEVALUACIÓN

    • 1. Defina con sus propias palabras los términos "Gerencia", "Liderazgo" y "Administración"

    • 2. Establezca relaciones entre los términos mencionados.

    • 3. ¿Qué importancia tiene el cumplimiento de las funciones gerenciales básicas en una organización?

    • 4. ¿Cuál es su opinión en torno a las destrezas gerenciales básicas?

    ACTIVIDADES

    • 1. Luego de discutidas las funciones más importantes para una efectiva acción gerencial, seleccione conjuntamente con sus compañeros de grupo, una de ellas, siguiendo el esquema utilizado en el texto. ¿Es usted un buen gerente? de Ernest Dichter. Planifique una exposición referida a la función seleccionada, de acuerdo con el cronograma que se elabore y haga lo siguiente:

    •  Aplique a sus compañeros, el instrumento utilizado por Dichter.

    •  Elabore las conclusiones al respecto.

    •  Entregue un (1) informe al facilitador del .

    • 2. Seleccione de manera individual alguno de los "Errores Gerenciales" y alguna (s) reflexiones de un minuto de Magín Valdez y tráigalo para la sesión grupal para su discusión; de acuerdo con el cronograma que se elabore al respecto y a la bibliografía recomendada.

    • 3. Realice las lecturas siguientes y traiga sus impresiones para la siguiente sesión de actividades.

    3.1. Adair, Jhon. Líderes, No Jefes. Cap. 1 y 3. Parte II.

    3.2. Kotter, Jhon. El Factor Liderazgo. Cap. II (Parte I).

    3.3. Bennis y Namus. Líderes. Parte Introductoria.

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    MÓDULO II

    Enfoques sobre liderazgo, gerencia y administración

    OBJETIVO TERMINAL:

    Al finalizar el desarrollo del módulo, el participante, estará en condiciones de:

    Conocer los diversos enfoques sobre liderazgo, gerencia y administración en las organizaciones.

     

     

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    LIDERAZGO SITUACIONAL

    El concepto de liderazgo situacional fue en un principio descrito por Paúl Hersey y Kenneth/Blanchard como "Ciclo Vital, Teoría del Liderazgo", en 1969, pero la más extensa presentación del mismo ha sido el texto de Hersey/Blanchard "Gerencia del Comportamiento Organizacional; Utilización de los Recursos Humanos".Cada vez que se trata de influir en la conducta de otra persona, se está ejerciendo una función de liderazgo. Por lo tanto, se puede decir que el liderazgo es un proceso de influencia. Si se está interesado en desarrollar el "staff" y en crear un clima motivacional que resulte en altos niveles de productividad a corto y largo plazo, es importante que se considere el estilo de liderazgo más apropiado.

    Estilo de liderazgo es el patrón de conducta que se utiliza cuando se está tratando de influenciar la conducta de otros, según ellos la perciben. Mientras que la "Percepción" que se tenga sobre otros es interesante y útil, no es, sin embargo, muy significativa a menos que se compare con la percepción de aquellos a quienes se está tratando de influenciar.

    Durante muchos años ha sucedido que cuando la gente habla de estilos de liderazgo, en realidad y en la mayoría de los casos, están identificando dos extremos-liderazgo autocrático (directivo) y liderazgo democrático (o de soporte). El liderazgo autocrático es visto como una posición de poder y como el uso de la autoridad, mientras que el liderazgo democrático está asociado con el poder personal y la participación del seguidor en los procesos de resolución de problemas y toma de decisiones.

    Investigaciones posteriores, sin embargo, muestran que los estilos de liderazgo varían considerablemente de una situación a otra y que no es muy útil pensar en el estilo de liderazgo simplemente como uno cualquiera de los dos extremos que limitan un flujo continuo de posibilidades.

    Mientras que la conducta de algunos líderes se caracteriza principalmente por dirigir las actividades de sus seguidores en términos de logro de sus respectivas tareas (conducta directiva), otros líderes se concentran en proveer soporte socio-emocional en términos de una relación personal entre ellos y sus seguidores (conducta de soporte).

    En otras situaciones, varias combinaciones de conducta directiva y de soporte se hacen evidentes. De esta manera, pudo determinarse que las conductas directivas y de soporte de varios líderes no pertenecen a ninguno de los dos estilos extremos, antes mencionados. En lugar de esto, los patrones de conducta de liderazgo pueden ser diseñados en dos distintos y separados ejes, según se muestra en la figura siguiente:

    ESTILOS BÁSICOS DE LIDERAZGO

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    Monografias.comMonografias.com(BAJA) CONDUCTA DIRECTIVA (ALTA)

    Cada uno de los cuatro estilos de liderazgo descritos representa diferentes combinaciones de la conducta, directiva o de soporte, del líder. Estas combinaciones difieren en tres dimensiones:

    • 1. La cantidad de dirección que suministra el líder.

    • 2. La cantidad de soporte y de entusiasmo que aporte el líder y

    • 3. La cantidad de interés que aporta el seguidor en los procesos de toma de decisiones.

    La conducta directiva se define así:

    • Es el grado de comunicación establecido entre el líder y sus subordinados en el que el líder se empeña en organizar y dirigir. Es una comunicación de una sola vía (líder-seguidor); describe el papel del seguidor y además el líder le dice al seguidor lo que tiene que hacer, donde hacerlo, cuándo y cómo hacerlo; supervisa la actuación del seguidor, muy de cerca.

    La conducta de soporte se define así:

    • Es el grado de comunicación en el que el líder interviene, escucha, aporta soporte y entusiasmo, facilita la interacción e integra al seguidor en el proceso de toma de decisiones. Es una comunicación de dos vías (líder-seguidor y seguidor-líder)

    CARACTERÍSTICAS DE LOS ESTILOS BÁSICOS DE LIDERAZGO

    En el estilo 1 el líder está alto en dirección y bajo en soporte. El líder da instrucciones precisas sobre funciones y objetivos al seguidor y supervisa cuidadosamente el logro de cada una de las tareas a realizar. Cuando el líder utiliza el estilo 2 actúa en un alto nivel, tanto en dirección como de soporte. Explica las decisiones y solicita sugerencias del seguidor pero continúa dirigiendo el logro de los objetivos prefijados.

    En el estilo 3 la conducta del líder se caracteriza por un alto nivel de soporte y un bajo nivel directivo. Toma las decisiones conjuntas con el seguidor y soporta los esfuerzos de éste último en la total realización de las tareas que se han impuesto (al seguidor).En el estilo 4 el líder aporta bajo soporte y bajo nivel de dirección. El líder transfiere al seguidor las decisiones y la responsabilidad por la implementación de las mismas.

    LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES.

    Cada uno de los cuatro estilos de liderazgo puede ser identificado con un proceso de resolución de problemas y toma de decisiones, según se ilustra en la figura siguiente:

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    Monografias.comMonografias.com(BAJA) CONDUCTA DIRECTIVA (ALTA)

    La conducta de alta dirección y bajo soporte, del líder, se define como "Dirigiendo" porque este estilo se caracteriza por una comunicación de una sola vía (líder-subordinado).El líder define los roles de los seguidores y les dice: qué, como, cuándo y dónde realizar las diferentes tareas. La resolución de problemas y la toma de decisiones son iniciadas solamente por el gerente. Las soluciones y las decisiones son anunciadas a los subordinados y la implementación de las mismas es estrechamente supervisada por el líder.

    La conducta de alta dirección y de alto soporte es descrita como "Consultando" porque el gerente al utilizar este estilo todavía está aportando un alto grado de dirección y toma la mayor parte de decisiones; pero al aumentar el grado de comunicación a una de dos vías (líder-subordinado; subordinado-líder), trata de conocer los sentimientos del seguidor respecto a las decisiones tomadas; así como también las ideas y sugerencias que puedatener respecto a las mismas. Aunque el soporte por parte del líder se ha incrementado, el control sobre la toma de decisiones permanece con el líder.

    La conducta de alto soporte y baja dirección, por parte del líder, es descrita como "Participando" porque el foco sobre el control de resolución de problemas y toma de decisiones cambia significativamente y constantemente. Con el uso del estilo 3 el líder y el seguidor comparten la resolución de problemas y la toma de decisiones. La comunicación de dos vías (líder-seguidor; seguidor-líder) es incrementada y el rol de gerente es de escuchar activamente y facilitar el proceso de resolución de problemas y la toma de decisiones por parte del seguidor. Este es un procedimiento apropiado puesto que el seguidor tiene la habilidad y el conocimiento suficiente para realizar la tarea que se ha asignado.

    La conducta de bajo soporte y baja dirección, por parte del líder, es descrita como "Delegando" porque el gerente discute el problema con el subordinado hasta que logran un acuerdo sobre la definición del mismo y seguidamente el proceso de la correspondiente toma de decisión es totalmente delegado al subordinado. Ahora es el subordinado el que tiene el control significativo para decidir como van a ser realizadas las diferentes tareas. El seguidor esta ahora autorizado para "dirigir su propio espectáculo" porque tiene la habilidad para hacerlo y la confianza del líder que le permite al seguidor asumir toda la responsabilidad que se requiere para dirigir su propia conducta.

    USO DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

    Investigaciones realizadas en las ultimas décadas han puesto claramente en evidencia que no hay un estilo de liderazgo que sea "el mejor", simplemente, los lideres que han tenido éxito han sido los que han sido capaces de adaptar su estilo de tal manera que este se adapte a todas las situaciones. Aunque la necesidad por una aproximación situacional al liderazgo pueda tener mucho sentido, esto no ayuda mucho a los gerentes quienes están actuando en sus respectivos campos y tienen que tomar decisiones de liderazgo cada día. Si todo depende de la situación que se presente, estos gerentes quieren saber cuando tienen que usar cada uno de los diferentes estilos de liderazgo propuestos.

    Existen un numero considerable de variables situacionales que determinan cual estilo de liderazgo será el apropiado en cada una de la situaciones dadas; incluyendo en estas variables: el tiempo, las exigencias del trabajo, el clima organizacional, el clima de los niveles superiores de la empresa, el de los colegas y también las expectativas y las habilidades de los subordinados.Al tiempo que estos factores, e indudablemente también otros, tienen un impacto sobre la efectividad de un determinado estilo, se tiene que considerar que si los gerentes que realmente están al frente de las diversas organizaciones tuvieran que examinar todas las variables situacionales que sugieren los teóricos antes de decidir que estilo particular deberían utilizar en una situación determinada, quedarían prácticamente inmovilizados.

    Esta es la razón por la cual Hersey y Blanchard basaron su acercamiento al liderazgo situacional sobre el factor clave que ellos pensaron tiene el mayor impacto en la determinación de qué estilo utilizar en cual situación: el subordinado. Particularmente, fue claramente determinado que la cantidad de dirección o soporte que un líder debería aportar a un subordinado, depende mayormente del nivel de desarrollo que exhibe este subordinado respecto a una tarea especifica, o función, u objetivo, que el líder trata de obtener con la colaboración de este individuo o de este grupo.

    NIVEL DE DESARROLLO

    Nivel de desarrollo se define como la habilidad y la disposición del seguidor para realizar una tarea especifica, sin necesidad de supervisión. La habilidad es una función del conocimiento, o una destreza que puede ser adquirida por medio de la educación, entrenamiento y/o experiencia. La disposición, es una función de la confianza y de la motivación.El desarrollo no es un concepto global sino que es un concepto especifico relacionado siempre a una tarea determinada. Eso quiere decir que la gente tiende a estar a diferentes niveles de desarrollo profesional o laboral dependiendo mayormente para ello de la tarea especifica y de la función u objetivo al que ellos están asignados.

    Por ejemplo, digamos que un ingeniero puede estar altamente desarrollado (ser capaz y dispuesto) para manejar los aspectos técnicos de un trabajo, pero no ha demostrado el mismo grado de desarrollo cuando se trata de trabajar con su presupuesto. Como resultado, puede ser muy conveniente que el gerente del ingeniero, de soporte, aporte poca dirección o soporte cuando se trata de un problema técnico, y aporte una gran cantidad de dirección o estrecha supervisión sobre el presupuesto del ingeniero y sus actividades de gastos. De esta manera, el liderazgo situacional enfoca especialmente la validez o la efectividad de los diferentes estilos de liderazgo de acuerdo con el nivel de desarrollo que tenga el seguidor en el desempeño de determinada tarea. Esta relación es ilustrada en la figura siguiente:

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    Algunos niveles de desarrollo profesional o laboral se pueden señalar por medio de la división del modelo de liderazgo en cuatro niveles: bajo (D-1), bajo moderado (D-2), moderado a alto (D-3). Cada uno de estos niveles de desarrollo sugiere una diferente combinación de habilidad y disposición según se indica en el gráfico anterior. En el mismo se trata de mostrar la relación existente entre el nivel de desarrollo y el estilo de liderazgo apropiado a ser usado a medida que el subordinado pasa de subdesarrollado a desarrollado.

    Dirigiendo, es el estilo de liderazgo apropiado para subordinados de un nivel de desarrollo bajo. Los subordinados incapaces y no dispuestos para asumir responsabilidad por hacer algo, no son tampoco ni competentes ni confiables. En muchos casos su falta de disposición es el resultado de su inseguridad o falta de experiencia o falta de conocimiento necesario relacionado con la tarea que tiene por delante. Por lo tanto, un estilo directivo que les proporcione órdenes claras y precisas y una estrecha supervisión tiene la más alta probabilidad de ser efectivo.

    Consultando, es el estilo apropiado para subordinados de bajo a moderado desarrollo; gente que no es capaz pero dispuesta a tomar responsabilidad, es confiable pero carece de la necesaria habilidad. De manera que un estilo consultando que aporta conducta directiva (debido a la falta de habilidad del subordinado) pero también una conducta de soporte por parte del directivo que aumente la disposición y el entusiasmo del subordinado parece ser la más apropiada con los subordinados que se encuentran en este nivel de desarrollo.

    Participando, es el estilo apropiado para subordinados de un nivel de desarrollo entre moderado a alto. La gente de este nivel son capaces pero no dispuestos a realizar una tarea determinada. Su falta de disposición es frecuentemente una resultante de su falta de confianza o inseguridad. Sin embargo, si ellos son confiables pero no dispuestos su renuencia para actuar es más problema motivacional que un problema de confianza.

    En cualquiera de los casos, el líder necesita abrir la comunicación a través de una doble vía comunicacional y además con una intensa actividad de escuchar cuidadosamente al seguidor, aparte de que debe, por último soportar los esfuerzos que haga el seguidor por utilizar convenientemente las habilidades que posea. De esta manera, un estilo no directivo, de soporte, tiene la más alta probabilidad de ser efectivo con individuos de este nivel de desarrollo.

    Delegando, es un estilo apropiado para seguidores de alto desarrollo. La gente en este nivel son capaces, dispuestos y confiables por lo que respecta a su capacidad de tomar responsabilidades. Por lo tanto, un estilo de bajo perfil, de delegación, que provea al subordinado con pocos niveles de dirección y soporte, tiene las mas alta probabilidad de ser efectivo con subordinados de este nivel de desarrollo.

    Aunque el líder pueda todavía ser el que identifique el problema, la responsabilidad para llevar a efecto el plan es asignado a estos seguidores experimentados. A ellos, se les autoriza para "dirigir el espectáculo" y también para decidir, cómo, cuándo y dónde presentarlo. En este momento, estos seguidores son psicológicamente maduros y por lo tanto no necesitan ningún nivel por sobre el promedio, ni en cuanto a la comunicación de doble vía, ni en cuanto a la conducta de soporte, por parte del líder.

    DEJALO SOLO, ZAP

    El liderazgo situacional, según se ha descrito hasta ahora, es útil para un gerente que trate de determinar que estilo de liderazgo debe utilizar con los subordinados, trabajando en una tarea especifica. Sin embargo, suponga que se esta utilizando un estilo dirigiendo con una persona inexperta y se están obteniendo buenos resultados, puesto que el trabajo se está realizando bien. Querría Ud. continuar aportando esta dirección y estrecha supervisión, todo el tiempo, mientras esta persona continúa haciendo el mismo trabajo? Obviamente, la respuesta es no.

    El estilo E-1 consume demasiado tiempo del líder como para seguirlo utilizando todo el tiempo. Por lo tanto, su meta debería ser la de ayudar a los seguidores para que aumenten su voluntad y habilidad de tal manera que puedan realizar su trabajo independientemente y puedan también gradualmente necesitar estilos de liderazgo que consuman menos tiempo del líder y a la vez, obtener todavía resultados de alta calidad. Los gerentes, tienen dos alternativas con la gente que tienen a su cargo. Primero, emplear a un ganador eso es, una persona que tiene la habilidad y la motivación suficientes para trabajar a un nivel deseado con poca supervisión. Los ganadores son fáciles de supervisar; todo lo que necesitan saber es cuales son las metas, objetivos y las fechas de cumplimiento; y después, deben ser dejados solos, para que simplemente hagan el trabajo.

    Segundo, puesto que los ganadores son difíciles de encontrar y cuestan mucho dinero, a muchos gerentes no les queda más alternativa que la de emplear a ganadores potenciales y después emplearlos, entrenarlos para convertirlos en ganadores actuales. De hecho, a menos que los gerentes realicen y acepten la función de entrenamiento en sus respectivos trabajos como sumamente importante e indispensable, siempre estarán frustrados y confusos acerca de las razones por las cuales sus subordinados no están trabajando bien. Esta frustración a menudo fuerza a los gerentes a emplear el estilo de liderazgo más comúnmente utilizado en estos casos y que suelen llamarse el estilo "déjalo sólo-Zap".

    El gerente emplea a alguien para que asuma ciertas responsabilidades; le dice a esta persona lo que tiene que hacer; y después "lo deja sólo" y asume que lo que seguirá será la realización de un buen trabajo. A menos que esta persona en quien se ha delegado tal responsabilidad sea un ganador, esta suposición será falsa. Cuando ocurre este bajo rendimiento, o la persona hace algo equivocado, o no se encuentra a la altura del estilo, el cual es un estilo primitivo; e inmediatamente el gerente pregunta porqué razón las cosas no se hacen bien: este es el "zap". Este cambio en estilo de liderazgo puede dejar a los gerentes frustrados y a los subordinados confusos y, frecuentemente, disgustados.

    INCREMENTO DE LA CAPACIDAD DE RENDIMIENTO

    Para evitar los malos efectos del estilo "déjalo sólo-Zap" y para asegurar la existencia de empleados productivos y satisfechos, los gerentes necesitan aprender como aumentar la capacidad de rendimiento de sus empleados. Se necesita seguir cinco pasos para entrenar a un ganador.

    • 1. Dígale a la persona lo que Ud. quiere que él haga. Ud. no puede gerenciar nada ni a nadie, a menos que sus subordinados entiendan lo que se espera que ellos hagan, cuales son sus áreas de responsabilidad y sobre qué criterios se les va a evaluar.

    • 2. Muéstreles a la persona lo que Ud. quiere que ella haga. Una vez la gente conoce cuales son sus responsabilidades, entonces necesita, además, saber que es lo que Ud. considera un buen rendimiento. Y además quieren saber cuales van a ser sus normas de rendimiento.

    Mostrar y decir, son ambas, conductas directivas. De manera que el entrenar un ganador potencial generalmente empieza con un estilo de liderazgo dirigiendo. Puesto que la persona no sabe como realizar la tarea deseada sin la debida dirección y supervisión. Los procesos de solución de problemas y toma de decisiones deben ser controlados por el líder.

    • 3. Deje que ellos traten de hacerlo. Una vez que una persona sabe lo que tiene que hacer y el nivel de realización que se espera de ella, entonces el gerente debe tomar un riesgo y dejar que ella lo haga a su manera. Cuando Ud. hace eso, esta reduciendo su conducta directiva al tiempo que va dejándole al seguidor la responsabilidad por realizar el trabajo. El riesgo que Ud. corre aquí es que el seguidor fracase en su primer intento, de manera que Ud. no querrá delegar demasiada responsabilidad, demasiado pronto. Tome un riesgo razonable. Deje que la persona adquiera responsabilidad y experiencia realizando trabajos en los que el fracaso no sea una experiencia devastadora.

    • 4. Vigile el rendimiento. Cuando Ud. permite que un seguidor haga algo, no recurra a un estilo 4 de delegación y lo deje sólo. Eso establece el estilo "Déjalo sólo-Zap" de liderazgo. Puesto que ya se sabe que este estilo no es útil en términos de productividad o satisfacción, trate de evitarlo. Por lo tanto, después que Ud. deja que la persona haga lo que Ud. quiere que haga, quédese por ahí cerquita y observe su trabajo. Un componente básico del estilo E l es la estrecha supervisión, lo cual quiere decir, frecuentemente, observando muy de cerca la actuación del supervisado.

    • 5. Gerencie las consecuencias. La principal razón para supervisar estrechamente y observar la actuación del supervisado es la de poder gerenciar las consecuencias eficazmente. Una consecuencia es simplemente algo que sigue a la conducta. Existen tres tipos básicos de consecuencias:

    • a) Una consecuencia positiva, o refuerzo alto que sigue a la actuación y que tiende a incrementar la probabilidad de que tal conducta pueda ocurrir de nuevo; ej, una felicitación o una promoción.

    • b) Una consecuencia negativa o castigo -algo que sigue a la actuación y que tiende a disminuir la probabilidad de que tal conducta ocurra de nueva; ej, una reprimenda.

    • c) Una consecuencia neutral o falta de respuesta. A menos que una persona esté haciendo algo que es intrínsicamente valioso (aunque esta persona la haría siempre de este modo, así fuera sin ninguna esperanza de recompensa), una ausencia de comentarios a una buena actuación, gradualmente disminuirá la frecuencia de esta conducta.

    Como se puede ver, la única consecuencia que tiende a incrementar la probabilidad de que una conducta ocurra de nuevo, es la consecuencia positiva, de tal manera, que la clave para desarrollar gente es por medio de sorprenderlos haciendo algo bien. Muchos gerentes parecen ser muy buenos en sorprender a su gente haciendo algo mal. Usted, también tiene que recordar que al principio, con la gente que usted está entrenando para ser ganadores, usted debería tratar de sorprenderlos haciendo algo casi bien, no exactamente bien del todo.

    Cuando se deja que una persona trate de hacer algo después de mostrar y decir, se está reduciendo su conducta directiva. Y entonces, cuando se observa a esa persona haciendo algo bien, se debería reconocer este logro del subordinado aumentando su conducta de soporte. A medida que la persona se mueve a más altos niveles de desarrollo es conveniente que se disminuye no solamente su conducta directiva sino también la de soporte. Ahora la persona no es solamente desarrollada en cuanto a su habilidad para hacer el trabajo sino que es también capaz de producir sus propios esfuerzos. Esto no significa que el trabajo del subordinado tendrá menos estructura, sino que la estructura será ahora internamente impuesta por el propio subordinado, en lugar de ser impuesta por el gerente.

    En este punto, los individuos están positivamente reforzados por sus propios logros, al dárseles mayor responsabilidad y se les deja actuar de acuerdo a su propio criterio. No es que haya menos confianza mutua o menos respeto (de hecho, hay más) pero toma menos esfuerzos por parte de gerente el probarlo con una persona completamente desarrollada. Más que con alabanzas y otras conductas de soporte, el involucrarse en la solución de problemas y en toma de decisiones le esta comunicando a esta gente que Ud. los ve como gente confiable, capaz, responsable, leales y seguros colaboradores. Estos son mensajes que a la gente le gusta oír, proveen al líder de una respuesta positiva que construye confianza, motivación y voluntad de colaboración.

    De otra parte, si se continúa dirigiendo y supervisando muy de cerca a la gente por largos períodos de tiempo, se les está enviando a los subordinados un mensaje diferente. Probablemente, no se ven como confiables, capaces, responsables, leales y seguros colaboradores. Estos mensajes sobreentendidos, a su vez afectan el comportamiento. De esta manera el liderazgo situacional visto desde el aspecto del desarrollo y la necesidad de cambiar gradualmente el control, de la dirección y soporte externo aun control interno, es crucial para los efectos del desarrollo y el aumento de la capacidad de rendimiento de la gente.

    Cuando se está desarrollando a menos "ganadores", el factor que catapulta el cambio en el estilo de liderazgo es el comportamiento o rendimiento del subordinado. Las mejoras en el comportamiento propulsan cambios en el estilo de liderazgo siguiendo la curva acampanada desde E1 a E2 y de E3 a E4.Al pensar en la importancia del rendimiento se debe recordar una cosa: se puede obtener altos niveles de rendimiento. Cuando se usen "apropiadamente" cualquiera de los cuatro estilos de liderazgo. Es decir, una persona inexperimentada puede comportarse al alto nivel de cualquier persona experimentada si es dirigida y estrechamente supervisada por un gerente.

    La pregunta pertinente es la siguiente: a que costo? El costo es tiempo y energía del gerente-ambos, dos importantes recursos gerenciales. Por lo tanto, el nivel más alto de logro es alcanzado, cuando los seguidores pueden actuar a un cierto y deseado nivel con poca o ninguna supervisión.

    CICLO REGRESIVO

    Así como las mejoras en comportamiento originan cambios hacia delante, en el estilo a lo largo de la curva, las disminuciones requieren un cambio hacia atrás en el estilo de liderazgo, a lo largo de la curva acampanada, desde E4 a E3, de E3 a E2 y de E2 a E1.

    En otras palabras, cuando un seguidor empieza a comportarse en un nivel inferior, por cualquier razón, (por ejemplo, crisis en el hogar, cambio en el trabajo, o en tecnología, etc.), resulta apropiado y necesario que el gerente ajuste su conducta para responder, apropiadamente también, al nivel actual de la persona. Por ejemplo: tome un subordinado que está trabajando bien actualmente y sin supervisión ni casi dirección. Suponga que de repente se inicia una crisis familiar que empieza a afectar el rendimiento de esta persona en su trabajo. En esta situación puede resultar muy adecuado que el gerente incremente moderadamente tanto el soporte como la conducta directiva hasta que el subordinado recupere el equilibrio.

    Tome por ejemplo; una persona en una posición de contribución individual la cual está altamente motivada y que es competente. Y que por lo tanto puede trabajar sola. Suponga que esta persona es promovida a una posición supervisoria. Aún cuando puede haber sido muy apropiado el dejar trabajar a esa persona por si misma, sola, como un contribuyente individual, ahora que él es un supervisor, (una tarea para la cual acumula poca experiencia), es ciertamente apropiado que el gerente cambie el estilo, proporcionando inicialmente más soporte socio-emocional y luego, lentamente incrementando la cantidad de dirección y supervisión (estilo 4 a estilo 3 y luego a estilo 2).

    Este alto estilo de dirección y soporte debería continuar hasta que la persona sea capaz de asumir todas sus nuevas responsabilidades. En este momento, el moverse desde el estilo 2 al estilo 3 y finalmente al estilo 4 sería lo apropiado si el rendimiento continúa mejorando. Utilizando el mismo estilo de liderazgo que tuvo éxito con esta persona como un contribuyente individual, puede tener un efecto negativo en el presente caso, puesto que es un estilo inapropiado para las necesidades de su presente situación.

    AUTOEVALUACIÓN

    1. Señale algunos enfoques existentes sobre liderazgo, gerencia y administración.

    2. Como definiría Ud. "liderazgo situacional".

    3. Establezca la diferencia entre conducta directiva y conducta de soporte.

    4. Como diferencia Ud. "nivel de madurez o desarrollo del seguidor".?

    5. Cómo se incrementa la capacidad de rendimiento del seguidor?

    6. A que se refiere "el ciclo regresivo"?

    7. A que se refiere el concepto "déjalo solo-zap"?

    8. Cómo se determina el estilo de liderazgo que un líder debería adoptar?

    ACTIVIDADES

    • 1. Complete el instrumento de medición de estilos de liderazgo, siguiendo las instrucciones al respecto.

    • 2. Aplique el instrumento antes mencionado a dos (2) personas que trabajen con Ud., siguiendo las indicaciones que se le darán a tal respecto.

    • 3. Determine el nivel de desarrollo de al menos (2) personas que trabajen bajo su dirección, siguiendo las orientaciones a tal respecto.

    • 4. Que opinión le merecen los resultados obtenidos?

    • 5. Consulte en la bibliografía correspondiente los diversos enfoques existentes sobre liderazgo, gerencia y administración y tráigalos a clase para su discusión.

    • 6. Realice la lectura "Manténgase a la Vanguardia" y traiga a discusión los aspectos más relevantes de la misma.

    Medición de la Efectividad y Grado de Adaptación de un Líder

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    Instrucciones: A continuación se le presentan doce (12) situaciones. Considere que UD. está involucrado en cada una de ellas. Piense lo que haría en cada circunstancia. Luego coloque un círculo en la letra de la alternativa que considere que describiría mejor su conducta en la situación presentada. Seleccione solamente una alternativa.

    No responda a las preguntas como si ellas formaran parte de un examen o en términos de lo que piensa que un líder o un gerente deberían hacer. Responda de la forma en que piensa ha actuado en el pasado en situaciones similares a las señaladas, o de la forma en que actuaría si enfrentara las situaciones descritas.

         Cuando lea cada situación, interprete los conceptos claves de acuerdo con el ambiente o situación en los que piensa más frecuentemente de sí mismo al asumir un papel de liderazgo. Por ejemplo, cuando una pregunta se refiera a subordinados, si piensa que su conducta corresponde a la de un gerente industrial, entonces piense en sus empleados como subordinados. Por otra parte, si piensa que está asumiendo su papel de liderazgo como padre, piense en sus hijos como subordinados; si es como docente, piense en sus estudiantes como subordinados. No cambie su marco situacional de referencia de una pregunta a otra.

         Responda a las preguntas secuencialmente, es decir, responda a la Pregunta Nº 1 antes de responder la Nº 2 y así sucesivamente. No gaste mucho tiempo; conteste a cada pregunta como si estuviera respondiendo a una situación de la vida real. No dé marcha atrás, mantenga su respuesta original.

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    Determinación de la Autopercepción de Estilos de Liderazgo

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    DETERMINACION DE AUTOPERCEPCION DE ESTILOS DE LIDERAZGO

    (ANALISIS)

    1.- Encierre en un círculo las respuestas dadas en cada uno de los ítems.

    2.- Sume las respuestas dadas en las columnas 1, 2 ,3 ,4 y totalice las mismas.

    3.- Si se considera que el total de las respuestas es doce (12), la mayoría de estas deberá ser seis (6) ó más respuestas. En este sentido, se considera que en aquella columna donde tenga seis o más respuestas, es donde predomina su estilo básico de liderazgo de acuerdo a la teoría situacional y en aquella columna donde tenga la siguiente puntuación es su estilo de soporte. Si tiene una puntuación igual en alguna columna tendrá más de un estilo básico o de soporte, según sea el caso. Si presenta una puntuación equilibrada en las columnas, se dice que sus resultados se adaptan a la teoría situacional de liderazgo, sin el predominio de un estilo sobre otro.

    4.- Por ejemplo, si UD. Obtuvo la puntuación siguiente:

    Siete (7) respuestas en la columna uno.

    Tres (3) respuestas en la columna dos.

    Dos (2) respuestas en la columna tres.

    Cero (0) respuestas en la columna cuatro.

    Se puede señalar que su estilo básico es el estilo 1 de dirigir y el estilo de soporte es el estilo 2 de persuadir. Revise las instrucciones dadas en el punto anterior para una mejor interpretación de sus resultados. Es de destacar que las respuestas dadas en la columna 1, representan el estilo 1 de liderazgo (dirigir), las respuestas dadas en la columna 2 , representan el estilo 2 de liderazgo (persuadir), las respuestas dadas en la columna 3 , representan el estilo 3 de liderazgo ( participar ) y las respuestas dadas en la columna 4 , representan el estilo 4 de liderazgo (delegar).

    5.- Ahora, haga lo siguiente:

    Encierre en un círculo las respuestas dadas en cada uno de los ítems, pero esta vez en la siguiente columna donde aparecen las alternativas A, B, C, y D, en donde se encuentran los signos positivos y negativos.

    Luego, totalice las respuestas positivas dadas en cada columna, sin tomar en consideración que va a realizar una suma algebraica, lo que va a efectuar es un simple conteo. El total de respuestas, corresponde a las preguntas que UD. acertó en el instrumento de estilos de liderazgo, seleccionando la opción más adecuada en cada caso.

    6.- Finalmente, haga lo siguiente:

    Independientemente de las respuestas dadas y del análisis efectuado, examine cada uno de los ítems respondidos por Ud en cada alternativa y revise las mejores opciones en cada caso. El instrumento fue diseñado para que se seleccionaran de manera equilibrada cada uno de los estilos de liderazgo, de acuerdo a la teoría situacional de liderazgo, de tal manera que no hubiese predominio de uno sobre otro. Ahora, UD. se encuentra en condiciones de analizar esta teoría y de contestar a la siguiente interrogante ¿Cual es el mejor estilo de liderazgo?

    Escala de Madurez

    Forma de Evaluación del Gerente

         El propósito de esta forma de calificación es el ayudarlo a determinar la madurez de una persona que trabaja para usted. La madurez se refiere al deseo y habilidad de una persona para dirigir su conducta cuando trabaja en una responsabilidad u objetivo particular. Deseo y habilidad son mencionados como madurez psicológica y madurez en el trabajo respectivamente.

         Ya que el nivel de madurez de una persona dependerá del objetivo particular, su tarea será de promover percepciones de la madurez de esa persona al desarrollar cada uno de sus principales objetivos de trabajo. Antes de llenar la forma de evaluación, recuerde sus interacciones en el pasado con esta persona en referencia a calidad de trabajo y actitudes.

    Instrucciones

         Seleccione una persona que se encuentre bajo su responsabilidad. A continuación haga lo siguiente:

    • Seleccione hasta cinco de los principales objetivos de la persona y escríbalos en los espacios para este fin en la parte superior de respuesta.

    • Con respecto al primer objetivo solamente y las cinco dimensiones de madurez en el trabajo y las cinco dimensiones de madurez psicológica. Califique al empleado en cada una, usando la siguiente escala de 8 puntos.

                               8     7     6     5     4     3     2     1

    • Sus calificaciones deberán ser colocadas en las secciones indicadas en la hoja de respuestas.

    • Para dar significado a sus calificaciones en cada dimensión, cada una está definida en ejemplos de madurez "Alta" y "Baja".

    • Asegúrese de basar sus calificaciones en sus percepciones de la conducta de esta persona.

    • Una vez que haya completado ambos juegos de cinco calificaciones, sume sus calificaciones de madurez en el trabajo y madurez psicológica, y coloque los totales en los espacios destinados para ello.

    • Repita la misma tarea de calificaciones para cada objetivo adicional, uno a la vez.

    • Una vez que haya completado las calificaciones lea la sección titulada interpretación de la puntuación y siga las instrucciones para interpretar los puntajes de madurez en el trabajo y madurez psicológica.

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    INTERPRETACIÓN DE LAS PUNTUACIONES

    ¿Qué significan las puntuaciones en términos del estilo apropiado de liderazgo?

    Para poder determinar el estilo de liderazgo más apropiado a emplear con el individuo que Ud. acaba de calificar, complete los pasos descritos a continuación:

    • 1. Use la matriz de datos de la siguiente forma:

    Localice la casilla que contiene la combinación de MADUREZ EN EL TRABAJO Y MADUREZ PSICOLÓGICA que Ud. dio de calificación a este individuo en cada objetivo o responsabilidad. En la esquina inferior izquierda de la casilla se encuentran la designación de madurez general de este individuo para este objetivo o responsabilidad. En la esquina superior derecha de la casilla está el estilo de liderazgo de alta probabilidad para ese nivel de madurez. En algunas de las casillas el nivel de madurez y el estilo apropiado de liderazgo están expresados como un rango, comprendiendo una porción entre dos designaciones específicas.

    2. Coloque las designaciones de madurez general y estilo apropiado de liderazgo en la parte de sumario al final de página para cada objetivo o responsabilidad.

    Suponga Ud. calificó a la persona con 27 puntos en MADUREZ EN EL TRABAJO y 27 puntos en MADUREZ PSICOLÓGICA para un objetivo particular. De acuerdo a la matriz de datos de MADUREZ general de la persona para ese objetivo seria M3 y el más apropiado estilo de liderazgo para ser usado con ella seria E3, participar (Alta conducta de relación, Baja conducta de tarea).

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    Estudio de Casos

    Usted es el director de ventas de una compañía importante de fármacos y cosméticos. El comité ejecutivo recomendó al presidente, y él está de acuerdo, de comenzar un sistema de planificación de gerencia por objetivos durante el presente año.  Este ha sido el rumor entre los altos gerentes durante un tiempo

    Sus gerentes regionales de ventas también han escuchado el rumor. Algunos le preguntaron a UD. sobre el asunto mostrando cierto interés en tanto otros lo desecharon con algunos comentarios sarcásticos. Usted sabe que el sistema no tendrá éxito si los gerentes regionales de ventas no lo apoyan. UD. va a celebrar una reunión trimestral con ellos para revisar las ventas, planificar el próximo trimestre y anunciar oficialmente el nuevo sistema de gerencia por objetivos .Usted ha decidido entrevistarse individualmente con cada uno de los cinco gerentes regionales de ventas antes de esta reunión. Al planificar las entrevistas, usted elabora un perfil para cada gerente.

    Teodoro (Guayana y Oriente)

    • Ha estado con la compañía durante 20 años y en ventas 10.

    • Gerente regional durante 5 años. 

    • Es creativo y solitario.

    • No es bueno para los detalles.

    • Se resiste a mirar demasiado lejos hacia el futuro.

    • Dirige a su personal de ventas por medio de su carisma.

    • Como jefe es un poco cerrado.

    • Se escuchan algunas quejas entre su personal.

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    Roberto (Caracas)

    • Esta siempre entusiasmado y dispuesto a probar cosas nuevas.

    • Gerente regional durante 3 años y obtiene buenos resultados a pesar de que la región tiene una competencia muy reñida.

    • Gran carga de trabajo.

    • Ha estado con la competencia durante 15 años escalando posiciones.

    • Es el único gerente que no ha tenido mucha formación gerencial o experiencia.

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    Miguel (Los Andes)

    • Ha estado con la compañía durante 5 años y tiene solo 1 año

    como gerente regional.

    • Ha surgido rápidamente.

    • Tiene una maestría en administración de empresas.

    • Es el más joven de los gerentes regionales.

    • Hizo una pasantía en la gerencia de planificación corporativa.

    • Trabajó en planificación estratégica.

    • Es bien organizado y orientado hacia las metas.

    • Tiene el apoyo de su personal.

    • Su personal es insuficiente y tiene mucha carga de trabajo puesto que las ventas han bajado recientemente.

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    María (Zulia)

    • Ha estado con la compañía durante 7 años.  

    • Anteriormente estuvo con el competidor durante 5 años.

    • Los siete años los ha dedicado a ventas y fue promovida recientemente a gerente regional asistente.

    • No tiene formación comercial formal.

    • Es buena para el detalle y establece objetivos reales.

    • Es escéptica en cuanto a planificar a largo plazo aunque no cerrada.

    • María mencionó que recientemente asistió a un taller de trabajo sobre gerencia por objetivos que ofreció una compañía externa.

    • Su carga de trabajo es grande debido a que hay mucho personal de venta nuevo.

    • Tiene problemas en su matrimonio.

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    Paola (Centro)

    • Tiene la menor carga de trabajo de todos. 

    • La competencia es débil y las ventas son buenas.

    • Obtuvo también la maestría en administración de empresas

    el año pasado.

    • Estudió por las noches durante tres años.

    • Normalmente ofrece apoyo a los cambios.

    • Trabajadora entusiasta.

    • Sus informes trimestrales son los más difíciles de seguir.

    • Las metas y tareas para los próximos trimestres normalmente requieren de revisión y explicación.

    • Pasó un año trabajando en la gerencia de planificación corporativa.

    • Es creativa.

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    Determinación de Estilos de Liderazgo

    NOTA: El cuadro correspondiente al consenso del grupo, sólo se completará si tiene la oportunidad de comparar sus respuestas con algunos compañeros del curso a través del E-mail o en la discusión en clase.

    Liderazgo Situacional

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    MÓDULO III

    Funciones y habilidades gerenciales

    OBJETIVO TERMINAL

    Al finalizar el desarrollo del módulo, el participante estará en condiciones de:

    Conocer las funciones y las habilidades gerenciales básicas para un liderazgo efectivo en las organizaciones.

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    FUNCIONES GERENCIALES

    Las funciones gerenciales básicas aparecen delimitadas en cualquier texto que trate los temas de liderazgo, gerencia o administración de acuerdo con el enfoque del autor a cada respecto. Por ejemplo, Drucker (p.273), señala que el trabajo del gerente tiene (5) operaciones básicas, juntas determinan la integración de los recursos en un organismo dinámico viable.

    En primer lugar, un gerente fija objetivos. Determina cuales son. Determina cuales deben ser las metas en cada área de objetivos. Decide que hará para alcanzarlos. Confiere efectividad a los objetivos, comunicándolos a las personas cuyo desempeño se necesita para realizarlos. Segundo, un gerente organiza. Analiza las actividades, las decisiones y las relaciones necesarias. Clasifica el trabajo. Lo divide en actividades administrables, y divide además las actividades en cargos administrables. Agrupa estas unidades y para las tareas que deben ejecutarse.

    Luego, un gerente motiva y comunica. Forma un equipo con las personas responsables de las diferentes tareas. Obtiene ese resultado de las distintas tareas prácticas que controla. Lo consigue en sus propias relaciones con los hombres con quienes colabora. Obtiene esos resultados con sus decisiones acerca de la retribución, los cargos y el ascenso de los individuos. Y realiza dichos objetivos gracias a la comunicación constante con sus subordinados y con su superior, así como con sus colegas.

    El cuarto elemento básico del trabajo del gerente es la medición. El gerente establece patrones de medida- y pocos factores son tan importantes para el desempeño de la organización y de todos sus miembros. Procura que cada individuo disponga de criterios de medida concentrados en el desempeño de toda la organización, y que al mismo tiempo concentran la atención en el trabajo del individuo y le ayudan a realizarlo. Analiza, aprecia e interpreta el desempeño. Como en todas las restantes áreas de su trabajo, comunica el sentido de las mediciones y sus hallazgos a los subordinados, los superiores y los colegas.

    Finalmente, un administrador desarrolla a la gente, incluido el mismo. Cada una de las categorías puede subdividirse en subcategorías, y cada subcategorías podría analizarse en una obra especial. Más aún, cada categoría requiere diferentes cualidades y calificaciones.

    Dichter, señala que los gerentes planean, toman decisiones, se comunican. Actúan como guías o como miembros de un grupo. Mantienen sus emociones bajo estricto control. Por encima de todos los gerentes deben ser innovadores y creativos y aceptar al mismo tiempo la suerte y la ayuda de los demás.

    Se ha creído conveniente seguir el enfoque de Dichter, que trata las funciones gerenciales, con el fin de determinar los verdaderos puntos fuertes y débiles en la labor gerencial.

    FUNCIONES MÁS IMPORTANTES PARA UNA EFECTIVA ACCIÓN GERENCIAL

    • 1. TOMA DE DECISIONES: La función más importante de un gerente.

    • 2.  PLANIFICACIÓN: El éxito o el fracaso de un gerente.

    • 3.  CREATIVIDAD: La clave de un gerente para la innovación y la productividad.

    • 4. CONTROL DE EMOCIONES: El campo de batalla de un gerente.

    • 5. MOTIVACIÓN: El camino para el éxito gerencial.

    • 6. TRABAJO DE GRUPO: La mejor herramienta de un gerente.

    • 7. COMUNICACIÓN. El atributo más admirado de un gerente.

    TOMA DE DECISIONES

    (LA FUNCIÓN MAS IMPORTANTE DE UN GERENTE)

    • 1. Estilos gerenciales.

    • 2. Tiempo en la toma de decisiones.

    • 3. Factores que influencian la toma de decisiones.

    • 4. Toma de decisiones apresuradas.

    • 5. Toma de decisiones tardías.

    • 6. Hábitos de trabajo y toma de decisiones.

    • 7. Consecuencias en la toma de decisiones

    ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES

    • Incluya los factores emocionales.

    • Juegue a "Que pasaría si", pero

    • Analice todas las consecuencias posibles

    • Este consciente del mundo cambiante.

    • Arriesgar o no arriesgar.

    • Discutir con asociados dignos de confianza es invaluable.

    • Consulte con la almohada.

    • Inmunícese contra la autocensura.

    PLANIFICACIÓN

    (EL ÉXITO O EL FRACASO DE UN GERENTE

    • 1. Control, tedio y manejo del tiempo.

    • 2. Actitud frente al futuro.

    • 3. Inclinaciones y potencial propio.

    • 4. Ubicación de su posición gerencial.

    • 5. Actitud frente a la demora.

    • 6. Actitud intuitiva del gerente.

    • 7. Como mejorar la planificación.

    COMO MEJORAR LA PLANIFICACIÓN

    • 1. Como delegar autoridad.

    -Dirija su mirada hacia una mejor posición dentro de la organización.

    -Amplíe el campo de acción del trabajo delegado.

    -Analice las técnicas usadas por aquel en quien se delega.

    -Dele a su subalterno un nuevo título.

    • 2. Miedo al Futuro.

    • Mire el futuro como una espiral, como a una concha.

    • Convierta la alta tecnología en su amiga.

    • 3. Piense en forma positiva.

    • 4. Póngale más atención a los estilos de trabajo individuales como a los estados de ánimo.

    • 5. Coleccione recortes sobre descubrimientos recientes para concientizarse a si mismo de los aspectos positivos del futuro.

    CREATIVIDAD

    (CLAVE DE UN GERENTE PARA LA INNOVACIÓN Y LA CREATIVIDAD)

    • 1. Estilo creativo.

    Creatividad técnica y pragmática.

    Creatividad intelectual.




    Creatividad artística.

    Imaginación sin palabras.

    • 2. Estímulo a la creatividad (pensar al revés)

    • 3. Pensamiento lateral y pensamiento vertical.

    • 4. Preguntas fundamentales y respuestas creativas.

    • 5. Actitud frente a los obstáculos

    • 6. La creatividad para el gerente de alto nivel

    -Experimentar

    -Ensayar los extremos

    -Pensamiento dinámico

    EMOCIONES

    (EL CAMPO DE BATALLA DE UN GERENTE)

    • 1. Actitud frente a su trabajo.

    • 2. Actitud frente a la crítica.

    • 3. Actitud frente a la crisis.

    • 4. Actitud frente al riesgo.

    • 5. Sentido del humor.

    • 6. Estado de ánimo.

    MOTIVACIÓN

    (LA MEJOR HERRAMIENTA DE UN GERENTE)

    • 1. Capacidad de colaboración.

    • 2. Capacidad de reconocimiento.

    • 3. Capacidad de adaptación.

    • 4. Comportamiento ético.

    • 5. Imagen interna de la empresa.

    COMUNICACIÓN

    (EL ATRIBUTO MÁS ADMIRADO DE UN GERENTE)

    • 1. Conocimiento de los colaboradores.

    • 2. Interés por los colaboradores.

    • 3. Relaciones en la empresa u organización.

    • 4. Nivel de autoestima.

    AUTOEVALUACIÓN

    • 1. Qué importancia tiene el cumplimiento de las funciones gerenciales básicas en el campo organizacional?

    • 2. ¿Cuál es su opinión entorno a las destrezas gerenciales básicas que se requieren en un gerente?

    • 3. Cuáles son los errores gerenciales más comunes?

    ACTIVIDADES

    • 1. Exposición por equipos de las funciones gerenciales básicas, considerando el cronograma elaborado en la primera semana de actividades y relacionándose con el ámbito laboral.

    2. Exposición individual de alguno (s) de los errores gerenciales, considerando el cronograma elaborado al respecto.

    TOMA DE DECISIONES

    Instrucciones:

    Seleccione, para cada pregunta, la respuesta que exprese mejor su forma de pensar.

    • 1. Usted es un director administrativo. Las ventas de su empresa han venido decayendo considerablemente. El análisis de esta decadencia ha producido resultados contradictorios. Se han presentado diversas explicaciones y soluciones. ¿Cuál aceptaría usted más fácilmente?

    • (a) Un territorio en particular es el responsable de esa caída en las ventas. Estas deben estar bien en las demás zonas.

    • (b) El gerente de ventas de esta zona no se está desempeñando Muy bien y debe ser

    despedido.

    • (c) Algo malo está pasando con la línea de productos y por lo tanto debe efectuarse un cambio.

    • (d) El estado de ánimo de los empleados debe mejorarse ofreciéndoles incentivos y promociones.

    • (e) Esperemos a ver. Esta tendencia negativa puede corregirse por sí misma en corto tiempo.

    • 2. Las cosas marchan bien. Usted le ha tomado la delantera a la competencia y sus colegas están contentos. ¿Cuáles son sus planes para el futuro?

    • (a) Dejar las cosas tal como están.

    • (b) Identificar la razón de su éxito y perfeccionar el método (procedimiento).

    • (c) Buscar ideas progresistas adicionales.

    • (d) Promover a la(s) persona(s) responsable(s) del éxito.

    • 3. Salida de no sabe dónde, de una nueva marca de productos, en competencia directa con la suya, que aparece en el mercado y sus ventas empiezan a crecer (Cuál en su estrategia)

    • (a) Apelo a la lealtad del consumidor, enfatizo la superioridad del producto y espero que pase la tormenta

    • (b)  Discuto la situación con mis socios e investigo la razón por la cual esta situación se presentó y lo que se puede hacer.

    • (c) Desarrollo un producto mejorado sin antes investigar la razón por la cual el competidor logró incursionar en este mercado.

    • (d) Ordeno la elaboración de un estudio sistemático del mercado (la razón de mi error, etc.) Después determinó un plan de acción.

    4. Se tuvieron que incrementar los precios de una línea de productos. El hecho resultó ser una trampa. Contrario a lo que se esperaba, el público opuso resistencia al alza y ahora parece que los precios tendrán que reducirse con el fin de sostener el mercado. ¿Cómo llegó usted a la decisión inicial de aumentar los precios?

    • (a) Involucré a todo el grupo y recogí opiniones

    • (b) Tomé la decisión sólo. Después de todo yo soy el gerente.

    • (c) Le advertí a todos que no funcionaría pero me dejé llevar por el grupo.

    (d) Me opuse abiertamente. Cuando mi predicción se cumplió, les dije: "Yo lo había dicho".

    5. En una reunión en la que tenga que decidir los pasos que se tenían que seguir para remediar una situación, yo.

    • (a) Espero hasta que todos los participantes se hayan expresado al respecto y entonces me uno a la mayoría.

    • (b) Trato de manejar las indecisiones. Presiono para se llegue a una decisión.

    • (c) Les pido a todos los participantes que consignen por escrito sus opiniones y luego me uno a la mayoría, inclusive si no estoy de acuerdo.

    • (d) Calculo mi tiempo para tomar una decisión importante y les pido a los demás que hagan lo mismo. Nos reunimos unos días después para llegar a una decisión.

    6. Usted tiene que escoger rápidamente entre tres estilos para su colección de primavera. ¿Cuál escogería?

    • (a) Un estilo muy elegante, supermoderno, que quizás no se venda muy bien, pero que ayudará a la imagen del almacén.

    • (b)  Un estilo moderno que lógicamente está hecho para impresionar.

    • (c) Un estilo conservador, bastante elegante.

    7. Usted necesita un asistente para su labor profesional. ¿Qué tipo de persona contrataría?

    • (a) Brillante, rápida, pero poco metódica.

    • (b) Competitiva, creativa, interesada en progresar.

    • (c) Muy confiable, capaz de trabajar independiente, pero que rara vez aporta ideas originales.

    8. ¿Cómo decoraría su oficina?

    • (a) Con un diseño, unos colores y unos muebles novedosos.

    • (b) De acuerdo con mi personalidad; si soy introvertido, con pequeños modelos; si soy extrovertido, con grandes diseños.

    • (c) En forma funcional, moderna y con buen gusto.

    9. Usted acaba de conocer a tres nuevos empleados. ¿A cuál de ellos invitaría primero a almorzar?.

    • (a) A la persona amigable, tímida y reservada.

    • (b) A la persona que no está sujeta a tradiciones.

    • (c) A la persona fuerte, segura de sí misma y con éxito.

    10. Le han ofrecido tres nuevos empleos. ¿Cuál escogería?.

    • (a) Aquel que le ofrece libertad y un gran desafío, pero no mucha seguridad.

    • (b) Aquel que es estable, seguro y muy interesante.

    • (c) Aquel que le brinda la oportunidad de trabajar con un gran profesor.

    11. Usted se ha ganado un bono de 30 millones de Bs. ¿En qué se gastaría el dinero?.

    • (a) En la compra de un carro.

    • (b) En unas vacaciones especiales.

    • (c) En la compra de un apartamento.

    12. Usted trabaja en la elaboración de productos horneados de calidad. Una empresa de bebidas especializada en un nuevo proceso para hacer jugos está a la venta y puede adquirirse con una inversión relativamente baja. ¿Cuál de las siguientes opciones refleja su punto de vista?

    • (a) En vista de que las dos empresas se relacionan con el campo de gastronomía, podría aumentar considerablemente los ingresos de mi empresa sin hacer gastos excesivos.

    • (b) Tengo serias dudas con respecto al interés que pueden tener estas bebidas para mí o para mis socios.

    • (c) Podría contratar un experto en bebidas para que elabore un informe de las ventajas y desventajas de adquirir la empresa.

    • (d) Tengo la impresión de ser desleal a mi empresa cuando gasto mi tiempo pensando en otra.

    13. Uno de sus socios se ha visto continuamente involucrado en problemas de tipo personal. Esta persona tiene excelentes cualidades pero no puede evitar esa propensión a los problemas lo que a menudo afecta la calidad de su trabajo. Debe hacerse algo al respecto.

    • (a) Esto es una empresa y no una clínica psicoterapéutica; tendré que dejarlo ir.

    • (b) Si el socio logra superarse podríamos tener un miembro valioso en nuestro equipo. Solicitaré que se le ayude.

    • (c) Estableceré una fecha límite y si logra sobreponerse, lo olvidaré.

    • (d) Es probablemente nuestro ambiente la causa del problema; dejaré que se vaya pero le daré una muy buena recomendación.

    14. Su departamento ha comprado algunos equipos. Después de efectuada la operación, usted se da cuenta de que se pagó en exceso, mejor dicho, que la persona encargada de la compra lo hizo. Usted llama a esa persona para que le explique el error. ¿Cuál de estas explicaciones estaría más dispuesto a aceptar?

    • (a) El vendedor estaba en una situación realmente difícil. Quise ayudarlo haciéndole un pedido.

    • (b) Lo siento. Pagaré la diferencia de mi propio bolsillo.

    • (c) Pensé que realmente eran productos de la mejor calidad.

    • (d) Estoy convencido de que tendremos un servicio mejor del que ofrecen los fabricantes que venden más barato.

    15. A la esposa de uno de sus mejores clientes, le gusta un modelo especial de vajilla. No es rentable para su compañía continuar con ese modelo. ¿Qué hace usted?

    • (a) Le informo al cliente que no podemos mantener este modelo en la bodega por más tiempo, solamente para su esposa.

    • (b) Me doy cuenta que le rompería el corazón al no poder reemplazarle las piezas de ese modelo y por lo tanto lo fabrico especialmente para ella, sin importar los costos.

    • (c) Disminuyo los costos de fabricación de ese modelo, como costo de promoción.

    • (d) Le solicito al cliente que pague el excedente de los gastos.

    16. Uno de sus socios se sometió a una operación complicada y ahora esa persona es menos valiosa para la empresa porque no puede permanecer largo tiempo en la oficina ni puede viajar. ¿Qué haría usted?

    • (a) Le consigo un trabajo más fácil y conservo al empleado

    • (b) Muy a pesar mío dejo que la persona se vaya.

    • (c) Le ofrezco una pensión y un retiro anticipado.

    • (d) Conservo esta persona dentro del personal como un incentivo para los otros empleados.

    17. Le han propuesto a usted viajar al extranjero para ocupar una vacante como gerente de la sucursal de su empresa. Existen buenas condiciones de trabajo y posibilidades de promoción. ¿Cuál es su reacción?

    • (a) Tengo que consultarlo con mi familia, amigos y/o familiares.

    • (b) Preferiría no aceptar. Significa un trastorno demasiado grande.

    • (c) Si, claro. Yo voy. Me parece una magnífica oportunidad.

    • (d) Todo depende de las circunstancias. Lo pensaré.

    18. Pensando en los dos últimos años y recordando algunas de sus decisiones, ¿Cuántas de ellas modificaría ahora?

    • (a) 1 a 3

    • (b) 4 a 8

    • (c) 9 a 12

    • (d) 13 o más

    19. Si usted o sus socios hubieran conocido las consecuencias, ¿Cuál de estas decisiones habría tomado de diferente manera?

    • (a) Contratación de una persona diferente

    • (b) No haberse asociado con otra empresa

    • (c) No haber prestado dinero a ciertos clientes

    • (d) Transporte de otro tipo de mercancía.

    20. ¿Qué es lo que más probablemente haría usted antes de tomar una decisión?

    • (a) Actúo intuitiva y rápidamente

    • (b) Siempre pienso mucho mis decisiones

    • (c) Hago un bosquejo en la mente o por escrito de todas las consecuencias posibles.

    • (d) Discuto todas las posibilidades con mis socios y buenos amigos.

    21. Usted por fin terminó ese informe que estaba pendiente hace mucho tiempo. ¿Cómo se siente?

    • (a) ¿Cuál era todo el alboroto?

    • (b) ¡Aleluya!

    • (c) Me hubiera gustado no haber actuado tan rápido.

    • (d) Lo único que espero es la próxima crisis

    22. Un buen amigo le dice las verdaderas razones por las cuales usted pospone las actividades y las decisiones.

    • (a) Me encanta ser el centro de atención

    • (b) Estoy verdaderamente temeroso de manejar el problema

    • (c) Podría cambiar, si realmente quisiera

    • (d) Tenía la esperanza oculta de que alguien más se ocupara del asunto.

    23. Usted tiene que organizarse. ¿Cuáles de estas labores lo harían sentir más culpable si lo pospone?

    • (a) El informe financiero

    • (b) Los preparativos para las vacaciones

    • (c) Convocar una junta directiva

    • (d) Despedir un empleado

    24. ¿Cómo cree usted que se sentiría después de que por fin hizo lo que se suponía tenía que hacer?

    • (a) Un poco decaído

    • (b) Orgulloso

    • (c) La próxima vez no esperaré

    • (d) Probablemente me demore también la próxima vez

    25. Existen varios tipos de dilación. A algunas personas les gusta tener el escritorio limpio y no tener asuntos pendientes, otras piensan que un escritorio limpio es signo de compulsión. Marque la respuesta con la cual estén más de acuerdo.

    • (a) Yo sé que eso es así debido a mi propia observación.

    • (b) Eso es cierto. Pero no puedo dejar que ese hecho maneje mis actividades

    • (c) Con un poco de esfuerzo puedo cambiar mi personalidad considerablemente.

    • (d) Eso es un escándalo. Posponer los asuntos en sólo un mal hábito.

    26. Usted está discutiendo continuamente con un colega. No importa el tiempo que se le dé, el trabajo siempre se termina unos pocos días después. Estos retrasos causan molestias en todo el departamento. ¿Cuál explicación estaría más dispuesto a aceptar?

    • (a) Yo puedo hacer solamente algunas de todas las cosas. Tengo que decidir qué es lo primero.

    • (b) Creo que tenía miedo de manejar el asunto.

    • (c) Usted tiene toda la razón. Realmente trataré de ser cumplido de ahora en adelante.

    • (d) ¿Cuál es el gran problema? Una pequeña demora no cambia nada siempre y cuando el trabajo se haga.

    27. En la pared de la oficina de uno de sus colegas hay un letrero: "Lo hice yo mismo". ¿Cuál es su reacción?

    • (a) Este es mi tipo de persona, porque yo también pienso así.

    • (b) ¡Qué arrogancia!

    • (c) Parece ser una persona muy orgullosa. Me pregunto si aceptaría ayuda.

    • (d) Generalmente hacerlo yo mismo es lo más rápido.

    28. Usted ha participado en un proyecto de gran éxito. ¿Qué es lo que hace sentir más orgulloso?

    • (a) Mis ideas tomaron el buen camino. Yo mismo encontré la mayoría de las soluciones

    • (b) Aprendí mucho de mis colegas y me conseguí muchos amigos.

    • (c) Los problemas los solucionamos todos en conjunto. Fue un equipo maravilloso.

    • (d) Tuvimos paciencia

    29. Si usted fuera músico, se vería como

    • (a) Director

    • (b) Miembro de un trío o cuarteto

    • (c) Miembro de una gran orquesta

    • (d) Solista

    30. Usted está admirando las pirámides o una gran obra de arquitectura. ¿En qué cree usted que pensaría mientras mira los objetos?

    • (a) ¿Qué maravilla de arquitecto o ingeniero los que diseñaron este proyecto!

    • (b) Este ingeniero supo cómo organizar el trabajo y logró la cooperación de los compañeros de trabajo.

    • (c) ¡Me imagino la cantidad de gente que tuvo que trabajar en esta obra para poderla terminar!

    • (d) ¡Cuántos años se gastarían para hacer este trabajo!

    31. A usted se le asignó el trabajo de establecer un horario para un funcionamiento eficiente de un tren de pasajeros, de remodelar una casa o de reorganizar el departamento de publicidad de su oficina. ¿Qué hace primero?

    • (a) Me encierro en una oficina o en un estudio y pienso en la totalidad del proyecto. Después distribuyo las labores.

    • (b) Reúno a los posibles colaboradores y les solicito que contribuyan con sus ideas y que después se reúnan conmigo.

    • (c) Organizo el trabajo en diferentes especialidades y habilidades y hago responsable a una persona para cada área en particular.

    TOMA DE DECISIONES (HOJA DE RESPUESTAS)

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    TOMA DE DECISIONES

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    PUNTAJE E INTERPRETACIÓN

    (TIEMPO EN LA DECISIÓN)

    Con el fin de ayudarle a saber qué tipo de persona es usted cuando toma decisiones, nos vamos a burlar un poco de usted. No estamos tan interesados en las decisiones en sí como en la forma en que las tomó. Ahora revise cada una de las respuestas y complete la siguiente información en el Cuadro 1 que se presenta. Recuerde, cada decisión debe tratarse como si fuera real.

    • 1. En la columna titulada "Tiempo", escriba el tiempo que gastó en tomar la decisión, en minutos o segundos.

    • 2. En la columna siguiente, señale hasta qué punto tuvo usted en cuenta los pro y los contras.

    • 3. Ahora marque su estado de ánimo después de decidir, desde muy relajado hasta muy tenso.

    • 4. Enseguida registre qué tan seguro está usted de su respuesta: ¿está seguro o aún tiene dudas?

    • 5. En la última columna, evalúe su reacción si se le dijera que debería haber escogido otra respuesta, es decir, que su decisión fue incorrecta. ¿Usted se disgustaría, se pondría a la defensiva, estaría dispuesto a mantener su posición o estaría dispuesto a reconsiderarla?

    Sume los puntajes de cada columna y divida por 6. El resultado es su puntaje promedio para cada columna.

    En el cuadro de perfil de toma de decisiones (Cuadro 2), marque el puntaje promedio de cada columna con un punto o una cruz en la línea vertical. La gráfica resultante le dará un interesante perfil de su toma de decisiones.

    No hay respuestas "buenas" o "malas" Si usted es cuidadoso al tomar decisiones, puede hacerlo bien en general, especialmente si puede defender su posición.

    CUADRO 1

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    CUADRO 2

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    Cuadros 1 y 2

    TOMA DE DECISIONES (MATRIZ DE CORRECCIÓN)

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    ANALISIS DEL INSTRUMENTO DE TOMA DE DECISIONES.

    INSTRUCCIONES: Lea detenidamente cada una de las preguntas del instrumento tomado del texto Es UD. Un Buen Gerente de Ernest Dichter y respóndalas en el cuadro de respuestas que se presenta, señalando con una equis (x) la alternativa seleccionada y luego, siga los pasos siguientes:

    1.- Revise el cuadro correspondiente a la matriz de corrección y encierre en un círculo la alternativa seleccionada por UD (excepto las alternativas correspondientes a las preguntas 6 a 11).

    2.- Lea las instrucciones referidas al tiempo en la decisión (puntaje e interpretación) y complete los cuadros 1 y 2 que se le presentan. Deberá elaborar la gráfica resultante de su perfil de decisiones relacionado con el grado de seguridad en si mismo. Interprete la curva y su resultado , en el mismo orden de la gráfica .No responda a la columna tiempo en la decisión.

    3.- Consulte el cuadro resumen de toma de decisiones referido a las características, la decisión y las preguntas que miden las decisiones tomadas, para responder al análisis de su perfil de toma de decisiones.

    4.- Analice su estilo gerencial, si es especulativo, tímido ó indeciso (preguntas 1 al 5): si obtuvo una mayoría de tres respuestas en alguno de dichos estilos. Si presenta igual puntaje en alguno de ellos, tendrá dos o más estilos gerenciales. Interprete su resultado.

    5.- Analice ahora, el grado de control de las emociones en el momento de tomar decisiones (preguntas 12 a 16). Si decide con la cabeza, con el corazón o de manera equilibrada. Sume los puntajes obtenidos en las respuestas que encerró en un circulo e interprétalos en función del puntaje alcanzado.

    6.- Ahora, realice el análisis correspondiente al control de las consecuencias en el momento de tomar decisiones, si dice si en forma precipitada, es racional en el uso del no o se mantiene en equilibrio. En esta oportunidad, sume los puntajes obtenidos en las preguntas 17 a 20 e interprete su resultado.

    7.- Analice su actitud dilatora , si necesita ayuda porque es un dilator permanente, utiliza la razón para posponer una decisión o si se mantiene en equilibrio. Sume los puntajes obtenidos en las preguntas 21 a 26 e interprételos de acuerdo con la puntuación alcanzada.

    8.-Finalmente, sume los puntajes obtenidos en las preguntas 27 a 31 e interprételos de acuerdo con la puntuación alcanzada. . En esta oportunidad las decisiones se refieren a sus hábitos de trabajo en el momento de tomar decisiones, si piensa en si mismo, en los demás o si mantiene una posición de equilibrio. Señale su resultado.

    INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS

    Después de realizado el anterior análisis, UD., debe remitir únicamente sus resultados a través del grupo de discusión, señalándolos en el mismo orden de la matriz de interpretación: cual fue su estilo gerencial; el grado de seguridad en si mismo, acompañado de la gráfica resultante; su grado de control de emociones; el control de las consecuencias; su actitud dilatora y sus hábitos de trabajo. No necesita anexar ninguno de los cuadros (ni la hoja de respuestas ni la matriz de corrección).

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    MÓDULO IV

    Comunicación, conflicto y liderazgo

    OBJETIVO TERMINAL

    Al finalizar el desarrollo del módulo, el participante, estará en condiciones de: Establecer la relación entre los procesos de comunicación, conflicto, liderazgo y gerencia.

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    INSTRUMENTO DE THOMAS KILMAN

    ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTO

    INSTRUCCIONES:

    Considere situaciones en que encuentre que sus deseos difieren de los de otra persona. Como responde generalmente a dichas situaciones?.

    En las siguientes páginas encontrará varios enunciados que describen posibles comportamientos al reaccionar ante estas diferencias. Para cada par de enunciados, favor de circular la A o B que corresponda al enunciado que sea más característico de su propio comportamiento.

    En muchos casos ni el enunciado A ni el B será muy representativo de su comportamiento, pero en este caso, favor de escoger aquel que describe la reacción que más probablemente tendría usted.

    • 1. a. En ocasiones dejo a otro que asuma la responsabilidad de resolver el problema.

    b. En lugar de negociar sobre los aspectos en que no estamos de acuerdo, yo trato de enfatizar los puntos en lo que si estamos de acuerdo.

    • 2. a. Trato de encontrar una solución en que ambos transigimos.

    b. Intento manejar todos mis intereses, así como también todos los intereses de la otra persona.

    • 3. a. Habitualmente intento alcanzar mis metas con firmeza.

    b. Intento apaciguar los sentimientos de la otra persona y conservar nuestra relación.

    • 4. a. Trato de encontrar una solución en que ambos transigimos.

    b. Algunas veces sacrifico mis propios deseos por los deseos de la otra persona.

    • 5. a. Consistentemente busco la ayuda de la otra persona para encontrar una solución.

    b. Trato de hacer lo que sea necesario para evitar tensiones inútiles.

    • 6. a. Trato de evitar crearme una situación desagradable.

    b. Trato de triunfar en mi postura.

    • 7. a. Intento posponer el asunto hasta que tenga tiempo para pensarlo.

    b. Renuncio a ciertos puntos para ganar a otros.

    • 8. a. Generalmente soy firme en la persecución de mis metas.

    b. Intento expresar abiertamente todas las preocupaciones y problemas de inmediato.

    • 9. a. Siento que no siempre vale la pena preocuparme por las diferencias.

    b. Me esfuerzo por ganar mis metas.

    • 10. a. Soy firme para lograr mis metas.

    b. Intento encontrar una solución en que ambos transigimos.

    • 11. a. De inmediato intento sacar a la luz todos los problemas.

    b. Intento apaciguar los sentimientos de la otra persona y conservar nuestra relación.

    • 12. a. En ocasiones evito expresar opiniones que puedan crear controversia.

    b. Lo dejo que conserve algo de su posición si el me deja conservar algo de la mía.

    • 13. a. Propongo transigir.

    b. Presiono para dejar bien clara mi posición.

    • 14. a. Explico mis ideas a la otra persona y le pido que me explique las suyas.

    b. Intento demostrar la lógica y beneficios de mi postura.

    • 15. a. Me pongo en el lugar de la otra persona para comprenderlo bien.

    b. Prefiero meditar concienzudamente antes de decidir que hacer.

    • 16. a. Cedo en algunos puntos con tal de dejar satisfecha a la otra persona.

    b. Defiendo con ahínco mi postura.

    • 17. a. Usualmente persigo mis metas con firmeza.

    b. Intento hacer lo que sea necesario para evitar tensiones inútiles.

    • 18. a. Dejo que la otra persona sostenga su punto de vista si esto la hace feliz.

    b. Dejo que la otra gane algunos argumentos si me permite ganar a mí algunos de los míos.

    • 19. a. De inmediato intento sacar a la luz todos los intereses y problemas.

    b. Intento posponer los problemas hasta que ha tenido tiempo de pensar.

    • 20. a. De inmediato intento tratar nuestras diferencias.

    b. Intento encontrar una justa combinación de puntos ganados y perdidos para ambos.

    • 21. a. Al abordar las negociaciones, intento ser considerado hacia los deseos de la otra persona.

    b. Siempre me inclino a tener abierta solución de problema.

    • 22. a. Intento encontrar una postura intermedia entre su opinión y la mía.

    b. Afirmo mis deseos.

    • 23. a. Con frecuencia me interesa mucho satisfacer todos nuestros deseos.

    b. En ocasiones dejo que otros asuman la responsabilidad de resolver el problema.

    • 24. a. Si la opinión de la otra persona parece ser muy importante para él, intentaría cumplir con sus deseos.

    b. Intento hacerlo transigir.

    • 25. a. Intento mostrarle la lógica y los beneficios de mi postura.

    b. Al abordar las negociaciones, intento ser considerado hacia los deseos de la otra persona.

    • 26. a. Propongo que ambos transijamos.

    b. Casi siempre me interesa satisfacer todos nuestros deseos.

    • 27. a. En ocasiones evito asumir posturas que puedan crear controversias.

    b. Dejo que la otra persona sostenga sus puntos de vista si esto lo hace feliz.

    • 28. a. Usualmente persigo mis metas con firmeza.

    b. Usualmente busco la ayuda de la otra persona para encontrar una solución.

    • 29. a. Propongo que ambos transijamos.

    b. Siento que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias.

    • 30. a. Intento no lastimar los sentimientos de la otra persona.

    b. Siempre comparto el problema con la otra persona, con el fin de llegar a una solución.

    TABULACIÓN DEL CUESTIONARIO

    T.K.

    Monografias.com

    TABULACIÓN DEL CUESTIONARIO

    T.K.2

    Monografias.com

    CONFLICTO DE LAS ORGANIZACIONES

    Material de Apoyo elaborado por el Dr. Roque Julio Alfonso de la Universidad Simón Bolívar, División de Educación Continua.

    LOS CINCO ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO

    El instrumento de manejo de conflicto está diseñado para evaluar el comportamiento de una persona en situación de conflicto. Las "Situaciones de Conflicto" son situaciones en las que los intereses de dos personas parecen ser incompatibles. En dichas situaciones, se puede describir el comportamiento de una persona con base en dos dimensiones (1) afirmación, el grado hasta el cual una persona intenta satisfacer sus propios intereses y (2) cooperación, el grado hasta el cual la persona intenta satisfacer los intereses de la otra persona. Estas dos dimensiones básicas de comportamiento pueden usarse para definir cinco métodos específicos de manejar el conflicto. Estos cinco métodos o estilos para manejar el conflicto se muestran en la siguiente gráfica.

    ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO

    Monografias.com

    COMPETIR

    Es se afirmativo y no cooperar. Cuando la persona trata de satisfacer sus propios intereses a costa de la otra persona. Este es un estilo orientado al poder, en el que la persona usa cualquier tipo de poder que le parezca apropiado para ganar en su postura su habilidad de argumentar, su rango, sus sanciones económicas.

    COMPLACER

    Es no ser afirmativo y se cooperador, lo opuesto de competir.

    Al complacer, la persona se olvida de sus propios intereses para satisfacer los intereses de la persona; existe un elemento de sacrificio en este estilo. El complacer puede tomar la forma de una generosidad desinteresada o caritativa, obedeciendo las órdenes de la otra persona cuando preferiría no hacerlo o cediendo al punto de vista de los demás.

    EVADIR

    Es no ser afirmativo y no ser cooperador la persona no satisface de inmediato sus propios intereses ni tampoco los intereses de otra persona. No maneja el conflicto. La evasión puede significar sacarle la vuelta diplomáticamente a un problema, posponiéndolo hasta un momento más adecuado o simplemente retirarse de una situación amenazadora.

    COLABORAR

    Significa ser tanto afirmativo como cooperador. Lo opuesto de la evasión. Colaborar implica un intento de trabajar con la otra persona para encontrar alguna solución que satisfaga plenamente los intereses de ambas personas. Significa profundizar en un problema con el fin de identificar los intereses subyacentes de las dos personas y encontrar una alternativa que satisfaga los intereses de ambos.

    Colaboración entre dos personas puede ser la exploración de un desacuerdo para aprender de las ideas del otro, concluyendo por resolver alguna condición que de otra forma los haría competir por los recursos o confrontándose para tratar de encontrar una solución.

    TRANSIGIR

    Significa un punto intermedio entre afirmación y cooperación. El objetivo en este caso es encontrar alguna solución adecuada y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes. Se encuentra también entre el competir y el complacer, al transigir se renuncia más que al competir, pero menos que al complacer. De la misma manera, al transigir las personas atacan un problema más directamente que cuando evaden, pero no lo exploran con tanta profundidad como cuando existe colaboración. Transigir puede significar dividir las diferencias, intercambiar concesiones o buscar una rápida postura intermedia.

    LA INTERPRETACIÓN DE SUS PUNTUACIONES

    Habitualmente, después de recibir los resultados de cualquier prueba, la gente desea saber: "Cuáles son las respuestas correctas?" En el caso del comportamiento para manejar conflictos, no existe ninguna respuesta correcta y universal. Los cinco estilos son útiles en algunas situaciones: cada uno representa un conjunto de habilidades sociales sumamente útiles. Nuestro sentido común convencionalmente reconoce que con frecuencia "dos cabezas son mejor que una" (colaboración). Pero también nos dice, "hay que matar al enemigo con amabilidad "(complacer), "dividan las diferencias" (transigir), "no hay que involucrarse", (evadir), "la fuerza vencerá" (compartir). La efectividad de un estilo dado para el manejo de conflicto depende de los requerimientos de la situación específica y la habilidad con la cual se utilice el estilo. Cada uno de nosotros es capaz de aplicar los cinco estilo de manejar el conflicto: ninguno de nosotros puede decir que tiene solamente un único y rígido estilo para manejar el conflicto. Sin embargo, cualquier persona emplea algunos estilos mejor que otros y por lo tanto, tiende a depender de aquellos que maneja mejor, ya sea debido a temperamento o a su experiencia.

    Por lo tanto, el comportamiento que una persona manifiesta ante una situación es el resultado tanto de su predisposición personal como de las necesidades de la situación en la que se encuentra.

    El instrumento para manejo de Conflicto de Thomas – Kilman está diseñado para evaluar esta combinación de estilo.

    Con el fin de ayudarle a evaluar que tan apropiado es el uso de estos cinco estilos en sus situaciones, se ha preparado una lista de varias aplicaciones para cada estilo – con base en lista que ha sido elaborado por presidentes de empresas. Su puntuación, ya sea alta o baja, puede simplemente indicar la utilidad de ese comportamiento en su situación. Sin embargo, también existe la posibilidad de que su habilidad social le conduzca a depender de algún manejo de conflicto más o menos de lo necesario. Con el fin de ayudarle a tomar esta determinación, también se ha listado algunas preguntas de diagnóstico que representan señales de advertencia para el uso excesivo o insuficiente de cada estilo.

    A. Competir

    Aplicaciones:

    • 1. Cuando es de vital importancia una acción rápida y decidida, por ejemplo, una emergencia.

    • 2. En problemas importantes en donde debe implementarse alguna acción impopular, por ejemplo, reducción de costo, aplicación de reglamentos desagradables, disciplina.

    • 3. En asuntos vitales para el bienestar de la compañía cuando usted sabe que tiene razón.

    • 4. Para protegerse a usted mismo contra personas que se aprovechan de comportamiento no-competitivo.

    Si su puntuación fue alta:

    • 1. Está usted rodeado de hombres conformistas? (En caso afirmativo, quizás se deba a que han aprendido que no es muy conveniente para ellos estar en desacuerdo con usted o han renunciado a intentar influir en usted. Esto puede aislarlo de la información).

    • 2. Tienen temor sus subordinados a admitir su ignorancia o inseguridad ante usted? (En la atmósfera competitiva, uno debe luchar con influencia y respeto- lo que significa actuar con seguridad y confianza de la que uno siente. El resultado final es que la gente se vuelva menos capaz de pedir información y opiniones-no menos capaces de aprender).

    Si su puntuación fue baja:

    • 1. Con frecuencia se siente impotente para manejar situaciones?

    • 2. (Esto quizás se deba a que no está consciente del poder que tiene, o es inepto en su aplicación o se siente incómodo con la idea de usarlo. Esto puede obstaculizar su efectividad limitando su influencia).

    • 3. Tiene usted dificultad para asumir una postura firme, aún y cuando sabe que es necesario?.

    Alguna veces nuestra consideración por los sentimientos o ansiedad de los demás respecto al uso del poder, nos hacen vacilar, lo que puede significar posponer la decisión y aumentar el sufrimiento y/o resentimiento de los demás).

    B. Colaborar:

    Aplicaciones:

    • 1. Encontrar una solución integral, cuando los intereses de ambas son demasiado importantes como para transigir.

    • 2. Cuando su objetivo es aprender por ejemplo, probando sus propios supuestos, comprendiendo el punto de vista de los demás.

    • 3. Tomar las ideas de varias personas con diferentes perspectivas para solucionar un problema.

    • 4. Obtener el compromiso de los demás incorporando sus intereses en una decisión consensual).

    • 5. Trabajar para superar resentimientos que hayan estado interfiriendo con una relación interpersonal.

    Si su puntuación fue alta.

    • 1. Se pasa usted el tiempo discutiendo asuntos con profundidad cuando no es necesario?

    La colaboración se lleva tiempo y energía, quizás los recursos organizacionales más escasos de todos. Los problemas triviales no requieren de soluciones óptimas y no todas las diferencias personales necesitan discutirse. El exceso de colaboración y toma de decisiones consensúales en ocasiones representan un deseo de minimizar riesgo al repartir la responsabilidad de una decisión o al posponer alguna acción.

    • 2. El comportamiento colaborador de usted no produce una respuesta de colaboración de parte de los demás?.

    (El comportamiento colaborador que se manifiesta en forma exploratoria y tentativa puede facilitar que los demás ignoren las solicitudes de colaboración o se aprovechen de la confianza y la apertura.

    Quizás esté ignorando señales que indican la presencia de actitudes defensivas, resentimientos, impaciencia, competencia o interés conflictivo.

    Si tu puntuación fue baja:

    • 1. Es difícil para usted percibir las diferencias como oportunidad de obtener ganancias mutuas –como oportunidades para aprender y resolver problemas? (Aunque con frecuencia existe aspectos amenazadores o improductivos del conflicto, un pesimismo indiscriminado puede evitar que usted vea posibilidades de colaboración y así privarse de alcanzar las ganancias y satisfacciones mutuas que acompañan a la colaboración exitosa).

    • 2. Sus subordinados no se comprometen a sus decisiones o políticas? (Quizás sus propios intereses nos estén tomando en cuenta en dichas decisiones o políticas).

    C. Transigir

    Aplicaciones:

    • 1. Cuando las metas son modernamente importantes pero no vale el esfuerzo o la posible alteración de algunos estilos afirmativos.

    • 2. Cuando dos oponentes con igual poder están firmemente comprometidos a metas mutuamente excluyentes como en las negaciones sindicales.

    • 3. Para obtener un arreglo temporal a problemas complejos.

    • 4. Para llegar a soluciones rápidas cuando existen presiones de tiempo.

    • 5. Como colaboración no tiene éxito.

    Si su puntuación fue alta:

    • 1. Se concentra usted tanto en las técnicas prácticos del transigir que algunas veces pierde de vista problemas más importantes – de principios, valores, objetivos a largo plazo o bienestar de la empresa?

    • 2. Las negaciones y transacciones se enfatizan tanto que se crea la cìnica atmósfera de un juego cuestionable?

    Dicho clima podría debilitar la confianza interpersonal y desviar la atención de los méritos del asunto que se discute)

    Si su puntuación fue baja:

    • 1. Se siente usted demasiado sensible o perturbado para ser efectivo en una situación de negociación?.

    • 2. Se le dificultad a usted hacer concesiones?

    (sin ésta válvula de seguridad, puede tener problemas para retirarse con gracia de argumentos mutuamente destructivos, luchas de poder, etc.)

    D. Evadir

    Aplicaciones:

    • 1. Cuando un problema es trivial o de importancia solamente pasajera, o cuando otros asuntos más importantes están presionando.

    • 2. Cuando no percibe probabilidad de satisfacer sus intereses, cuando tiene poco poder o se siente frustrado por asuntos o circunstancias que sería muy difícil de cambiar (políticas nacionales de otra persona, etc.).

    • 3. Cuando el daño potencial de confrontar un conflicto excede de los beneficios de su solución.

    • 4. Para dejar que la gente se calme para reducir tensiones hasta un nivel productivo y para recuperar la perspectiva y ecuanimidad.

    • 5. Cuando la recopilación de la información excede a las ventajas de tomar una decisión inmediata.

    • 6. Cuando otro pueden resolver el conflicto más efectivamente.

    • 7. Cuando el problema parezca periférico o sistemático de otro problema más básico.

    Si su puntuación fue alta:

    • 1. Sufre la coordinación con los demás debido a que la gente no puede fácilmente recibir sus opiniones respecto a los problemas.

    • 2. Parece con frecuencia que la gente anda con demasiado cautela? (En ocasiones una cantidad exagerada de energía se dedica a la cautela y la evasión de problema, indicando la necesidad de que se confronten y se resuelvan.

    • 3. Se toma las decisiones respecto a problemas importantes en forma descuidada.

    Si su puntuación fue baja:

    • 1. Lastima usted los sentimientos de otras personas y crea hostilidades? (Quizás necesite más discreción al confrontar problemas o más tacto al plantear problemas en forma que no sea amenazadora. El tacto es parcialmente el arte de evitar aspectos potencialmente perturbadores de un asunto).

    • 2. Con frecuencia se siente agotado o abrumado por varios problemas? (Quizás necesita dedicar más tiempo a establecer sus prioridades, decidir que asuntos son relativamente poco importantes y quizás delegarlo a otras personas).

    E. Complacer

    Aplicaciones

    • 1. Cuando comprende usted que está equivocado- para permitir que se escuche una mejor opinión, para aprender de los demás y para mostrar que es usted razonable.

    • 2. Cuando el asunto es mucho más importante para la otra persona que para usted, para satisfacer las necesidades de los demás, y como un gesto de buena voluntad para ayudar a mantener una relación de cooperación.

    • 3. Para acumular créditos sociales para problemas posteriores que sean importante para usted.

    • 4. Cuando una competencia continua solamente dañaría su causa, cuando su oponente es superior y usted está perdiendo.

    • 5. Cuando sea especialmente importante conserva la armonía y evitar rupturas.

    • 6. Para ayudar en el desarrollo administrativo de los subordinados permitiéndoles que experimenten y que aprendan de sus errores.

    • 7. Para ayudar en el desarrollo administrativo de los subordinados permitiéndoles que experimenten y que aprendan de sus errores.

    Si su puntuación fue alta:

    • 1. Siente usted que su propias ideas e intereses no reciben la atención que merece? (Someterse demasiado a los intereses de los demás puede privarlo a usted de su influencia, respeto y reconocimiento. También priva a su organización de sus contribuciones potenciales).

    • 2. Se descuida la disciplina.

    (Aunque la disciplina por disciplina nada más puede ser de poco valor, la implementación de ciertas reglas, procedimientos y asignaturas puede ser de importancia decisiva para su organización).

    Si su puntuación fue baja:

    • 1. Tiene dificultad para crear buena voluntad de los demás?. (El complacer en asuntos menores que son importantes para los demás es un gesto de buena voluntad).

    • 2. Con frecuencia otras personas los consideran poco razonables?

    • 3. Es difícil para usted admitir que está equivocado?

    • 4. Reconoce usted excepciones legítimas a los reglamentos?

    • 5. Sabe usted cuando darse por vencido?

    ANALISIS DEL INSTRUMENTO DE MANEJO DEL CONFLICTO

    INSTRUCCIONES: Lea detenidamente cada una de las preguntas del instrumento de manejo del conflicto de Thomas Kilman y respóndalas en la hoja de respuestas (T. K), encerrando en un círculo la alternativa seleccionada y luego siga los pasos siguientes:

    1.- Cuente el número de respuestas obtenidas en las columnas correspondientes a los estilos de manejo del conflicto: COMPETIR, COLABORAR, TRANSIGIR, EVADIR Y COMPLACER. Coloque el total de cada una en la columna respectiva.

    2.- En la hoja de tabulación del cuestionario (T.K.2), ubique la puntuación obtenida en cada columna y márquela con un círculo o una equis (x). A continuación, una cada uno de los puntajes obtenidos en el mismo orden de las columnas y elabore la gráfica resultante de su perfil de manejo del conflicto, considerando el instrumento antes mencionado.

    3.-Lea todo lo relacionado a los estilos de manejo del conflicto y la interpretación de las puntuaciones y ubique sus resultados considerando el gráfico resultante: los más altos, los bajos y aquellos que pudieran considerarse en equilibrio.

    4.- Las puntuaciones más altas corresponden a los estilos básicos de manejo del conflicto, de acuerdo con el instrumento de Thomas Kilman... las más bajas , corresponden a los estilos menos utilizados. Las puntuaciones promedio, corresponden a un equilibrio en el manejo del conflicto, considerando los estilos mencionados.

    5.- Finalmente, considerando la lectura realizada y sus resultados, elabore un análisis de los mismos y emita su opinión al respecto. ¿Cual considera UD. es el mejor estilo de manejo del conflicto?

    AUTOEVALUACIÓN

    1.- Cómo establece usted relación entre "Comunicación" y "Liderazgo"

    2.- Cómo actúa usted ante situaciones de conflicto?

    3.- Qué factores intervienen en una situación de conflicto?

    4.- Cuáles son los estilos básicos de manejo de conflicto?

    5.- Interprete según sus propias palabras cada uno de los estilos de manejo de conflicto?

    ACTIVIDADES

    • 1. Complete el instrumento de manejo del conflicto de Thomas Kilman, siguiendo las instrucciones al respecto.

    • 2. ¿Cuál fue su estilo básico de manejo del conflicto?

    • 3. ¿Qué opinión tiene al respecto?

    • 4. Realice la lectura siguientes: "Cómo mantener la energía personal" y traiga para su discusión los aspectos siguientes:

    4.1.- Cómo relaciona usted la energía personal con la labor gerencial?

    4.2.- Señale algunos métodos que desactivan la energía.

    4.3.- Señale algunas formas de enfocar la energía de manera positiva.

    4.4.- Qué impresiones tiene usted de la lectura realizada?

    BIBLIOGRAFÍA

    ALLAN, JANE. (2001) El Gerente Receptivo. Fondo Editorial Legis. Bogota, Colombia.

    APONTE, EUSTIQUIO. (1989) Liderazgo Situacional y Gerencia Organizacional. Barquisimeto, (Mim.).

    BENIS, WARREN Y BURT NANUS. (1995). Líderes: Las Cuatro Claves del Liderazgo Eficaz. Ed. Norma New York.

    BLAKE, ROBERT Y JANE MOUTON. (1998) La Cuadrícula Gerencial. Ed. Norma. México.

    DICHTER, ERNEST. (2002) ¿Es usted un buen gerente?. Ed. McGraw-Hill Colombia.

    DRUCKER, PETER, (2002). La Gerencia. Buenos Aires. Ed. Ateneo.

    FORDICE, JACK Y RAYMOND WEIL. (1996). Método de Desarrollo Organizacional para Ejecutivos. Fondo Ejecutivo Interamericano. Caracas.

    MC CARTHY, JOHN. (1996). ¿Porqué fracasan los Gerentes?. Ed. Diana México.

    SATIR, VIRGINIA, (1996). Relaciones Humanas en el Núcleo Familiar. Ed. Pay.

    VAN FLETE, JAMES. (1997). Los 22 Grandes Errores que comenten los Ejecutivos y Cómo Corregirlos, Ed. Diana. Caracas

    WARNER BURKE, W. (2000). Desarrollo Organizacional. Sistema Técnicos de Edición México.

    LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN EN LOS CONFLICTOS

    * Juan Carlos Torrego

    La comunicación es un elemento esencial en la resolución de los conflictos. De hecho podríamos definir el proceso de mediación como el consistente en dotar a las partes en conflicto de unos recursos comunicativos de calidad para que puedan solucionar el conflicto que se traen entre manos. A los largo de todo ese proceso las partes hablan de reproches, posturas, opiniones, deseos, necesidades, sentimientos y los mediadores deben ayudarles a que se expresen de forma constructiva y a que se escuchen de tal manera que la comunicación que establezcan pueda ayudarles a resolver el conflicto.

    En la raíz de gran parte de los conflictos podemos encontrar una mala comunicación. Cuando una persona malinterpreta lo que otra ha querido decir y reacciona defendiéndose ante lo que considera una ofensa, aumenta la tensión del conflicto y nos encontramos más lejos de solucionarlo. Por el contrario cuando las dos personas en conflicto pueden establecer una comunicación eficaz y clara (ambas se hacen entender y se entienden mutuamente) pueden descubrir que realmente no existía un problema o que era pequeño y de fácil solución. Incluso en el caso de que el problema fuera importante, una comunicación de calidad puede ayudar a las partes a que trabajen juntas para encontrar soluciones que satisfagan a ambos. Por tanto, la comunicación es un elemento fundamental en los conflictos porque:

    • Una comunicación de calidad es una herramienta necesaria para llegar a la base de los conflictos y encontrar soluciones satisfactorias para las partes.

    • Una mala comunicación puede ser en sí misma la causa de los conflictos.

    EL PROCESO DE COMUNICACIÓN.

    En términos lingüísticos, podemos definir la comunicación como "el proceso de enviar y recibir mensajes". Esta definición que parece sencilla se hace más complicada cuando se observa una relación interpersonal.

    El proceso comienza cuando el emisor tiene algo que expresar a otra persona. Para poder hacerlo, el emisor busca un código que le permita comunicar lo que quiere expresar. Existen muchas formas de codificar un mensaje; a veces utilizamos una lágrima como código de nuestra alegría o de nuestra tristeza, un gesto puede codificar nuestro asco o una palabra pueden codificar nuestra felicidad. Cuando tenemos algo que expresar y un código con el que expresarlo emitimos un mensaje. Lo primero que hace el receptor cuando recibe el mensaje es decodificar lo que le están expresando y comprender lo que el emisor quería expresar. Hecho esto, el receptor se convierte en emisor y comienza de nuevo el proceso.

    La experiencia nos dice que este proceso en apariencia sencillo falla muchas veces, es decir, las partes en conflicto no se entienden. Entre los errores más frecuentes podemos encontrar los siguientes:

    • El emisor no tiene claro en su interior qué es lo que quiere expresar.

    • El emisor elige un código equivocado.

    • El emisor utiliza mal el código.

    • El recetor puede decodificar mal el mensaje.

    • El receptor presupone elementos que el emisor no ha dicho.

    HABILIDADES PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ

    En mediación se insiste mucho en la importancia de una buena comunicación y trabaja se especialmente en el entrenamiento de las habilidades que favorecen el proceso de resolución de conflictos. Concretamente, en este entrenamiento, se va a trabajar sobre las dos habilidades más eficaces para minimizar los errores en la comunicación.

    Emitir mensajes en primera persona

    Ayuda al emisor a reducir los errores en la utilización del código, es decir a que el emisor emita mensajes más claros, lo que evidentemente aumenta las posibilidades de que el receptor comprenda el mensaje.

    Escucha activa

    Sirve para disminuir las posibilidades de error en la decodificación del mensaje; es una habilidad que nos ayuda a comprender lo que el emisor quiere transmitir.

    Otros aspectos de interés

    También se considera importante entrenarse en la capacidad para mantener la neutralidad ante las situaciones que nos plantean las personas en conflicto. Por último es importante ejercitar la capacidad de generar soluciones creativas.

    Por cuestiones metodológicas nos vamos a entrenar primero en la escucha activa, posteriormente en la neutralidad, después trabajaremos la formulación de mensajes en primera persona y terminaremos por la creatividad en la búsqueda de soluciones a los conflictos.

    ACTITUDES Y HABILIDADES

    Aunque vamos a trabajar sobre estas habilidades, éstas no son suficientes para que se produzca una buena comunicación, de hecho, sólo se producirá si van acompañadas por actitudes como el interés y respeto por el otro.

    Por tanto, presuponemos las actitudes y vamos a trabajar las habilidades.

    "LAS DOCE TÍPICAS"

    Se conoce como las doce típicas a los tipos de respuestas que utilizamos la mayoría de las personas cuando queremos ayudar a otra persona para que nos cuenta un problema.

    Son las siguientes:

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    Las doce típicas tiene en común que son un obstáculo para la comunicación: ya que no favorecen que la persona que habla se sienta comprendida y, por tanto, que cuente lo que le ocurre. Todas incluyen un juicio negativo sobre el otro /yo se lo que tú debes hacer y tú no; lo que te pasa no es importante; me estás ocultando algo.), aunque por supuesto no sea la intención del que las utiliza. Además, en todas, el que pretende ayudar se convierte en la medida de los problemas que tiene el que habla, por tanto, es una ayuda centrada en el que ayuda y no en el que pide la ayuda.

    "LA ESCUCHA ACTIVA"

    Para qué sirve esta habilidad

    La escucha activa es la habilidad más potente, interesante y útil para mediar en cualquier conflicto.

    Nos sirve para empatizar y comprender a las dos partes implicadas en el conflicto. Es muy útil para que las partes en conflicto se entiendan entre sí y para que vayan pasando de posiciones a necesidades.

    Condiciones previas

    Antes de utilizar las técnicas de las escucha activa es conveniente tener en cuenta algunos aspectos.

    - Tener una actitud personal de ponerse en el lugar de la otra persona para poder comprender lo que está diciendo y lo que está sintiendo.

    - Demostrar comprensión y aceptación mediante los siguientes comportamientos no verbales:

    • Con un tono de voz suave.

    • Con una expresión facial y unos gestos acogedores.

    • Estableciendo contacto visual.

    • Con una postura corporal receptiva.

    - No utilizar, en la medida de lo posible, ninguna de las doce típicas.

    Modo de empleo

    En sentido estricto, podemos decir que alguien práctica la escucha activa cuando ante un mensaje que ha recibido de un emisor, le dice lo que ha entendido de lo dicho, destacando el sentimiento que hay detrás de ese mensaje.

    En un sentido más amplio, podemos indicar que la escucha activa es el resultado de las siguientes acciones.

    Mostrar interés

    El interés se puede mostrar de forma no verbal, por ejemplo moviendo afirmativamente la cabeza, o de forma verbal. Si se opta por hacerlo de forma verbal es importante utilizar palabras neutras que no muestren desaprobación hacia lo que la otra persona está diciendo, por ejemplo: "¿Puedes contarme más sobre esto?".

    Clarificar

    Clarificar significa hacer más claro un mensaje. Sirve para obtener la información necesaria para comprender mejor lo que la persona está diciendo, o el problema. "¿Y tú, qué hiciste en ese momento?". "¿Desde cuándo están peleados?".Para facilitar esta acción se suele utilizar preguntas abiertas que son las que pretenden provocar una respuesta amplia en el interlocutor y no limitada a un sí o uno no.

    Parafrasear

    Consiste en repetir en palabras propias las principales ideas o pensamientos expresados por el que habla. Sirve para comprobar que se ha entendido lo que el otro ha dicho y permite constatar que el significado que el emisor ha dado a su mensaje es el mismo que el que ha entendido el receptor. "Entonces, para ti el problema es una tontería." "Entonces, lo que me estás diciendo es."

    Reflejar

    Es lo que antes hemos denominado escucha activa en sentido estricto. Consiste en decir con tu propias palabras los sentimientos existentes bajo lo que el otro ha expresado. Ayuda a que el que habla se clarifique en sus sentimientos. "Te frustra que siempre te acuse de ser el que más hable en clase". "Te duele que te acuse de quitarle el bocadillo".

    Resumir

    Consiste en agrupar la información que nos van dando, tanto la que se refiere a sentimientos como a hechos. Ofrece al que habla una buena oportunidad para corregir o añadir algo sobre lo ya dicho. "Entonces, si no te he entendido mal. A pegó a C y a ti te ha molestado que te vean como el causante de la pelea" o "Has hablado de A y de B pero no entiendo que tiene que ver C en todo esto".

    Cuando un mediador escucha activamente a las partes está comprendiéndolas, ayudando a que se expresen mejor y facilitando la comunicación entre ellas. Si además animamos a las partes a que se escuchen activamente entre sí les estamos ofreciendo más recursos para que se comunique mejor sin necesidad de tener siempre a un mediador cerca.

    Cuándo se puede utilizar

    Se puede y se debe escuchar activamente a los largo de todo el proceso de mediación, aunque en la fase número dos (cuéntame) es cuando se puede emplear más activamente. Al escuchar, se ayuda a las partes a que aprendan a escucharse entre ellas. Además escuchándoles ayudamos a que las partes aprendan a escucharse entre ellas

    Cuándo no es conveniente utilizarlas

    Esta herramienta no se puede utilizar cuando hay algo que está interfiriendo e impidiendo centrarse en el otro, por múltiples motivos; suena el timbre y te tienes que ir, o uno de los que está en conflicto dice o hace algo que tú no puede aceptar. En esos casos, es mejor no empeñarse en comprender al otro y cortar el proceso o hablar en primera persona.

    Dificultades más comunes

    La dificultad principal consiste en meterse en la piel del otro y comprender el conflicto según lo entiende cada persona. Y esto es especialmente difícil para lo que hacen mucha hipótesis sobre lo que está pasando y dicen a los demás lo que tienen que hacer. La clave está en olvidar un poco "nuestra sabiduría".

    "TÉCNICAS DE LA ESCUCHA ACTIVA"

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    "TE ESCUCHO"

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    "LOS MENSAJES EN PRIMERA PERSONA"

    Para que sirve esta habilidad

    Esta habilidad es muy útil para mejorar la calidad de la comunicación a lo largo del proceso de mediación. Su objetivo es conseguir que la persona que recibe el mensaje cambie su comportamiento después de recibir nuestra información sobre cómo nos afecta el conflicto. Entre las ventajas de comunicarse en primera persona podemos destacar las siguientes; reduce las posibilidades de malos entendidos, disminuye la temperatura emocional del conflicto y, combinado adecuadamente con la escucha activa es el mejor antídoto contra la escalada del conflicto.

    Modo de empleo

    Los mensajes en primera persona pueden ser utilizados a los largo del proceso de mediación tanto por los implicados directamente en el conflicto como por los mediadores. Esta habilidad sólo se utiliza cuando alguien quiere expresar algo que le molesta o que le causa cualquier tipo de problema.

    Habitualmente, cuando algo nos molesta solemos utilizar mensajes en segunda persona: "Pepe me quita el bocadillo" y "Pepe es un ladrón o un imbécil porque me quita el bocadillo", Algo me ha molestado a mí y le digo a Pepa cómo es él. Este tipo de mensajes suelen producir un insulto de similares características pero enviado en sentido contrario. Los mensajes en segunda persona escalan los conflictos.

    Utilizando esta herramienta situamos las cosas en su sitio de forma que cuando algo me causa problema a mi lo cuento desde mi y no lo pongo en la otra persona. Por tanto no hablamos de cómo son los demás, sino de cómo nos afecta lo que nos hacen.

    Un mensaje en primera persona completo contiene información sobre:

    • Que situación te afecta

    • Qué sentimiento te produce esa situación

    • Por qué te afecta de esa manera si lo sabes.

    • Que necesitas.

    Ejemplo: "Cuando llego a clase y veo estos papeles en el suelo (situación), me siento fatal (sentimiento), porque para mi el orden es importante; además lo he dicho muchas veces (razón). Necesito que la clase esté limpia (necesidad).

    Sin embargo, la mayor parte de los mensajes en primera persona sólo contienen las dos primeras partes.

    El secreto de la eficacia del mensaje en primera persona está en que, cuando le das información detallada a la otra persona de cómo te afecta algo que él o ella han hecho, tienes muchas posibilidades de que el otro cambie su actitud porque se ha enterado de cómo tú has vivido ese hecho y puede modificar su comportamiento por deferencia a ti. En general, la mayoría de la gente está dispuesta a cambiar algo que no le cueste excesivamente si puede dejar de causarte un problema.

    Cuándo utilizar esta habilidad

    Cuando algo causa problema a alguno de los mediadores

    A lo largo del proceso de mediación puede darse situaciones que molesten a los mediadores. A unos, les pueden molestar cosas diversas, unas palabras subida de tono, una actitud displicente, una postura física poco adecuada, etc. Ante estas situaciones tenemos que plantearnos si merece la pena expresarlo y en caso afirmativo de qué manera lo vamos a hacer. Desde nuestro punto de vista consideramos que si no nos interfiere nuestra labor como mediadores, es mejor no plantearlo, pero si no podemos mediar correctamente por el problema que nos ha surgido conviene decirlo. Es mejor plantearlo en primera persona ya que no va a amenazar a nuestra neutralidad y además estamos mostrándonos como modelo y transmitiendo implícitamente una forma de expresar las cosas cuando algo molesta.

    Cuando las partes en conflicto quieren expresar sus quejas.

    A lo largo del proceso de mediación y especialmente en la fase de contar, las partes en conflicto tienen mucho que decirse. Por esta razón podemos invitarles a que expresen sus quejas hacia la otra parte en primera persona indicándoles que eso va a facilitar la resolución del conflicto. No obstante no debemos perder de vista que cuando reflejamos (técnica de la escucha activa) estamos convirtiendo un mensaje dicho en segunda persona a uno en primera.

    Ejemplo: A y B tienen un conflicto

    A dice a B: "Eres un imbecil".

    C (escuchando): "Te molesta profundamente la actitud de B".

    Este mensaje o uno parecido es el que A podría haber emitido su hubiera hablado en primera persona.

    Cuando no utilizar esta habilidad

    Esta herramienta no debe utilizarse cuando queremos comprender al otro porque para eso ya está la escucha activa. Esta herramienta sirve para muy poco cuando pedimos al otro que cambie algo que le va a costar mucho. Por ejemplo, cuando le informamos de que nos molesta su manera de vestir le estamos pidiendo que cambie un valor, o cuando pedimos a un chico hiperactivo que no se mueve de su silla contándole el destrozo emocional que a nosotros nos causa, le estamos pidiendo un cambio que ni él sabe cómo puede hacer.

    Dificultades más comunes

    Lo más difícil al emitir un mensaje en primera persona es saber qué sentimiento te produce la situación que quieres que cambie. A veces tenemos clarísimo los sentimientos pero otras no tenemos tan fácil identificarlos. Otra dificultad de este tipo de mensaje es que nos puede resultar un poco artificial hablar en segunda; esto puede ser una dificultad si no nos apetece desnudar nuestros sentimientos delante de alguien, pero sin duda es ese hablar desde el corazón lo que hace mucho más eficaces este tipo de mensajes.

    "Premediación"

    Se realiza para crear condiciones que faciliten el acceso a la mediación.

    Aspectos a tener en cuenta

    Hablar con las partes por separado para determinar si la mediación es apropiada para el caso, es decir, que las partes expresen su aceptación a resolver su problema con la intervención de un mediador y que manifiesten su voluntad de colaborar en el proceso.

    Hacer la propia configuración general del conflicto, a grandes rasgos.

    Determinar si son necesarias otras actuaciones previas a la mediación: Nuevas entrevistas individuales, hablar con otras personas relacionadas con el conflicto que sean determinantes para su resolución no para esclarecer lo hechos o buscar la verdad, consultar normativa o reglamento de régimen interno que pueda afectar al acuerdo, etc.

    Descargar las emociones asociadas al conflicto para que puedan ir a la mediación con menos tensión y para generar confianza en las partes.

    Consensuar con ellas las condiciones a seguir en el proceso; lugar, momento y duración de las sesiones, confirmar los mediadores que intervendrán.

    ¿Será posible la mediación?

    • 1 Aspectos a tener en cuenta para decidir utilizar la mediación:

    Cuando las partes deben continuar con la relación, aunque quieran distanciarse.

    Cuando las partes se encuentren y se sienten incomodas.

    Cuando el conflicto afecta también a otras personas.

    Cuando hay voluntad de resolver el conflicto, buena predisposición, deseo de llevarse bien.

    • 2 Aspectos a tener en cuenta para decidir evitar la mediación:

    Cuando los hechos son muy recientes y los protagonistas están "tan fuera de si", que no pueden escuchar, contenerse ni tomar decisiones.

    Cuando una de las partes no se fía de la otra o porque le teme.

    Porque la complejidad del problema excede lo que se puede resolver desde el ámbito de la mediación, por tratarse de problemas vinculados a drogas, abusos, malos tratos o suicidio, faltas muy graves o porque para el centro educativo el problema tenga una especial relevancia y quiera tomar alguna decisión o medida directamente.

    • 3 Empezar a analizar el conflicto

    Desde el comienzo de la premediación se debe ir configurando un mapa del conflicto. La guía de análisis del conflicto puede servir de instrumento para dicho análisis. Los mediadores deberán ir completando los apartados correspondientes para una mejor comprensión de los diferentes elementos del conflicto.

    "GUIÓN PARA LA PREMEDIACIÓN"

    Para la primera entrevista con cada una de las partes. En general, debe utilizarse individualmente.

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    Mediación

    Este documento indica a los mediadores los aspectos que deben tener en cuenta a lo largo de cada fase.

    Presentación y reglas de juego

    Te presentas y pide a las partes que se presenten.

    Explicas brevemente qué es y cuáles son las reglas de la mediación.

    Toma una decisión acerca de quién empezará contando su problema.

    Cuéntame

    Pide a cada una de las partes que cuente su (versión del) problema y que exprese sus sentimientos y emociones de un modo no agresivo. En esta fase uno de los mediadores debe ir controlando los turnos de exposición de cada parte. El otro debe ir tomando notas para:

    - Identificar los puntos centrales del problema, es decir los "temas"

    - Ver los puntos de encuentro y los de confrontación.

    - Registrar las percepciones, emociones, sentimientos, hechos y valores de cada uno.

    - Practicar ambos la escucha activa.

    Después de recoger la información más relevante, es aconsejable que ambos mediadores redefinan la estrategia, para ajustar prioridades, puntos de encuentro, etc.

    Aclarar el problema

    Realiza preguntas para profundizar o concretar aspectos que queden poco claros.

    Señala los temas importantes, el meollo del conflicto. Intenta resumir ambas posturas.

    Tenga en cuenta que hasta este momento, cada una de las partes está convencida de que su explicación del problema y su posición es la correcta, que tienen la razón y dicen la verdad.

    Por eso es muy importante este paso, ya que gracias a las preguntas que tú les hagas se darán cuenta de "las dos caras de la moneda", y se irán aclarando sobre su situación.

    Tenga especial cuidado para que las preguntas no les induzcan a cuestionar su relato.

    Proponer soluciones

    Debes preguntar a las partes acerca de las posibles soluciones. Cuáles serian las vías para resolver el conflicto, discutir y evaluar cada uno de ellas.

    En problemas complejos es aconsejable empezar acuerdos sobre temas más sencillos y secundarios, para destrabar y crear la sensación de que avanzan y colaboran; así van llagando a acuerdos, bajando la hostilidad y llegando a los puntos más conflictivos en una actitud más colaboradora.

    Para hacer esto, debes realizar un plan de prioridades de los temas a tratar, para ir de lo más simple a los más complejos, de lo menos importante a lo más importante.

    Modera exigencias que no sean realistas.

    Llegar a un acuerdo

    Una vez que se ha decidido cuál de las opciones es la más viable o la que más satisface a ambas partes, se redacta el acuerdo, que es como un contrato en el que las partes se comprometen a cumplir aquello que ha acordado, y lo firman.

    Ten en cuenta que las partes deben tener claro, durante todo el tiempo, qué es lo que están acordando y qué implicaciones tiene. Deben dar su consentimiento.

    No debes olvidar que lo más importante son las relaciones, ya que a veces, aclarando un incidente se mejora la relación y no es necesario redactar un acuerdo; en cualquier caso, el acuerdo deberá resolver el problema, preservar la relación y prever necesidades futuras.

    Evita ambigüedades o términos que no se entiendan.

    Concreta todo lo posible, teniendo en cuenta fechas límites, cantidades u otras condiciones especificas.

    Preferiblemente utiliza expresiones afirmativas, Ej: precisar "lo que harán" en vez de "lo que no harán".

    Explica los términos de confidencialidad y qué aspectos o temas se tendrán en cuenta bajo esta condición.

    Decide qué hacer con las notas, apuntes, etc. Si se van a destruir, quién lo hará, cómo y cuando.

    Deja abierta la posibilidad de solicitar un nuevo proceso de mediación o de seguimiento.

    "GUIÓN PARA LA MEDIACIÓN"

    Presentación del guión y reglas de juego

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    COMUNICACIÓN

    INSTRUCCIONES:

    Seleccione, para cada pregunta, la respuesta que expresa mejor su forma de pensar:

    1. Piense en tres compañeros de trabajo.

    • (a) ¿Sabe usted todos los nombres de sus cónyuges o compañeros? Si No

    • (b) ¿Ha estado alguna vez en sus casas? Si No

    • (c) ¿Ha invitado a uno o más a su casa? Si No

    • (d) ¿Qué tanto sabe usted sobre ellos? (Por ejemplo, dónde nacieron)

    Poco, Mucho, Algunas cosas.

    2. Con respeto a sus compañeros de trabajo, le gustaría:

    • (a) Frecuentarlos más socialmente. (Si selecciona este ítem, haga una

    Lista de 1, 2,3 o más compañeros.

    • (b) Verlos únicamente en el sitio de trabajo

    • (c) Las fiestas especiales como la Navidad son suficientes

    • (d) Contarles más acerca de usted. (Si selecciona este ítem haga una lista de 1,2,3 o más compañeros de trabajo con quienes lo haría)

    3. Un valioso colaborador acaba de renunciar. ¿Cómo reaccionaría usted?

    • (a) Ahora tengo que entrenar a alguien más

    • (b) Voy a extrañar el buen carácter de esa persona

    • (c) Tal vez me falte como supervisor

    • (d) No hay problema

    4. ¿Cómo se siente cuando sus colaboradores acuden a usted con problemas personales?

    • (a) Prefiero no involucrarme

    • (b) Trato de ayudarlos si está a mi alcance

    • (c) No soy un profesional en ese campo; sería mejor que consultaran a uno

    • (d) Podría interferir con la disciplina del trabajo

    5. Uno de sus colaboradores viene a su oficina quejándose de un compañero. ¿Qué haría usted?

    • (a) Les digo que deben solucionar sus diferencias entre ellos

    • (b) Los llamo a los dos a mi oficina y escucho atentamente a las dos partes

    • (c) Le pido a alguien más que hable con el primero y que luego me informe

    • (d) Le digo que se espere un poco a ver si las cosas mejoran

    6. Trate de recordar la última vez que usted escuchó una presentación o un discurso. Si no puede, use esta prueba cuando se le presente la próxima oportunidad de actuar como oyente. Después responda con toda veracidad cuál ítem se aplica más a usted.

    • (a) Evito perder el tiempo con un expositor aburrido

    • (b) Soy buen oyente. Aun un parlante tedioso siempre tiene algo valioso que decir

    • (c) Trato de entretenerme en algo mientras simulo que escucho, al menos estoy motivado por la charla.

    • (d) Trato de resumir lo que el expositor quería en realidad. Eso me fuerza a poner atención

    7. ¿Cómo calificarían sus subalternos o su jefe e inclusive su cónyuge sus cualidades como oyente?

    • (a) Estoy a millas de distancia

    • (b) No escucho. Siempre le pido a la gente que repita lo que acaban de decir

    • (c) Doy la impresión de no estar escuchando, pero en realidad estoy oyendo cada palabra

    • (d)  Permanezco muy atento

    8. Alguien tiene un acento muy marcado y es difícil entenderle. ¿Cuál es su actitud?

    • (a) Le pido que me repita

    • (b) Dejo de escuchar

    • (c) Trato de coger alguna palabras y me imagino las otras

    • (d) Escucho con mucha atención, de pronto tomo apuntes o grabo para poderlo escuchar nuevamente

    9. Alguien hace los siguientes comentarios durante una conversación. ¿Cuál aceptaría usted?

    • (a) No me asusta hablar en público. Es sólo cuestión de mala suerte que cuando se esperaba que me levantara y me dirigiera al grupo, me quedara ronco.

    • (b) Considero que no se le ha podido dar ese ascenso a alguien mejor. Si hubiera tenido yo que decidir, habría escogido la misma persona

    • (c) Realmente desconozco la respuesta a esa pregunta. Nunca me he preocupado por pensar en eso.

    • (d) ¿Puede explicar eso en forma más sencilla, por favor? No sé mucho acerca del tema

    10. Alguien está hablando en voz muy baja. Seguramente esa persona:

    • (a) Quiere corregir una equivocación

    • (b) Es tímida

    • (c) Tiene un tono de voz bajo

    • (d) Está tratando de contrarrestar las voces altas que se escuchan alrededor, eso lo fuerza a uno a escucharlo con más atención.

    11. ¿A cuál relación se parece más existente entre usted y su empresa?

    • (a) Hijo/hija

    • (b) Hermano/hermana

    • (c) Primo/sobrino

    • (d) Padre/madre

    • (e) Tío/tía

    12. Cuando usted está hablando de su empresa: ¿Qué grado de sentimiento (medido casi como la temperatura) usaría para describirla?

    • (a) Muy cálido y agradable

    • (b) Sistemático, interesado, pero no muy entusiasmado

    • (c) Confuso; no hay razón para ponerle mucha emoción

    • (d) Frío

    13. ¿Qué herramienta tendría que usar si quisiera cambiar algunos patrones de comportamiento en su empresa?

    • (a) Un mazo

    • (b) Un taladro neumático

    • (c) Un cepillo

    • (d) Un ajustador de válvulas

    • (e) Un cincel

    14. La distancia psicológica de su empresa se puede medir en forma simbólica con una escala. En un extremo está usted; en el otro, la empresa. ¿Qué tan retirados están (Señale el punto en donde usted cree que se encuentra)

    10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

    Usted ______________________________________________ Empresa

    15. Usted ha oído a un empleado criticar la organización. Cuando se le pide que aclare su posición, ofrece diversas explicaciones. ¿Cuál de ellas lo impresionaría mejor?

    • (a) Esperaba ante todo encontrar un liderazgo fuerte; sin embargo no encontré ninguno.

    • (b) Necesitaba una definición clara de mis responsabilidades pero no sucedió

    • (c) Nunca se me preguntó con respecto a mis conceptos. A nadie parecía interesarle

    • (d) Sólo deseaba señalar las deficiencias de la empresa con la esperanza de que esta crítica fuese aceptada en forma positiva y tuviese utilidad.

    16. Compare su propio ritmo, melodía y estilo con el de su empresa. (Escoja una alternativa para usted y una para su empresa y después únalas).

    Soy como La empresa es como

    (a) Un vals (a)

    (b) Una marcha (b)

    (c) Un tango (c)

    (d) Un jazz (d)

    17. Haga una lista de todas sus cualidades y defectos. Después pregúntese en qué forma sus amigos o relacionados realizarían la lista de sus principales cualidades y defectos. (Por cualidades y defectos entendemos ser cariñoso, confiable, desagradable, resentido, inteligente, considerado, amigable, comunicativo, razonable, terco, etc.) No consulte una lista. Es importante que esto se haga en forma espontánea.

    _____Yo__________ _________Mis amigos_____________

    Cualidades Defectos Cualidades Defectos

    _________ _______ _________________

    _________ _______ _________________

    _________ _______ _________________

    _________ _______ _________________

    18. Durante una fiesta de oficina x hace un comentario de mal gusto, que todos lo escuchan: ¡Realmente usted no puede conservar un trabajo! ¿Cuál sería la reacción más segura de la mayoría de los asistentes?

    • (a) Eso es típico de X; siempre mete la pata

    • (b) Debe existir una forma más sutil de hacer ese tipo de comentarios

    • (c) ¡Qué personaje! Indudablemente no es ningún hipócrita!

    • (d) Eso no es asunto de X

    19. Haga una lista de las cualidades que necesite mejorar. ¿Cuántas son?

    • (a) Cuatro o cinco

    • (b) Ninguna

    • (c) Casi todas

    • (d) Muchas

    • 20. Trate de dibujar un sociograma. Incluya a varios de sus amigos, colaboradores y relacionados en una especie de mapa. Después una a las diferentes personas con líneas. Cuando la relación sea de un solo lado, dibuje una flecha con la punta hacia usted o hacia la otra persona. Si hay una relación recíproca, dibuje una flecha en ambos sentidos. Puede obtener un dibujo aun más completo si indica la cercanía de la relación usando líneas de varios grosores. Por ejemplo, mire con atención la muestra que aparece a continuación.

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    Usted obtiene una ilustración gráfica de qué tan popular es, cuántas relaciones posee y si sus relaciones son recíprocas o en un solo sentido. Ahora dibuje un sociograma para usted:

    21. ¿Cómo se clasificará usted con respecto a su cordialidad (más) o frialdad (menos) emocional y con relación a sus colaboradores?

    100 ----------------

    75 ----------------

    50 ----------------

    25 ----------------

    0 ----------------

    22. Usted encuentra por primera vez a un colega nuevo. No está seguro de qué impresión le causó. Cuando lo encuentra de nuevo, usted percibe que su colega parece:

    • (a) Tener una impresión mejorada de usted

    • (b) Tener la misma impresión de usted

    • (c) Tener una peor impresión de usted

    ANALISIS DEL INSTRUMENTO DE COMUNICACIÓN

    INSTRUCCIONES: Lea detenidamente cada una de las preguntas del instrumento referido a la comunicación, tomado del texto ¿Es UD. un buen gerente? de Ernest Dichter y respóndalas en la hoja de respuesta que se presenta, señalando con una equis(x) o encerrando en un círculo, la alternativa seleccionada y luego, siga los pasos siguientes:

    1.- Encierre o marque con un círculo la alternativa seleccionada en cada pregunta, en la hoja referida a la interpretación de los resultados.

    2.- Consulte el cuadro resumen referido a la comunicación el cual señala los aspectos que mide cada variable evaluada , los ítems correspondientes y la interpretación de los resultados ,considerando el cuadro de características.

    3.- Analice el grado de conocimiento de los colaboradores (preguntas 1 a 5) e interprete sus resultados, luego de sumar los puntajes obtenidos, de acuerdo con las características que se le señalan en cada aspecto del mismo.

    4.- Luego, realice el análisis correspondiente al grado de interés por sus colaboradores (preguntas 6 al 10) e interprete sus resultados, luego de sumar los puntajes obtenidos, de acuerdo con las características señaladas.

    5.- A continuación, realice el análisis correspondiente a sus relaciones en la empresa (preguntas 11 a 16) e interprete sus resultados, luego de sumar los puntajes obtenidos, considerando las características señaladas.

    6.- Finalmente, sume los puntajes obtenidos en las preguntas 17 a 22, referidos a su nivel de autoestima e interprete los resultados, considerando las características señaladas.

    INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS

    Luego de haber realizado el análisis correspondiente a cada una de las variables que miden el proceso de comunicación, considerando el instrumento elaborado por Dichter, elabore un informe de sus resultados y su opinión acerca de los mismos.

    COMUNICACIÓN

    (EL ATRIBUTO MÁS ADMIRADO DE UN GERENTE)

    1. CONOCIMIENTO DE LOS COLABORADORES

    2. INTERÉS POR LOS COLABORADORES

    3. RELACIONES EN LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN

    4. NIVEL DE AUTOESTIMA

    COMUNICACIÓN (HOJA DE RESPUESTAS)

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    COMUNICACIÓN (INTERPRETACION)

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    PUNTAJE E INTERPRETACIÓN

    1. (a) Sí =4 (b) Sí =4 (c) Sí =4 (d) Poco =2

    N°=1 N°=1 N°=1 Algunas cosas 3

    Mucho =4

    2. (a) 1=2 (b) = 1 (c) = 1 (d) = 1=2

    2=3 2=3

    3 o más = 4 3 o más = 4

    3. (a) = 2 4. (a) =1 5. (a) = 1

    (b) =3 (b)=4 (b) = 4

    (c) =4 (c)=3 (c) = 3

    (d) =1 (d)=2 (d) = 2

    Calcule su puntaje de acuerdo con los valores anteriores.

    Si es un buen comunicador y se interesa por sus colaboradores, su puntaje debe estar entre 26 y 32. Usted asume una actitud más distante y trata de separar el trabajo de los demás asuntos, si su puntaje está entre 18 y 25. Un puntaje bajo, entre 9 y 17, lo describe a usted como a una persona muy poco interesada en la vida privada de sus colaboradores.

    6. (a) =1 7. (a) = 1 8. (a) =2 9. (a) =1 10. (a) = 3

    (b) =3 (b) =2 (b) =1 (b) =2 (b) =2

    (c) =2 (c) =3 (c) =3 (c) =3 (c) =1

    (d) =4 (d) =4 (d) =4 (d) =4 (d) =4

    Calcule su puntaje de acuerdo con los valores anteriores.

    El puntaje más alto está entre 16 y 20. Usted le pone atención a los puntos obvios pero también a los significados más profundos. Es un bueno oyente Un puntaje entre 10 y 15 indica una tendencia promedio a mostrar interés en los colaboradores cuando le cuentan algo, pero igualmente una tendencia a evitar perder su tiempo si cree que el mensaje no es importante.

    Un puntaje entre 5 y 9 lo califica como a un mal oyente. Usted y sus compañeros se beneficiarían si se capacitan para ser mejores oyentes.

    11. (a) = 5 12. (a) =4 13. (a) =2

    (b) =4 (b)=3 (b) =1

    (c) =1 (c) =2 (c) =4

    (d) =3 (d) =1 (d) =5

    (e) =2 (e) =3

    14. La distancia 1 tiene un puntaje de 5; distancia 2=4; distancia 3=3; distancia 4=1; distancia o más =1.

    15. (a) =2 16. (a) – (a) =4 (b) – (b) =4 (c) – (c) = 4 (d) – (d) =4

    (b) =1 (a) – (b) =3 (b) – (a) =3 (c) – (b) =1 (d) – (b) =2

    (c) =3 (a) – (c) =2 (b) – (d) =2 (c) – (a) =2 (d) – (a) =1

    (d) =4 (a) – (d) =1 (b) – (c) =1 (c) – (d) =3 (d) – (c) =3

     

    Calcule su puntaje de acuerdo con los valores anteriores.

    El puntaje más alto es 27. Un puntaje entre 18 y 27 indica que usted encaja muy bien dentro de la cultura de su empresa. Hablan el mismo lenguaje psicológico.

    Un puntaje entre 12 y 17 muestra un sentimiento parcial de sentirse como en casa. La distancia se puede deber a que no se siente que exista una relación lo suficientemente cálida o a que existen dificultades para realizar cambios en su empresa, a menos que se use un mazo para ello.

    Un puntaje entre 7 y 11 revela la presencia de desajustes en una o más áreas.

    El primer paso es realizar el diagnóstico correcto. El segundo paso es cambiar la actitud del empleado o, si esto resulta imposible, la de la empresa. Las dos no tienen que ser idénticas. Una sinfonía se compone de varios pasajes, cada uno diferente, pero que forman parte de un todo armónico.

    17. Si anotó más defectos que cualidades, asignese un 4. Usted es honesto y seguro de sí mismo. Si anotó más cualidades que defectos, parece seguro de sí mismo pero no es así. Le otorgamos un puntaje de 3. Si considera que sus amigos encuentran más defectos que cualidades en usted, lo interpretamos como una falta de seguridad en sí mismo y le asignamos un puntaje de 2. De otro lado, si sus relacionados o colegas enumeran más cualidades que las que se ha asignado, le damos un puntaje de 4. Usted está, sin lugar a dudas, muy seguro de sí mismo. El tipo de cualidades escogidas es también muy importante. (Usualmente encontramos más cualidades dentro del campo intelectual y mayores defectos dentro del emocional)

    18. (a) =1 19. (a) =2

    (b) =3 (b) =1

    (c) =3 (c) =3

    (d) =2 (d) =4

    20. Entre más flechas en los dos sentidos pueda pintar, mejor. Asígnese un 4 si tiene más cuatro fechas de éstas. Por cada flecha menos o por una flecha en un solo sentido, reste un punto. Esta prueba tiene más valor si se realiza en forma de diagrama en donde se visualicen las relaciones con sus colaboradores. Es posible que se presenten puntajes negativos.

    21. Hasta 25=1 22. (a) =3

    26-50=2 (b) =2

    51-75=3 (c) =1

    Más de 75=4

    Calcule su puntaje teniendo en cuenta los valores anteriores.

    El mayor puntaje total está entre 15 y 23. Usted está muy seguro de sí mismo y acepta las opiniones negativas de otros sobre usted. El puntaje de 10 a 14, dependiendo de su configuración, puede haber estado influido por cierta frialdad o falta de contacto con los colaboradores. Es decir, más del 50 por ciento durante el pretest, consideraron que sus colegas tendrían una impresión mejorada después de dos reuniones adicionales.

    Dimos un puntaje positivo aún en el caso de que hubiese enumerado defectos propios, o si sus colegas lo hicieron, ya que esto demuestra una disposición a verse a sí mismo en una forma real. Un puntaje entre 6 y 9 es un mal signo, si está ligado a una falta de disposición para mejorar.

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    UNIDAD V

    Herramientas gerenciales

    OBJETIVO TERMINAL:

    Al terminar el desarrollo del módulo, el participante estará en condiciones de:

    Conceptuar e interpretar las diferentes herramientas gerenciales relacionándolas con el ambiente laboral.

    Monografias.com

    ANTECEDENTES Y PERSPECTIVAS DE LA CALIDAD TOTAL.

    • CONCEPTOS FUNDAMENTALES:

    La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.

    CALIDADES:

    • Establecer plenamente las necesidades del cliente.

    • Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.

    • Despertar nuevas necesidades del cliente.

    • Lograr productos y servicios con cero defectos.

    • Hacer bien las cosas desde la primera vez.

    • Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.

    • Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.

    • Dar respuesta inmediata a la solicitudes de los clientes.

    • Sonreír a pesar de las adversidades.

    • Una sublime expresión humana que revela la auténtica naturaleza del hombre, cualidad que define a los líderes que trascienden a su tiempo.

    • Lo de acuerdo para su uso.

    • Una categoría tendiente siempre a la excelencia.

    • Calidad no es un problema, es una solución.

    Para W. Edwards Deming, la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua".

    Para El Dr. J. Jurán; la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente".

    Kaoru Ishkawa, define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor".

    Rafael Pícolo, Director General de Hewlett Packard define "La calidad, no es como un concepto aislado, ni que se logre de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina".

    Daniel Inda, Director General de Crosby Asociados de México, la define como: "Significa buscar cero defectos, hacer las cosas bien a la primera vez y cumplir con los requisitos del cliente. Es un equilibrio de elementos como son: el liderazgo, actualización de habilidades, sistema y un ambiente propicio para aplicarlos".

    Harrington, El Financiero, la define como: "El proceso de mejora continua; que inicia cuando las personas saben lo que tienen que hacer y lo hacen correctamente, conocen su función y la desarrollan adecuadamente".

    Dr. Mario Gutiérrez, Un artículo tiene calidad si cumple con las especificaciones establecidas.

    Armando V. Feigenbaum, las define como: "El resultado total de las características de producto o servicio que en si satisface las esperanzas del cliente".

    • DEFINICIÓN DE LA CALIDAD

    Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad.

    • ¿QUÉ ES ASEGURAMIENTO TOTAL DE LA CALIDAD?

    La meta de la industria competitiva, respecto a la calidad del producto, se puede exponer claramente: suministrar un producto o servicio en el cual su calidad haya sido diseñada, producida y sostenida a un costo económico y que satisfaga por entero al consumidor.

    El aseguramiento total de la calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos, en una empresa para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniería, fabricación y servicio a satisfacción total del consumidor y al costo más económico.

    La amplitud esencial para el logro de los resultados del negocio hacen del control total de la calidad un nuevo e importante aspecto de la administración. Como un foco de liderazgo administrativo y técnico el control total de la calidad ha producido mejoras importantes en la calidad y confiabilidad del producto para muchas empresas en todo el mundo. Además, el control total de la calidad ha logrado reducciones importantes y progresivas en los costos de calidad. Por medio del aseguramiento de la calidad, las gerencias de las compañías han sido capaces de aprovechar la fuerza y confianza de la calidad de los productos y servicios, lo que les permite adelantarse en el volumen de mercado y ampliar la mezcla de productos con un alto grado de aceptabilidad del cliente y de estabilidad en utilidades y crecimiento.

    El aseguramiento total de la calidad constituye las bases fundamentales de la motivación positiva por la calidad en todos los empleados y representantes de la compañía, desde altos ejecutivos hasta trabajadores de ensamble, personal de oficina, agentes y personal de servicio. Y una capacidad poderosa de aseguramiento total de la calidad es una de las fuerzas principales para lograr una productividad total muy mejorada.

    Las relaciones humanas eficientes son básicas en el aseguramiento de la calidad. Un resultado importante de esta actividad es su efecto positivo en el operario al crearle responsabilidad e interés en producir calidad. El último análisis es como un par de manos humanas que efectúan operaciones importantes que se reflejan en la calidad de producto. Es de la mayor importancia para lograr éxito en el trabajo de aseguramiento de calidad, que estas manos se encuentren guiadas en forma experta y consciente y enfocada hacia la calidad.

    En términos "control de calidad" y "aseguramiento de calidad" han llegado a tener diferentes significados en diversas empresas cada término significa diferentes aspectos de la actividad de la satisfacción del cliente con la calidad. Los programas de aseguramiento total de la calidad incluyen e integran las acciones implicadas en el trabajo cubierto por ambos términos.

    BALANCED SCORECARD –

    SISTEMA DE COMUNICACIÓN,

    CONTROL Y APRENDIZAJE ESTRATÉGICO.

    Por Ricardo Martínez Rivadeneira.

    "Cuando oí por primera vez este tema me di cuenta que era lo que estaba buscando desde hacia tiempo".

    "Esto es lo que yo he deseado para mi empresa toda la vida, quiero hacer del "Balanced Scorecard"una realidad en mi empresa".

    Expresiones como estas no son gratuitas. Son originadas por presidentes y directivos de empresas que han conocido el concepto del Balanced Scorecard (BSC).

    Desde hace algún tiempo en el mundo se viene observando con muy buenos ojos un nuevo sistema de gestión estratégico denominado "Balanced Scorecard", originalmente desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton. Al inicio se desarrolló con un sistema de medición mejorado, pero con el tiempo ha venido evolucionando hasta convertirse en el núcleo o piedra angular del sistema de gestión estratégico de cualquier compañía.

    El BSC se ha convertido en el gran aliado de los presidentes y directivos de las más importantes compañías del mundo. Por una sencilla razón, el BSC les garantiza el cumplimiento de la visión de sus compañías, y esta es la actividad más importante que deberían ejecutar para lograr sus objetivos.

    En la mayoría de las empresas casi nadie conoce la visión. Un estudio reciente de la firma Business Intelligence realizado en Estados Unidos y Europa demostró que en las compañías no se conoce la visión: el 70% de la Alta gerencia de una compañía conocía la visión, pero solo el 40% de la Gerencia Media y nada más que el 10% de los empelados la conoce.

    El Balanced Scorecard surge como una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la compañía.

    Pero conocer la visión no lo es todo. Se ha visto también que la mayoría de empresas al tratar de llevar a la acción la visión no consiguen hacerlo. Cuantos fracasos al implementar herramientas gerenciales como Planeación Estratégica, Calidad Total, Reingeniería, y muchas más. La visión se convierte en algo precioso, que en ocasiones todo el mundo repite de memoria, pero que es etérea, no logramos hacerla realidad en nuestras empresas. No existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia y mucho menos entre la estrategia y el presupuesto.

    El BSC luego de comunicar la visión en la organización, logra que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas las cuales es posible ir monitoreando.

    Monitorear la estrategia es el segundo peldaño en este proceso. El BSC se convierte en una poderosa herramienta de simulación para realizar el modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa nuestra estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores de resultados y los guía o impulsores del resultado.

    Finalmente el Balanced Scorecard hace posible el aprendizaje estratégico, una vez probadas las hipótesis de nuestras estrategias es fácil

    conocer como llevar a la compañía a conseguir su visión, se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y si por ejemplo algún factor externo cambia, le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias.

    RESUMIENDO.

    El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

    Integrada:

    Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de un año de duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas básicas con las cuales es posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente. Las cuatro perspectivas son; la del accionista, del cliente, de los procesos de la compañía y del aprendizaje e innovación.

    Balanceada:

    Uno de los conceptos claves y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard". Lo importante aquí es que la estrategia de la compañía esté balanceada, así como sus indicadores de gestión, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente.

    Estratégica:

    Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard, se trata de tener objetivos estratégicos que están relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto.

    La mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos (silos) funcionales.

    ANTECEDENTES Y PERSPECTIVAS DE LA CALIDAD TOTAL.

    • CONCEPTOS FUNDAMENTALES:

    La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.

    CALIDADES:

    • Establecer plenamente las necesidades del cliente.

    • Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.

    • Despertar nuevas necesidades del cliente.

    • Lograr productos y servicios con cero defectos.

    • Hacer bien las cosas desde la primera vez.

    • Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.

    • Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.

    • Dar respuesta inmediata a la solicitudes de los clientes.

    • Sonreír a pesar de las adversidades.

    • Una sublime expresión humana que revela la auténtica naturaleza del hombre, cualidad que define a los líderes que trascienden a su tiempo.

    • Lo de acuerdo para su uso.

    • Una categoría tendiente siempre a la excelencia.

    • Calidad no es un problema, es una solución.

    Para W. Edwards Deming, la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua".

    Para El Dr. J. Jurán; la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente".

    Kaoru Ishkawa, define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor".

    Rafael Pícolo, Director General de Hewlett Packard define "La calidad, no es como un concepto aislado, ni que se logre de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina"

    Daniel Inda, Director General de Crosby Asociados de México, la define como: "Significa buscar cero defectos, hacer las cosas bien a la primera vez y cumplir con los requisitos del cliente. Es un equilibrio de elementos como son: el liderazgo, actualización de habilidades, sistema y un ambiente propicio para aplicarlos".

    Harrington, El Financiero, la define como: "El proceso de mejora continua; que inicia cuando las personas saben lo que tienen que hacer y lo hacen correctamente, conocen su función y la desarrollan adecuadamente".

    Dr. Mario Gutiérrez, Un artículo tiene calidad si cumple con las especificaciones establecidas.

    Armando V. Feigenbaum, las define como: "El resultado total de las características de producto o servicio que en si satisface las esperanzas del cliente".

    • DEFINICIÓN DE LA CALIDAD

    Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad.

    • ¿QUÉ ES ASEGURAMIENTO TOTAL DE LA CALIDAD?

    La meta de la industria competitiva, respecto a la calidad del producto, se puede exponer claramente: suministrar un producto o servicio en el cual su calidad haya sido diseñada, producida y sostenida a un costo económico y que satisfaga por entero al consumidor.

    El aseguramiento total de la calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos, en una empresa para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniería, fabricación y servicio a satisfacción total del consumidor y al costo más económico.

    La amplitud esencial para el logro de los resultados del negocio hacen del control total de la calidad un nuevo e importante aspecto de la administración. Como un foco de liderazgo administrativo y técnico el control total de la calidad ha producido mejoras importantes en la calidad y confiabilidad del producto para muchas empresas en todo el mundo. Además, el control total de la calidad ha logrado reducciones importantes y progresivas en los costos de calidad. Por medio del aseguramiento de la calidad, las gerencias de las compañías han sido capaces de aprovechar la fuerza y confianza de la calidad de los productos y servicios, lo que les permite adelantarse en el volumen de mercado y ampliar la mezcla de productos con un alto grado de aceptabilidad del cliente y de estabilidad en utilidades y crecimiento.

    El aseguramiento total de la calidad constituye las bases fundamentales de la motivación positiva por la calidad en todos los empleados y representantes de la compañía, desde altos ejecutivos hasta trabajadores de ensamble, personal de oficina, agentes y personal de servicio. Y una capacidad poderosa de aseguramiento total de la calidad es una de las fuerzas principales para lograr una productividad total muy mejorada.

    Las relaciones humanas eficientes son básicas en el aseguramiento de la calidad. Un resultado importante de esta actividad es su efecto positivo en el operario al crearle responsabilidad e interés en producir calidad. El último análisis es como un par de manos humanas que efectúan operaciones importantes que se reflejan en la calidad de producto. Es de la mayor importancia para lograr éxito en el trabajo de aseguramiento de calidad, que estas manos se encuentren guiadas en forma experta y consciente y enfocada hacia la calidad.

    En términos "control de calidad" y "aseguramiento de calidad" han llegado a tener diferentes significados en diversas empresas cada término significa diferentes aspectos de la actividad de la satisfacción del cliente con la calidad. Los programas de aseguramiento total de la calidad incluyen e integran las acciones implicadas en el trabajo cubierto por ambos términos.

    BENCHMARKING

    ¿QUÉ HACEN LAS MEJORES EMPRESAS?

    Hasta no hace mucho el problema de la gerencia era: como asegurar que la organización se mantenga al día en las tendencias tecnológicas, responda rápidamente a los cambios en el mercado, sea tan eficiente que pueda ofrecer un precio inferior al de cualquier competidor, se concentre en las necesidades de los clientes, entregue oportunamente productos o servicios de calidad y siga siendo rentable en un ambiente competitivo cambiante? La pregunta de los noventa es: ¿cómo lograr todo eso, mientras la mayoría de los competidores está dedicada a mejorar continuamente su desempeño y los líderes siguen mejorando?

    Qué es eso de benchmarking?

    José Malavé (IESA)

    Cuando Henry Ford visitó un matadero de Chicago en 1912, lo que más atrajo su atención fue la manera como cortaban la carne. Las reses colgaban de ganchos montados en un riel. Después de ejecutar su tarea, cada hombre empujaba la res hasta la estación siguiente. Menos de seis meses después, la primera línea de ensamblaje del mundo comenzó a producir magnetos en la planta de Ford en Hihgland Park. La idea que revolucionó la manufactura moderna fue importada de otra industria, muy diferente de la producción de automóviles.

    La idea de benchmarking es sencilla: significa ser tan humilde para admitir que alguien puede hacer algo mejor que uno y tan ambicioso para intentar alcanzarlo y superarlo. Las definiciones de benchmarking comparten los siguientes elementos:

    • Desarrollar ventajas competitivas.

    • Estudiar las mejores prácticas en organizaciones de cualquier industria o país.

    • Comparar el desempeño de una organización con el de otras, para obtener información que, adaptada de manera creativa, conduzca a mejorar su desempeño.

    La expresión inglesa bench mark parece provenir de la topografía: es una marca que hacen los topógrafos, en una roca o un poste de concreto, para comparar niveles. De allí se utiliza, en sentido figurado, como estándar o punto de referencia. La expresión bench-marking pasó al léxico de los negocios a comienzos de los ochenta, cuando la empresa Xerox la utilizó para referirse a la comparación de una compañía con sus competidoras directas, o con compañías reconocidas como líderes en su industria. Luego su significado se amplió: la comparación iría más allá de la competencia local y de la industria, en buscar de las mejores prácticas donde se encuentren. Las "mejores prácticas" son métodos o rutinas de liderazgo, gerencia u operación que conducen a un desempeño superior, en términos relativos. Buscar un estándar absoluto no es eficiente. Es preferible buscar prácticas innovadoras, interesantes, que contribuyen al sostenimiento de ventajas competitivas.

    La expresión emulación estratégica recoge la esencia del concepto de benchmarking; una herramienta para desarrollar ventajas competitivas en una organización, a partir de la adaptación creativa e innovadora de las mejores prácticas existentes. La emulación estratégica va más allá del análisis competitivo tradicional, pues conduce a evaluar el desempeño de empresas líderes, sin limitarse a los competidores directos.

    Benchmarking es una herramienta fácil de entender y aplicar, a diferencia de conceptos abstractos como gerencia de cambio, innovación, creatividad, aprendizaje organizacional o reingeniería. Para imaginar el impacto de un nuevo sistema en una organización, lo más sencillo es estudiar su efecto en otra organización donde haya sido instalado. Las empresas que exploran sistemáticamente las mejores prácticas encuentran una fuente de creatividad y buenas ideas que se extienden más allá de los fronteras de cualquier organización.

    ¿Por dónde comenzar?

    No hay un diseño estándar del proceso de benchmarking que se ajuste a todas las organizaciones. Lo más importante es que el diseño adoptado funcione dentro de la cultura actual de la organización y contribuya a generar una cultura de mejoramiento continuo. La característica distintiva de un diseño exitoso es su sencillez. Por lo general, el primer paso es identificar aquellas áreas o procesos que se desea mejorar: competencias medulares de la organización, procesos centrales o áreas críticas, de cuyo desempeño depende la satisfacción de los clientes. Es importante comenzar siempre preguntando: ¿quién es el "cliente" del área o proceso evaluado y cuáles son sus necesidades? Así, se asegura que no se pierdan de vista los clientes y sus necesidades, que las prácticas adoptadas o los cambios introducidos estén siempre dirigidos a su satisfacción. La segunda pregunta que debe hacerse es: ¿qué evaluar? Esta pregunta puede descomponerse en los siguientes elementos: ¿Cuáles son los aspectos críticos para el éxito de la organización? ¿Cuáles contribuyen más a la satisfacción del cliente y cuáles no satisfacen sus expectativas? ¿Cuáles tienen mayor potencial para diferenciar la organización de la competencia?

    Niveles de benchmarking

    Monografias.com

    Medidas de desempeño:

    Categorías genéricas y ejemplos

    Servicio al cliente: Satisfacción del cliente con los productos o servicios de la organización.

    Evaluación de tiempos de entrega.

    Evaluación de la claridad de la comunicación

    Impresión acerca de la utilidad de la documentación de productos y servicios.

    Sentimientos acerca de la factibilidad con que se hacen negocios con la organización.

    Procesos centrales: Valor agregado (atributos valiosos añadidos al producto).

    Costo unitario de productos

    Capacidad de respuesta

    Participación de mercado de los productos

    Tasas de defectos, errores, desperdicios o fallas por unidades.

    Costo de garantía y devoluciones.

    Productividad o utilización de recursos (rotación de inventarios, transacciones por persona)

    Responsabilidad legal (citaciones o litigios).

    Procesos de Apoyo: Contabilidad (morosidad, errores de facturación o de nómina)

    Información (informes recibidos a tiempo)

    Mercadeo (órdenes incorrectas, errores en proyecciones de mercado)

    Ingeniería (errores detectados en revisiones de diseños)

    Compras (errores en órdenes, tiempo perdido por falta de insumos, excesos de inventarios)

    Control de calidad (lotes rechazados, plazo para acción correctiva).

    Recursos Humanos: Desarrollo (empelados con planes de carrera)

    Entrenamiento (horas por empleado; empleados que han completado un programa en el IESA)

    Delegación (empleados autorizados para emitir créditos por más de 500.000 bolívares.

    Reconocimiento (empleados con botones por 5, 10, 15, 20 y 25 años)

    Reclutamiento (ofertas de empleo aceptadas)

    Ausentismo (ausencias injustificadas por cada 100 empleados)

    Rotación (tasa de retiros voluntarios por año)

    Conflictos laborales (horas perdidas)

    Seguridad (días hábiles perdidos por accidentes)

    Evaluación (empelados que reciben una evaluación trimestral)

    Promoción (posiciones que se llenan con personal interno).

    Proveedores: Entrega a tiempo (menos de 5% de retrasos)

    Seguimiento (acceso las 24 horas a un #800 para chequeo)

    Descuentos por volumen (porcentaje por unidades mensuales)

    Partes defectuosas o dañadas (menos de 0,05 por 10.000 unidades)

    Servicios (acceso las 24 horas a un #800 para asistencia técnica)

    Calidad de informes (errores por informe)

    Tecnología: Plazo para el desarrollo de nuevos productos

    Tasas de sugerencias por empleado

    Participación de nuevos productos en las ventas totales.

    Tasas de mejoramiento de procesos

    Tasas de errores

    Patentes

    Productividad

    Uso efectivo de computadoras (velocidad de procesamiento, duración de caídas de la red)

    Finanzas. Rentabilidad (flujo de caja, beneficios esperados y reales, ingresos operativos y netos)

    Crecimiento (en participación de mercado, ventas totales, ingresos de unidades operativas)

    Valor de la empresa (retorno sobre inversión, activos y patrimonio, apreciación de acciones, ganancias y dividendos).

    El proceso de investigación.

    El "corazón" del benchmarking es el proceso de recolección y análisis de la información referida a las prácticas cuya adopción puede mejorar el desempeño de la organización, en las áreas seleccionadas. Antes de emprender cualquier acción, es preciso formar el equipo que llevará a cabo la investigación y seleccionar las organizaciones (coparticipes o asociadas) en las cuales se van a estudiar y comparar procesos. El equipo de investigación será el responsable de planificar y ejecutar la evaluación comparativa del desempeño de la organización.

    La selección de empresas asociadas es uno de los aspectos más críticos del proceso de benchmarking. El objetivo es establecer una red de información que sea de acceso fácil y repetible. Esto implica crear relaciones cooperativas, directas y estrechas con cada una de las organizaciones seleccionadas que garanticen la mayor cantidad y calidad de información. Es necesario concentrar la atención en prácticas, sistemas y procedimientos observables que hayan demostrado su efectividad, no obsesionarse con estadísticas ni dejarse hipnotizar con detalles de subprocesos aislados.

    La recolección de información no se reduce a visitar a otras organizaciones. Parte importante del trabajo de investigación consiste en la revisión de documentos, archivos y publicaciones, además de visitas, encuestas, entrevistas y reuniones.

    El análisis de los datos dependerá, en cada caso, de su naturaleza y de las necesidades de la organización. Hay, sin embargo, áreas de análisis comunes a todo proceso de evaluación de desempeño: detectar lagunas de información; identificar regularidades o tendencias generales; buscar desplazamientos de tendencias no explicados o anomalías en los datos y determinar por qué ocurren y, finalmente, extraer conclusiones basadas en la interpretación de la información.

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    MÁS FÁCIL DECIRLO QUE HACERLO

    No es difícil entender la idea central de la emulación estratégica: identificar y adaptar prácticas exitosas en cualquier lugar del mundo, para mejorar el desempeño de la organización. El esfuerzo promete ampliar las metas, acelerar el cambio, lograr avances e innovaciones en procesos claves, ver más allá de la industria hacia el estándar mundial y mejorar la rentabilidad. El problema es que investigar las mejores prácticas, seleccionar las empresas apropiadas para el estudio, asegurar su cooperación y recoger y analizar la información, puede resultar un proceso lento, costoso y agotador.

    ¿Cómo hacer más rápido, económico y sencillo este proceso? Tal fue la pregunta que se hicieron 87 empresas líderes de Estados Unidos. La respuesta fue la creación de la International Benchmarking Clearinghouse en 1991, un servicio del American Productivity and Quality Center (APOC). El objetivo era crear una organización de enlace, que almacenara y difundiera información, un centro que acumulara conocimiento sobre benchmarking, lo refinara, desarrollara y promoviera continuamente, y que proveyera servicios a escala internacional. Entre estos servicios se encuentran los siguientes:

    • Servicios de Información: establecimiento de contactos, búsqueda de información, asesorías y bases de datos.

    • Servicios de enlace: entre organizaciones integrantes mediante reuniones trimestrales, grupos de intereses comunes, intercambio de información y red electrónica.

    • Servicios de benchmarking: estudios y entrenamiento, difusión de principios éticos (Código de honor), apoyo a equipos de las empresas y asesoría).

    • Clasificación de procesos: con el fin de evitar jergas de industrias o funciones particulares y facilitar la comunicación.

    En un estudio comisionado por la American Quality Foundation en 1992 se encontró que el proceso de benchmarking producía resultados positivos en aquellas empresas con un alto nivel de desempeño. Aquellas cuyo desempeño era mediano o bajo no mostraron mejoramiento alguno como resultado del proceso; inclusive, algunas se vieron afectadas negativamente. ¿Qué estaba pasando?. Una explicación es que el benchmarking resulta eficaz cuando conduce a metas de dificultad moderada; pero, cuando las metas se presentan como una ruptura con el pasado, los empleados no logran entender el cambio o lo perciben como algo inaceptable o inalcanzable, lo cual se traduce en resistencia. Muchas organizaciones pueden verse abrumadas por la brecha entre su desempeño y el estándar contra el cual se comparan. En estos casos es difícil lograr mejoras sustanciales. Los empleados se desalientan y los gerentes se decepcionan.

    Una solución es adoptar una estrategia incremental: promover mejoramientos graduales del desempeño desde un nivel inicial, conocido, hacia la meta deseada, recompensando cada movimiento que se aproxime a la meta. La idea es recompensar cualquier mejoramiento, no importa cuán pequeño sea. Esto implica descomponer la meta en una secuencia de pasos observables –que puedan medirse fácilmente- y seleccionar recompensas eficaces, según la historia de la organización y la percepción de los empleados (desde reconocimientos hasta pagos en efectivo). Esto requiere conocimiento de los procesos (para definir la secuencia apropiada), destreza (para detectar y recompensar de manera contingente el mejor mejoramiento) y paciencia (para tolerar errores y retrasos).

    Intentar mejorar mucho rápidamente o adoptar modelos inadecuados puede resultar contraproducente, cuando se carece de la infraestructura física y organizacional que requieren las prácticas mas sofisticadas. La lección para las empresas con un bajo nivel de desempeño es que, antes de alcanzar el nivel de las líderes mundiales, deben comenzar emulando a sus competidoras más cercanas o las líderes de sus mercados. Siempre es útil preguntarse si la empresa está preparada para intentar convertirse en la mejor, si sus operaciones están tan desarrolladas para emular a las líderes mundiales. Si ya está compitiendo en los mercados internacionales, si el área operativa seleccionada es tan importante estratégicamente para justificar la búsqueda de las mejores prácticas en el mundo y si están dispuestos a dedicar el tiempo y los recursos necesarios para ello.

    Benchmarking en Texas Instruments:

    Un caso exitoso

    El proceso que condujo al Grupo de Sistemas de Defensa y Electrónica de la empresa Texas Instruments (TI) a obtener el P Premio a la excelencia de la Internacional Beanchmarking Clearinghouse (IBC), en 1994, se ha convertido en un modelo de emulación estratégica. El procedimiento que aplicaron en TI sigue las fases típicas de todo esfuerzo de emulación estratégica: planificación, investigación, integración y ejecución. Su manera de llevar a cabo el proceso fue la clave del éxito.

    Lograr el compromiso de la alta gerencia, desde el comienzo, fue crucial para el éxito del proyecto. El presidente de TI emitió una declaración de apoyo y se logró el compromiso de todos los gerentes. Otra iniciativa importante fue la contratación de consultores especializados y reconocidos (The Quality Network: ex empleados de la empresa Xerox, pionera en este tipo de proyectos), para entrenar el personal y generar confianza en la posibilidad de éxito y la validez del esfuerzo.

    La clave del proceso es la asimilación de conocimientos y experiencias de otras organizaciones; para ello es vital crear y alimentar enlaces de comunicación. En TI se diseñó una base de datos on line, con información sobre estudios realizados y contactos en diferentes organizaciones, accesible instantáneamente desde cualquiera de sus oficinas en todo el mundo: una autopista de información interna. Los líderes del proyecto realizaban reuniones mensuales para compartir información e ideas sobre las mejores prácticas observadas. Además, se dedicó un esfuerzo importante al entrenamiento: 6.000 personas, entre empleados, clientes y proveedores. Gerentes de todos los niveles asistieron a una sesión general de cuatro horas, sobre la historia y el método básico de benchmarking, para que entendieran y "compraran" la idea. Se desarrollaron cursos específicos sobre gerencia de procesos (análisis de flujos y mediciones).

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    • Identificar procesos comparables (en unidades internas o en otras compañías)

    • Seleccionar método para la recolección de datos y recogerlos.

    • Determinar brecha de desempeño actual.

    • Proyectar niveles de desempeño futuro.

    • Comunicar hallazgos y lograr aceptación.

    • Establecer metas funcionales.

    • Elaborar planes de acción.

    • Ejecutar acciones y vigilar el proceso de cambio.

    • Reajustar niveles de desempeño.

    El éxito del proceso depende también del desarrollo de un ambiente de confianza. Esto implica establecer lineamientos éticos claros. En Ti se difundió ampliamente el Código de Honor de la IBC. Para apoyar a los gerentes en sus decisiones cotidianas, los proyectos de benchmarking eran revisados, discutidos y publicados regularmente en la revista de la compañía. El objetivo era institucionalizar el proceso. Ante la pregunta "¿cuál puede considerarse una conducta apropiada?, la respuesta adoptada la forma de otra pregunta: "¿Cómo luciría en la primera plana del periódico?".

    Una estrategia que resultó de gran utilidad consistió en darle a los empleados, en cada nivel, la responsabilidad y la oportunidad para: (1) identificar barreras que impedirían a sus unidades o equipos lograr sus metas y (2) pedir ayuda al nivel superior. Esto condujo a intensos procesos de negociación entre los diferentes niveles jerárquicos, en los cuales cada nivel se comprometía a alcanzar las metas negociadas y sus superiores a remover las barreras identificadas. Otra estrategia clave fue la designación de propietarios o dolientes de los procesos que llegaban hasta los clientes finales, atravesando diferentes áreas funcionales de la organización.

    GUÍA PRÁCTICA PARA LA

    EMULACIÓN ESTRATÉGICA

    Diseño del Proyecto

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    El CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)

    1.- ORIGENES.

    Tras una fecunda labor académica en el campo teórico de la contabilidad de gestión el profesor Kaplan presentaría en los años 1983 y 1984 dos artículos que tendrían un profundo impacto en el ámbito académico y contribuirían al cuestionamiento de la perspectiva tradicional de la contabilidad de gestión: "La medida del rendimiento de la producción: un nuevo reto para la investigación en contabilidad de gestión" y "La revolución de la contabilidad de gestión". En ellos Kaplan no solo abogaba por incorporar una perspectiva menos contable y más estratégica sino también por prestar más atención a las prácticas de las empresas más innovadoras.

    En 1990 la división de investigación de KPMG del Nolan Norton Institute, patrocinó un estudio de un año sobre múltiples empresas "La medición de los resultados en la empresa del futuro". El estudio fue motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medición de actuación, que dependían primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera, se estaba volviendo obsoleta. Los participantes del estudio creían que la dependencia de unas concisas mediciones de la actuación financiera estaba obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un futuro valor económico. David Norton, Director General de Nolan Norton, actúo como líder del estudio y Robert Kaplan como asesor académico. Representantes de una docena de empresas, fabricantes y de servicio, de la industria pesada y de alta tecnología se reunieron bimestralmente para desarrollar un nuevo modelo de medición de actuación.

    Las discusiones del grupo condujeron a una expansión del cuadro de mando corporativo de la empresa "Analog Devices" hasta llegar al Balanced Scorecard.

    El cuadro de mando integral complementa indicadores de medición de los resultados de la actuación con indicadores financieros y no financieros de los factores claves que influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión y estrategia de la organización. El cuadro de mando integral enfatiza la conversión de visión y estrategia de la empresa en indicadores estratégicos, desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos operativos internos y aprendizaje y crecimiento. El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto plazo y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores previsionales e históricos, y entre perspectivas de actuación externas e internas. Por ello el BSC permite que las empresas puedan seguir las pistas de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes tangibles que necesitan para el crecimiento futuro. La habilidad de una empresa para movilizar sus activos intangibles, se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos.

    Las empresas de la era de la información tendrán éxito si invierten en:

    • Sus activos intelectuales y los gestionan.

    • La especialización funcional debe ser integrada en los procesos basados en el cliente.

    • La producción en masa y la prestación de servicios y productos estándar ha de ser reemplazada por la entrega flexible, entusiasta y de alta calidad de productos y servicios innovadores, que puedan ser dirigidos hacia segmentos de clientes seleccionados.

    • La innovación y mejora de los productos, servicios y procesos deberá ser generados por empleados muy preparados, una superior tecnología de la información y unos procedimientos organizativos adaptados.

    Si las empresas invierten en la adquisición de estas nuevas capacidades su éxito o fracaso no pueden ser medidos a corto plazo por el modelo de contabilidad financiera implantado hace muchos años y utilizados aún por las empresas, ya que, este modelo sólo mide los acontecimientos pasados, no las inversiones en las capacidades que proporcionan valor para el futuro.

    Resaltar la importancia de vincular los indicadores del Cuadro de mando integral con la estrategia de una organización. Aunque en apariencia es una percepción obvia, muchas organizaciones no habían alineado las mediciones con la estrategia. La mayoría de las empresas estaban intentando mejorar la actuación de los procesos existentes a través de costes más bajos, mejoras de calidad y tiempos de respuesta más cortos, pero no estaban identificando procesos realmente estratégicos. Aquellos que deben realizarse excepcionalmente bien, para que la estrategia de una organización tenga éxito.

    El Cuadro de mando integral evoluciono de un sistema de indicadores mejorado a un sistema de gestión, el mismo puede convertirse en la piedra angular de una organización.

    2.- EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTION.

    El cuadro de Mando integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización. Los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo. Los objetivos y las medidas del Cuadro de Mando Integral son algo más que una colección ad hoc de indicadores de actuación financiera y no financiera; se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. Debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de los resultados, los resultados de esfuerzos pasados y los inductores que impulsan la actuación futura.

    El cuadro es más que un sistema de medición táctico u operativo, las empresas innovadoras lo están utilizando como un "sistema de gestión estratégica", para gestionar sus estrategias a largo plazo, es decir, llevar a cabo procesos de gestión decisivos tales como:

    • Aclarar y traducir la visión y la estrategia.

    • Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.

    • Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.

    • Aumentar el feedback y formación estratégica.

    El proceso del BSC empieza cuando el equipo de alta dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos, es decir, para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner énfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o la generación del Cash Flow.

    El verdadero poder del BSC aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión. Y que puede ser utilizado para:

    • Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

    • Comunicar la estrategia a toda la organización.

    • Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.

    • Vincular los objetivos estratégicos a largo plazo y los presupuestos anuales.

    • Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.

    • Obtener feedback sobre la estrategia y mejorarla.

    Los procesos de gestión alrededor del BSC permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo.

    3.- POR QUE NECESITAN LAS EMPRESAS UN BSC.

    El sistema de medición de una organización afecta muchísimo el comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la organización. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión derivados de sus estrategias y capacidades.

    El BSC conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan el cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.

    El BSC es una herramienta que sin poner las operaciones normales de la empresa en apuros, se complementa con lo construido en la organización y conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas.

    4.- LA PERSPECTIVA FINANCIERA.

    Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando. Debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo y luego vinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente con los empleados y los sistemas.

    La teoría de la estrategia de negocios sugiere varias estrategias diferentes que las unidades de negocio pueden seguir y que van desde un crecimiento agresivo de la cuota de mercado hasta la consolidación, salida y liquidación. Se pueden distinguir tres de ellas:

    1.- Crecimiento

    El objetivo financiero general para las empresas en fase de crecimiento será un porcentaje de crecimiento de ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionadas.

    2.- Sostenimiento.

    La mayoría de las unidades de negocio en fase de sostenimiento utilizarán un objetivo financiero relacionado con la rentabilidad. Este objetivo puede expresarse por medio de la utilización de medidas relacionadas con los ingresos contables, como los beneficios de explotación y el margen bruto. Estas medidas toman el capital invertido en la unidad de negocio como dado o exógeno y piden a los directivos que aumenten al máximo los ingresos que pueden ser generados por el capital invertido.

    3.- Cosecha.

    Los objetivos financieros para los negocios en fase de recolección serían el cash flow y reducir las necesidades de capital circulante.

    3.1.- Temas estratégicos para la perspectiva financiera.

    Para cada una de las tres estrategias (Crecimiento, Sostenimiento, Cosecha), existen tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial:

    • Crecimiento y diversificación de los ingresos.

    Implica la expansión de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y servicios para que se conviertan en una oferta de mayor valor añadido, cambiar los precios de dichos productos y servicios.

    Los indicadores más comunes serían: tasa de crecimiento de las ventas, tasa de crecimiento de mercado, tasa de crecimiento de clientes.

    • Reducción de costes / mejora de la productividad.

    El objetivo de reducción de los costes y mejora de la productividad supone esfuerzos para rebajar los costes directos de los productos y servicios, reducir los costes indirectos y compartir los recursos comunes con otras unidades de negocio. Se debe buscar: incremento de la productividad de los ingresos, reducción de los costes unitarios, mejorar el mix de los canales, reducir los gastos de explotación.

    • Utilización de los activos / estrategia de inversión.

    Se intenta reducir los niveles de capital circulante que se necesitan para apoyar a un volumen y una diversidad de negocio dados. Debe esforzarse en obtener una mayor utilización de sus activos fijos, dirigiendo el nuevo negocio hacia unos recursos que en la actualidad no están utilizados en toda su capacidad, utilizándolos de modo más eficiente los recursos escasos y vendiendo aquellos activos que proporcionan unos rendimientos inadecuados sobre su valor de mercado. Objetivos como los rendimientos sobre el capital empleado, el rendimiento sobre inversiones y el valor añadido económico proporcionan unas medidas generales del resultado de las estrategias financieras para aumentar los ingresos, reducir costes y aumentar la utilización de los activos. Una medida de la eficiencia de la gestión del capital circulante es el ciclo de caja, medido como la suma de los días de coste de las ventas en existencia, el plazo de cobro menos el plazo de pago.

    3.2.- Indicadores típicos de la perspectiva financiera.

    • Ingresos Operativos.

    • Recuperación del capital empleado.

    • Recuperación de la inversión.

    • Valor añadido económico.

    • Crecimiento de las ventas.

    • Crecimiento de los ingresos.

    • Porcentaje de ingresos procedentes de Productos / Servicios.

    • Rentabilidad por producto / servicio / cliente.

    • Ingreso neto por tonelada /precio por pedido / precio por unidad.

    • Ingreso por empleado.

    • Coste unitario del trabajo ejecutado u output producido.

    • Gastos de ventas, generales y administrativos.

    • Facturación año.

    • Costes directos totales.

    • Costes indirectos totales.

    4.- LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE.

    En la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral, las empresas identifican los segmentos de cliente y mercado en que han elegido competir. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes: satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad, con los segmentos de clientes y mercado seleccionados.

    Las organizaciones deben traducir sus declaraciones de visión y estrategia en unos objetivos concretos basados en el mercado y los clientes.

    En general, los clientes existentes y los potenciales no son homogéneos. Tienen preferencias diferentes y valoran de forma diferente los atributos del producto o servicio. Un proceso de formulación de estrategia que utilice una investigación en profundidad del mercado debe revelar los diferentes segmentos de mercado o cliente y sus preferencias en cuanto a aspectos como el precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones y servicio. La estrategia de la empresa puede definirse en función de esos segmentos de cliente y de mercado que elija convertir en objetivos.

    4.1.- Grupo de Indicadores centrales del cliente.

    • Cuota de Mercado.

    Refleja la proporción de ventas, de un mercado dado (en términos de número de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocio.

    • Incremento de clientes.

    Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocios a trae o gana nuevos clientes o negocios. El incremento de clientes puede medirse, ya sea por el número de clientes, o por las ventas totales a los nuevos clientes en los segmentos.

    • Retención de clientes.

    Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes.

    • Satisfacción del cliente.

    Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido. Una investigación reciente ha indicado que acertar en la satisfacción del cliente no es suficiente para conseguir un alto grado de fidelidad, retención y rentabilidad. Sólo cuando los clientes califican su experiencia de compra como completa o extremadamente satisfactoria puede la empresa contar con su conducta de compra repetitiva.

    • Rentabilidad del cliente.

    Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente. Las empresas deben querer algo más que clientes satisfechos y felices, han de querer clientes rentables. Un indicador financiero como la rentabilidad del cliente, ayuda a impedir que las organizaciones orientadas a los clientes se conviertan en organizaciones obsesionadas con los clientes. No todas las demandas de los clientes pueden ser satisfechas de una forma que sea rentable para la organización.

    4.2.- Propuesta de valor a los clientes.

    Las propuestas de valor añadido a los clientes representan los atributos que las empresas proveedoras suministran a través de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados. La propuesta de valor de valor es el concepto clave para comprender los inductores de los indicadores de satisfacción, incremento, retención y cuota de mercado.

    Aunque las propuestas de valor varían según los sectores económicos y los diferentes segmentos de mercado, se observan un conjunto común de atributos, que organiza las propuestas de valor en todos los sectores, los mismos pueden ser organizados en tres categorías:

    • 1. Atributos de productos y/o servicios.

    Abarcan la funcionalidad del producto / servicio, su precio y calidad.

    • 2. La relación con los clientes.

    La dimensión de las relaciones con los clientes incluye la entrega del producto / servicio al cliente, incluyendo la dimensión de la repuesta y plazo de entrega y que sensación tiene el cliente con respecto a comprar a esa empresa.

    • 3. Imagen y prestigio.

    La dimensión de imagen y prestigio refleja los factores intangibles que atraen a un cliente hacia una empresa. Algunas empresas son capaces a través de anuncios y de la calidad del producto y servicio, de generar la lealtad del cliente más allá de los aspectos tangibles del producto y del servicio.

    4.3.- Inductores de la actuación para la satisfacción del cliente.

    • El tiempo; se ha convertido en la actualidad en una gran arma competitiva. Ser capaz de responder de manera rápida y fiable a la solicitud de un cliente es con frecuencia la habilidad crítica para obtener y retener clientes. El plazo de espera no sólo es importante para los productos y servicios existentes. Muchos clientes valoran a los proveedores que pueden ofrecer una corriente continua de nuevos productos y servicios. Este objetivo puede medirse como el tiempo que trascurre desde que se ha identificado una nueva demanda de un cliente hasta el momento en que el nuevo producto o servicio ha sido entregado al cliente.

    • Calidad: representa en la actualidad una necesidad competitiva ya que los clientes dan por sentado que los proveedores de los productos y servicios se realizaran de acuerdo a las especificaciones señaladas. La calidad de los bienes y servicios pueden medirse por la incidencia de los defectos que miden los clientes. Otros indicadores de calidad de los que puede disponer la empresa fácilmente incluyen las devoluciones de los clientes y los reclamos. La calidad puede además referirse a la actuación en la dimensión temporal, la medida de la entrega puntual es en realidad, una medida de la calidad de la actuación de la empresa en su fecha de entrega prometida.

    • Precio; una empresa que suministra a clientes que almacenan y revenden sus productos y servicios, pueden impulsar la satisfacción, lealtad y retención del cliente gracias al indicador de la rentabilidad de sus clientes y esforzándose en convertirse en un proveedor altamente rentable.

    4.4.- Indicadores típicos de la perspectiva del cliente.

    • Cuota de mercado con los clientes objetivo.

    • Porcentaje de crecimiento de la empresa con los clientes existentes.

    • Rentabilidad de los clientes.

    • Plazo para el desarrollo del producto.

    • Número de clientes.

    • Número de clientes nuevos.

    • Número de clientes perdidos.

    • Clasificación del cliente por tipo / volumen.

    • Número de visitas por venta.

    • Gastos posventa.

    • Índice de fidelidad

    • Tiempo entre contacto con los clientes.

    La perspectiva también incluye medidas de aspectos por los que se preocupa realmente el cliente, como:

    • Reparto puntual.

    • Tiempo de respuesta.

    • Porcentaje de defectos.

    • Devoluciones de los clientes.

    • Garantías ofrecidas.

    • Éxito en la gestión de demandas de servicio.

    5.- LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO.

    Para la perspectiva del proceso interno, la organización identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Es típico que las empresas desarrollen sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva, después de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente. Esta secuencia permite que las empresas centren sus indicadores de los procesos internos en aquellos procesos que entregarán los objetivos establecidos por los clientes u accionistas.

    Los sistemas existentes de medición de la actuación en la mayoría de las organizaciones se centran en la mejora de los procesos operativos existentes. El cuadro de mando integral recomienda que se defina una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación, identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros, desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades, sigue a través de los procesos operativos (entregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes) y termina con el servicio post venta (ofreciendo servicios después de la venta) que se añaden al valor que reciben los clientes.




    El proceso de generar objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno representa una de las distinciones más claras entre el Cuadro de Mando Integral y los sistemas tradicionales de medición de la actuación. Estos sistemas se centran en el control y mejora de los centros de responsabilidad existentes. Las limitaciones de una dependencia exclusiva de los indicadores financieros y de los informes mensuales de desviaciones para controlar estas operaciones departamentales son, por supuesto, bien conocidas. Las organizaciones modernas están muy lejos de utilizar el análisis de las desviaciones de los resultados financieros como un método primordial de evaluación y control. Están complementando los indicadores financieros con medidas de calidad, rendimiento, producción y tiempo de ciclo. Estos sistemas más exhaustivos de medición de la actuación son una mejora sobre la dependencia exclusiva de los informes mensuales de desviaciones, pero siguen intentando mejorar la actuación de los departamentos individuales, en lugar de los procesos integrados. Limitarse a utilizar las medidas de la actuación financiera y no financiera para los procesos existentes no conduce a las empresas a practicar mejoras importantes en su actuación.

    Todas las empresas tratan de mejorar la calidad, reducir los tiempos de ciclo, aumentar los rendimientos, incrementar al máximo los resultados y reducir los costes de sus procesos. Lograr mejorar todos estos indicadores puede que no conduzca a una mejora de la competitividad. A menos que se pueda superar de manera general a los competidores en todos los procesos, esta clase de mejoras facilitarán la supervivencia, pero no conducirán a ventajas competitivas inequívocas y sostenibles.

    5.1.- La Cadena del Valor del Proceso Interno.

    Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros. Sin embargo existe un modelo genérico de cadena del valor que las empresas pueden hacer a su medida, al preparar su perspectiva del proceso interno. Este modelo abarca tres procesos principales:

    • Innovación

    • Operaciones

    • Servicio posventa.

    5.1.1.- Innovación.

    En el proceso de innovación, la unidad de negocio investiga las necesidades emergentes o latentes de los clientes y luego crea los productos o servicios que satisfarán esas necesidades.

    Algunas formulaciones de la cadena de valor de una unidad de negocio tratan a la investigación y desarrollo como un proceso de apoyo y no como un elemento primordial en el proceso de creación de valor. La innovación es un proceso interno crítico. Para muchas empresas el ser eficaz, eficiente y oportuna es incluso más importante que la excelencia en los procesos operativos de cada día. La importancia relativa del ciclo de innovación sobre el ciclo de operación, es especialmente notable para las empresas que tienen unos largos ciclos de diseño y desarrollo.

    Se debe pensar en el proceso de innovación como la onda larga de la creación de valor, en la que las empresas primero identifican y cultivan los nuevos mercados, los nuevos clientes y las necesidades emergentes y latentes de los clientes existentes. Luego y siguiendo en esta onda larga de creación y crecimiento del valor, las empresas diseñan y desarrollan los nuevos productos y servicios que les permiten alcanzar los nuevos mercados y clientes, satisfacer las necesidades de los clientes recién identificados.

    5.1.2.- Operaciones.

    El proceso operativo, el segundo paso más importante en la cadena genérica de valor interno, es donde se producen y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes. Este proceso ha sido históricamente el centro de los sistemas de medición de la actuación de la mayoría de las organizaciones.

    La excelencia en las operaciones y la reducción de costes en los procesos de fabricación y de prestación de servicios siguen siendo unos objetivos importantes. La excelencia operativa es solo un componente de la cadena del valor y no necesariamente el componente decisivo para alcanzar los objetivos financieros y del cliente.

    El proceso operativo representa la onda corta de la creación de valor en las organizaciones. Empieza con la recepción de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio del cliente.

    Tradicionalmente estos procesos operativos han sido monitorizados y controlados por indicadores financieros, como los costes estándar, presupuestos y desviaciones. Sin embargo, con el tiempo, centrarse excesivamente en indicadores financieros tan estrechos como la eficiencia de la mano de obra, la eficiencia de las máquinas y las desviaciones del precio de compra, conduce a una situación altamente disfuncional: el mantener al personal y las máquinas ocupadas produciendo existencias que no están relacionadas con los pedidos reales de los clientes y pasando de un proveedor a otro persiguiendo los precios de compra más baratos.

    5.1.3.- Servicio Posventa.

    El tercer paso más importante en la cadena interna de valor es atender y servir al cliente después de la venta o entrega de un producto o servicio. Algunas empresas poseen unas estrategias explicitas para ofrecer un servicio posventa de calidad superior.

    Los servicios posventa incluyen las actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones y el procesamiento de pagos.

    Las empresas que intentan satisfacer las expectativas de sus clientes seleccionados en cuanto a un servicio posventa superior pueden medir su actuación aplicando algunos de los mismos indicadores de tiempo, calidad y costes utilizados en los procesos operativos. La duración de los ciclos desde la solicitud del cliente hasta la solución final del problema puede medir la velocidad de respuesta a los fallos. Los indicadores de coste pueden evaluar la eficiencia, el coste de los recursos utilizados para los procesos de servicios posventa, y la productividad puede medir el porcentaje de solicitudes del cliente que se solucionan con una sola visita, en lugar de necesitar múltiples visitas para solucionar el problema.

    5.2.- Indicadores típicos de la perspectiva de los procesos internos.

    • Porcentaje de ventas a partir de nuevos productos.

    • El ritmo de introducción de nuevos productos versus plan.

    • Tiempo necesario para desarrollar una nueva generación de productos.

    • Tiempo muerto de los productos nuevos.

    • Número de procesos identificados y documentados.

    • Número de mejoras / año.

    • Relación número de procesos / mejoras.

    • Costes de los procesos.

    • Costes de no calidad.

    • Número de no conformidades abiertas.

    • Mejora porcentual de productividad.

    • Inversiones en análisis de nuevos mercados.

    • Inversiones desarrollo nuevos productos / servicios.

    6.- LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

    Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas. Los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del cuadro de mando.

    El modelo de contabilidad financiera trata las inversiones como gastos plurianuales a fin de que los recortes en estas inversiones sean una manera fácil de producir beneficios a corto plazo. Las consecuencias adversas a largo plazo de fallos relacionados con las capacidades de los empleados, los sistemas y de la organización no aparecerán a corto plazo. Las organizaciones también deben invertir en su infraestructura, personal, sistemas y procedimientos, si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.

    Existen tres categorías principales de variables que deben ser consideradas, desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, cuando se fabrican cuadros de mando integral:

    • Las capacidades de los empleados

    • Las capacidades de los sistemas de información.

    • Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.

    6.1.- Las capacidades de los empleados.

    Uno de los cambios más notables en el pensamiento directivo durante los últimos 15 años ha sido el cambio en el papel de los empleados de la organización. Pasaron de ser realizadores de actividades rutinarias a entes que buscan las mejoras de los procesos. Para que una organización pueda simplemente mantenerse debe mejorar continuamente. Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes deben provenir, cada vez más, de los empleados que están más cerca de los procesos internos y de los clientes de la organización. El cambio del papel de los empleados requiere de una recualificación de los empleados, para que sus mentes y capacidades creativas puedan ser movilizadas a favor de la consecución de los objetivos de la organización.

    6.2.- Indicadores claves sobre los empleados.

    Las tres dimensiones fundamentales de los empleados son:

    6.2.1.- La satisfacción del empleado.

    La medición de satisfacción del empleado reconoce que la moral y la satisfacción general que el empleado siente respecto a su trabajo son de la máxima importancia para la mayoría de las organizaciones. Los empleados satisfechos son una condición previa para el aumento de la productividad, la rapidez de reacción, la calidad y servicio al cliente. Es típico que las empresas midan la satisfacción de los empleados con una encuesta anual. La misma debe contener:

    • Participación en las decisiones

    • Si se sienten reconocidos.

    • Acceso a información suficiente.

    • Si se les anima a ser creativos

    • Si se sienten apoyados por los directivos

    • Si están satisfechos con la empresa.

    6.2.2.- La retención del empleado.

    La retención de los empleados en los que la organización tiene un interés a largo plazo representa un objetivo. La teoría es que la organización esta haciendo inversiones a largo plazo en sus empleados, por lo que cualquier salida no deseada representa una pérdida en el capital intelectual del negocio. Los empleados leales a largo plazo representan y llevan consigo los valores de la organización, el conocimiento de los procesos de la organización, la sensibilidad necesaria ante las necesidades de los clientes. La retención de los empleados se acostumbra a medir por medio del porcentaje de rotación del personal clave.

    6.2.3.- La productividad del empleado.

    La productividad de los empleados es un indicador del resultado del impacto global de haber incrementado las capacidades y moral de los empleados así como la innovación y mejora de los procesos internos y de la satisfacción de los clientes. El objetivo es relacionar el resultado producido por los empleados, con el número de empleados utilizados para producir ese resultado. El indicador más sencillo de la productividad son los ingresos por empleado. Este indicador representa la cantidad de resultados que cada empleado puede generar. A medida que los empleados y la organización se vuelven más eficaces en la venta de un mayor volumen y conjunto de productos y servicios con mayor valor añadido, deberían aumentar los ingresos por empleado.

    Al igual que otros indicadores, los ingresos por empleado son útiles para el diagnóstico mientras la estructura interna del negocio no cambie de una forma demasiado radical.

    6.3.- Las capacidades de los sistemas de información.

    Para conseguir las metas de los objetivos del cliente y del proceso interno, puede que sea necesario contar con la motivación y la capacitación de los empleados. Sin embargo, es poco probable que sea suficiente. Si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual, necesitarán disponer de una información excelente sobre los clientes, los procesos internos y las consecuencias financieras de sus decisiones. Los empleados de primera línea necesitan disponer de una información oportuna y fiable sobre la relación global de cada cliente con la organización. Los empleados de primera línea también han de ser informados sobre qué segmento ocupa cada cliente individual, a fin de que puedan juzgar la cantidad de esfuerzo que debe invertirse, no sólo para satisfacer al cliente en cuanto a la transacción o relación existente, sino también para averiguar e intentar satisfacer las necesidades emergentes de ese cliente.

    Los empleados de la parte de operaciones de la empresa necesitan un feedback rápido, oportuno y fiable sobre el producto que acaban de producir o el servicio que acaban de prestar.

    Los indicadores de la disponibilidad de información estratégica podrían ser el porcentaje de procesos con feedback disponible sobre calidad de tiempo real, tiempos de los ciclos y coste, y el porcentaje de empleados que están de cara al público y que disponen de acceso on line a la información sobre los clientes.

    6.4.-Motivación, Delegación de poder (Empowerment) y coherencia de Objetivos

    El tercero de los factores claves para los objetivos de formación y crecimiento se centra en el clima de la organización para la motivación e iniciativa de los empleados.

    El resultado de tener empleados con poder y motivados se puede medir de varias formas. Un indicador sencillo, ampliamente utilizado, es el número de sugerencias por empleado. Esta medida abarca toda la participación de los empleados en la mejora de la actuación de la organización. Este tipo de medida puede ser reforzada por un indicador complementario, el número de sugerencias puestas en práctica, con indicación de la calidad de las sugerencias que se han hecho, así como la comunicación a la plantilla de que sus sugerencias son apreciadas y tomadas en serio.

    6.5.- Indicadores típicos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

    • Satisfacción del empleado.

    • Rotación y retención de empleados.

    • Ingresos por empleado.

    • Valor añadido por empleado.

    • Ratio de cobertura de los puestos estratégicos.

    • Sugerencias por empleado.

    • Sugerencias implementadas.

    • Porcentaje de empleados con objetivos de rendimiento personales vinculados a la estrategia de la empresa.

    • Cobertura de información estratégica.

    • Porcentaje de empleados que interaccionan con el público.

    • Índice de accidentes laborales.

    • Índice de absentismo.

    • Presupuesto de formación.

    • Análisis de clima organizacional.

    • Análisis de motivación anual.

    7.- LA VINCULACION DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON SU ESTRATEGIA.

    El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y empleados para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de negocio. Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son mucho más capaces de ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y sus metas. Esta comunicación hace que los directivos y los empleados se centren en los inductores críticos, permitiéndoles alinear las inversiones, iniciativas y las acciones con la consecución de los objetivos estratégicos. Un Cuadro de Mando Integral con éxito es el que comunica una estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.

    Tres principios que permiten que el cuadro de mando de una organización se vincule con su estrategia son:

    • Las relaciones causa-efecto.

    • Los inductores de la actuación

    • La vinculación con las finanzas.

    7.1.- Las relaciones causa-efecto.

    Un cuadro de mando adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a través de una secuencia de relaciones de causa-efecto. El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones entre objetivos en las diversas perspectivas sean explicitas a fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas.

    7.2.- Los inductores de actuación.

    Son aquellos que tienden a ser específicos para una unidad de negocio en particular. Son diferentes a los indicadores genéricos, que tienden a referirse a los resultados claves como: rentabilidad, cuota de mercado, satisfacción del cliente, retención del cliente, etc. Los inductores de actuación reflejan la singularidad de la estrategia de la unidad de negocio.

    Un buen cuadro de Mando Integral debe poseer una combinación de indicadores de resultados y de inductores de actuación. Los inductores de resultados sin los inductores de actuación no comunican la forma en que se conseguirán los resultados, ni proporciona una indicación temprana de si la estrategia se está poniendo en práctica con éxito

    7.3.- La vinculación con las finanzas.

    Un Cuadro de Mando Integral ha de poner énfasis en los resultados financieros (rendimiento sobre el capital, valor añadido económico, etc). Se debe vincular las mejoras operativas con los resultados económicos. La reducción de los tiempos de ciclos, las mejoras en control de calidad, la delegación de poder en los empleados, etc no son el objetivo final sino el medio para influir en los clientes y la rentabilidad de la empresa.

    8.- BARRERAS PARA LA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA.

    La desconexión que puede existir entre la formulación e implementación de la estrategia de una organización es generada por las barreras erigidas por los sistemas de gestión tradicionales que las organizaciones utilizan para:

    • Establecer y comunicar estrategias e instrucciones.

    • La distribución y asignación de recursos.

    • Definir los objetivos e instrucciones individuales, de equipos y departamentos.

    • Proporcionar feedback.

    Normalmente existen cuatro barreras para una implementación eficaz de la estrategia:

    • 1. Visión y estrategia no procesables.

    • 2. La estrategia no vincula a objetivos individuales, de equipo o de departamento.

    • 3. La estrategia que no está vinculada con la asignación de recursos.

    • 4. Un feedback táctico y no estratégico.

    9.- IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE GESTION DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

    El objetivo de un proyecto de Cuadro de Mando Integral no es desarrollar un nuevo conjunto de indicadores. Los indicadores, la forma en que se describen los resultados y las metas, son una herramienta poderosa para la evaluación y la motivación. Pero la estructura de indicadores del Cuadro de Mando Integral debería ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestión. La distinción entre un sistema de medición y un sistema de gestión, es sutil, pero muy importante. Un sistema de indicadores debería ser sólo un medio para conseguir un objetivo. Un sistema de gestión debería ayudar a los ejecutivos a implantar y obtener feedback sobre su estrategia

    Los procesos y programas de gestión están construidos alrededor de estructuras. Los sistemas de gestión tradicionales se han construidos alrededor de una estructura financiera. Esta funciono bien mientras los indicadores financieros pudieron reflejar la gran mayoría de actividades de creación o pérdidas de valor, que se daban durante los períodos. Esta estructura se volvió menos valiosa a medida que más y más actividades de la organización involucraban inversiones en relaciones, tecnologías y capacidades que no podrían valorarse en el modelo financiero de coste histórico. Las organizaciones adoptan el Cuadro de Mando integral porque, además de integrar un enfoque sobre los resultados financieros a corto plazo, reconoce el valor de la inversión en activos intangibles y capacidades competitivas.

    El cuadro de mando proporciona una nueva herramienta para que la alta dirección encauce su organización en estrategias para el éxito a largo plazo, una tarea importante que hasta ahora ha sido difícil de conseguir. El Cuadro de Mando integral no elimina el papel de la medición financiera en un sistema de gestión financiera en un sistema de gestión, pero incorpora la medición financiera en un sistema de gestión más equilibrado que vincula la actuación operativa a corto plazo con los objetivos estratégicos a largo plazo.

    10.- Principios de las Organizaciones basadas en la estrategia.

    Las organizaciones basadas en estrategia poseen dos características fundamentales, deben estar alineadas y enfocadas. Una estrategia bien diseñada y bien comprendida, mediante la alineación y la coherencia de los limitados recursos que puede tener una organización, puede producir resultados asombrosos.

    El cuadro de mando integral permitió a las primeras empresas en adoptarlo enfocar y alinear sus equipos directivos, unidades de negocio, recursos humanos, medios tecnológicos de la información, recursos financieros con la estrategia de su organización...

    Existen cinco principios en una organización basada en la estrategia:

    • Traducir la estrategia en términos operativos.

    • Alinear la Organización con la estrategia.

    • Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.

    • Hacer de la estrategia un proceso continuo.

    • Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

    11.- LA CONSTRUCCIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

    Cada organización es única y puede desear seguir su propio camino para construir un BSC, pero podemos describir un plan de desarrollo típico y sistemático que engloba cuatro pasos o fases básicas:

    A.- Orientación al diseño.

    Etapa 1. Empresa, Negocio, Fórmula de éxito: primero se determinan las características de la empresa, tamaño, mercado en el que opera, quienes son sus principales clientes, es decir, su naturaleza. Luego se definen sus elementos estratégicos, misión, visión, objetivos, políticas y estrategias para alcanzar los objetivos. Se analiza el plan estratégico y se determinan sus factores claves de éxito. Y así se podrán establecer los indicadores de gestión.

    Etapa 2. Los gerentes y los conceptos de administración: cada nivel de la empresa tiene diferentes retos, en cada uno de ellos hay personas que toman decisiones acerca de diferentes problemas. Se debe determinar cuáles son las decisiones que se toman en cada nivel y quienes son las personas que toman estas decisiones y sus tipos de gerencia. Aquí los indicadores varían de acuerdo con el nivel e influyen en su selección de estilos gerenciales.

    B.- Arquitectura de indicadores.

    Etapa 3. El Cuadro de mando integral para la alta dirección. La selección de indicadores para la alta gerencia depende de las etapas 1 y 2, estos indicadores mezclan los financieros y los no financieros y son de carácter general para toda la organización.

    Etapa 4. Objetivos, metas, indicadores y responsables por nivel. Los indicadores se deben encadenar de forma vertical de acuerdo con los procesos de la organización. Deben estar claras las responsabilidades de cada quien para evitar problemas.

    Etapa 5. Remuneración variable, transformación empresarial. Uno de los elementos claves en la construcción de los BSC, lo constituye el involucrar a todos los elementos de la organización en la nueva estrategia. La forma más usual de hacerlo es atar las compensaciones a los resultados.

    Etapa 6. Fórmula de cálculo. Ya definidos los indicadores se hace necesario precisar su fórmula de cálculo, como se van a medir las ventas, el valor agregado, el valor de la empresa, etc.

    Etapa 7. Benchmarking, comparaciones, representación gráfica. Los indicadores se deben comparar con las metas establecidas en un comienzo en el plan estratégico, también es aconsejable la comparación con otras empresas, con los lideres del mercado o con nuestra competencia, si es posible. La información se debe plasmar en tablas y gráficos que permitan un rápido y completo análisis.

    C.- Informática.

    Etapa 8. Sistemas de información gerencial. Los proveedores y los software disponibles son muchos. Normalmente los datos se toman de los sistemas transaccionales, Internet y otras fuentes. Estos datos se ordenan en una base de datos (Data Warehouse), de la que se extraen con algún criterio.

    D.- Utilización.

    Etapa 9. Comunicación y capacitación. La elaboración del BSC implica un esfuerzo de comunicación explicita e implícita adicional al normal. Todas las etapas (diseño, construcción, uso) es un proceso educativo muy valioso para todos los niveles, por lo que se hace necesario que la persona encargada del proceso de comunicación transfiera dichos datos a todos los niveles de la organización, para que exista el feedback.

    Etapa 10. Integración con toda la empresa y sus procesos. El BSC deberá integrarse al proceso de planificación y presupuesto de la empresa, es decir, cada meta deberá contar con un plan, programa y un presupuesto que permita cumplirla y deberá usarse en la conducción del personal y su evaluación.

    OUTSOURCING

    INTRODUCCIÓN

    Desde hace algunos años se han venido generando y utilizando diferentes estrategias administrativas en las empresas y organizaciones en todo el mundo. La popularidad y el uso de estas estrategias dependen del éxito o del fracaso que se genere con su implementación.

    Una de las estrategias mas implementadas en la actualidad es el Outsourcing. Esto se debe a los grandes beneficios económicos que esta estrategia genera y a la gran satisfacción que produce al solucionar problemas de forma eficiente.

    El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reducción de gastos directos, basados en la subcontratacion de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.

    Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor.

    A continuación se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas del mismo así como las estrategias y riesgos involucrados en dicho proceso.

    HISTORIA

    La traducción al castellano del neologismo inglés outsourcing viene a ser la externalización de determinadas áreas funcionales (no sólo las informáticas). Por tanto, aplicado con carácter general, no es un concepto nuevo puesto que responde al acto mediante el cual una organización contrata a un tercero para que realice un trabajo en el que está especializado, con los objetivos de reducir costos y/o evitar a la organización la adquisición de una infraestructura propia que le permita la correcta ejecución del trabajo.

    El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas compañías competitivas lo realizan como una estrategia de negocio.

    Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente su capacidad de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento.

    Hoy en día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de Reingeniería de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero con una concepción probablemente equivocada.

    Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta índole y darle valor agregado para obtener una solución efectiva a los procesos empresariales.

    ¿QUÉ ES EL OUTSOURCING?

    Outsourcing o Subcontratación es una técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles.

    Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad principal.

    También podemos definirlo como la subcontratación de servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio.

    El Outsourcing es la acción de acudir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía, la cual en definitiva contrata un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administración o manejo de la prestación del servicio, la cual actúa con plena autonomía e independencia para atender diversos usuarios.

    La Subcontratacion implica también fomento para la apertura de nuevas empresas con oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto social.

    IMPORTANCIA

    La importancia del Outsourcing radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compañía en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reducción de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de costos y de personal, así como una potencialización de los talentos humanos.

    MODALIDADES

    La Modalidad del Outsourcing puede ser total o parcial.

    • Outsourcing Total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

    • Outsourcing Parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores

    • Right-sourcing: Este término se utiliza para definir la solución óptima en la elección de la empresa a la que se cede el servicio de outsourcing. Como el outsourcing incluye servicios muy diferentes, la elección óptima posiblemente supondría no adjudicar el contrato a una única empresa sino a varias, de modo que cada una efectuase la parte del servicio para la que fuera más efectiva. Sin embargo, en la práctica no suele hacerse de esta manera, sino que se decide adjudicar el contrato a una única empresa.

    • In-house: Este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la organización contratante del servicio.

    • Off-site: A diferencia del anterior, este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que presta este servicio.

    • Co-sourcing: responde a una evolución más del mencionado servicio. Con ello, lo que se pretende es que la empresa prestadora del servicio comparta riesgos con aquella que la contrató.

    • Out-tasking: Una modalidad de outsourcing más focalizada hacia tareas específicas. Así pues, se observa cómo, en algunos casos, el outsourcing transita hacia:

    • Contratos de escala reducida.

    • Se confían menos funciones a la empresa proveedora del servicio.

    • Los servicios están más especializados.

    CUATRO RAZONES PARA ADOPTAR OUTSOURCING

    • Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %.

    • Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razón de ser de la compañía.

    • Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.

    • Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema.

    CINCO RAZONES ESTRATEGICAS MÁS IMPORTANTES

    • Enfocar mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asuntos empresariales más ampliamente.

    • Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes.

    • Acelerar los beneficios de reingeniería.

    • Compartir riesgos.

    • Destinar recursos para otros propósitos.

    VENTAJAS DEL OUTSOURCING

    La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.

    En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración y operación de la infraestructura.

    Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:

    • Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.

    • Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

    • Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

    • Ayuda a construir un valor compartido.

    • Ayuda a redefinir la empresa.

    • Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización

    • Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.

    • Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.

    • Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.

    • Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.

    • Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

    • Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.

    DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

    Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.

    Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

    • Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.

    • La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.

    • Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.

    • El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.

    • Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.

    • Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.

    • Reducción de beneficios

    • Pérdida de control sobre la producción.

    QUE BENEFICIOS TIENE OUTSOURCING?

    La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológicos, manejo de proyecto, implantación, administración y operación de la infraestructura.

    Poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar y entrenar personal de la organización para manejarla.

    Disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.

    A través de soluciones de Outsourcing se logra la contratación de servicios con idéntica funcionalidad y disminución de costos.

    Aplicar el talento y los recursos de la organización a las áreas claves.

    Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

    LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.

    Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos.

    Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa

    Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras.

    Los principales riesgos de Outsourcing son:

    • No negociar el contrato adecuado.

    • No adecuada selección del contratista.

    • Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.

    • Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.

    • Inexistente control sobre el personal del contratista.

    • Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.

    • Rechazo del concepto de Outsourcing

    Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se de cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.

    Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa requiere.

    AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

    En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.

    El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.

    • Outsourcing de los sistemas financieros.

    • Outsourcing de los sistemas contables.

    • Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.

    • Outsourcing en el área de Recursos Humanos.

    • Outsourcing de los sistemas administrativos.

    • Outsourcing de actividades secundarias.

    Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.

    • Outsourcing de la producción.

    • Outsourcing del sistema de transporte.

    • Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.

    • Outsourcing del proceso de abastecimiento.

    AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING

    Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:

    La Administración de la planeación estratégica.

    La tesorería

    El control de proveedores

    Administración de calidad

    Servicio al cliente

    Distribución y Ventas  

    ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA.

    Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que guíe todo el proceso.

    Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la central.

    La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratégica de suplidores externos.

    La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duración para obtener el éxito.

    Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso esté regido por las guías de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo.

    Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor. En esta relación existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes.

    Las empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratación. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones más formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratégico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.

    La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera más efectiva en términos de comunicación y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relación más llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.

    Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en términos de tiempo, adherencia al presupuesto y al éxito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeño no pueden medirse numéricamente se pueden crear escalas de medición subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente.

    Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino más bien con el fin de buscar áreas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes.

    La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mínimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto por personas de áreas comerciales, técnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composición del equipo varía dependiendo del alcance del proyecto.

    Por último se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma no sólo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.

    Conclusión

    Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la práctica del Outsourcing en las empresas a nivel mundial.

    Cada día más las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado los estándares de calidad y servicio al cliente exigidos.

    Como todo proceso administrativo en el Outsourcing están involucradas actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización.

    Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la disminución de los costos, un enfoque más dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta así como el uso de tecnología y materiales de clase mundial. Por otra parte existen algunas desventajas posibles como son el decline de la innovación por suplidores, pérdida de control del proceso de producción y una eventual competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de ser suplidores a competidores.

    EL TASK FORCE Y LA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE

    • Benjamín Tripier

    El análisis del impacto de la reorganización de un área o una reducción de personal, la implantación de un sistema y el rediseño de un producto o de un proceso, hasta la creación de una nueva unidad de negocios: ¿Qué departamento o función de la empresa u organización puede proporcionar las habilidades para enfrentar la situación? La respuesta es: ninguno solo.

    La solución es la constitución de un task force (grupo de tareas por traducción del ingles) integrado por los mejores candidatos para evaluar esa situación, tomados de las diferentes áreas y departamentos y posiblemente con la participación de consultores externos.

    La organización tradicional no está preparada para manejar una gran variedad de problemas y situaciones complejas excepcionales, proponer los cambios en el entorno, los cuales si bien son importantes, se presentan pocas veces en la vida de una empresa, y por lo tanto no requieren componente organizacional fijo.

    Para compensar, cada vez mas se integran equipos multidepartamentales multifunción y multiespecialidad para maximizar las habilidades de los miembros en beneficio de la organización.

    El task force (o equipo de proyecto, o denominación similar), se comienza por un tiempo determinado para alcanzar un objetivo muy especifico de ese tiempo y de haber logrado su cometido, el grupo se disuelve y cada miembro vuelve a su origen.

    En la medida que el tiempo de vida del task force se alarga y los objetivos se amplían, comienza a perder eficacia el concepto dando lo mismo (organización tradicional departamental, pero ahora con un departamento llamado el task force), o bien a un nuevo tipo de organización mas orientada a resultados y al aprovechamiento máximo de los recursos humanos de la empresa.

    Los grupos mencionados, en general están constituidos por personas con variedad de especialidades y habilidades, las cuales buscan un objetivo común, siendo la experiencia de cada uno necesaria para lograrlo. Los equipos deben ser ad hoc, dependiendo de las circunstancias, para convertirse en permanentes. Incluyen gente de diferentes niveles y jerarquías en la organización, siendo una mezcla típica, incluir gente de planificación, finanzas, sistemas, manufactura u operaciones y menos los equipos permiten formar combinaciones óptimas y únicas de habilidades, con ilimitada capacidad de obtener éxito en lo que se proponen. En general, su capacidad de aprendizaje es muy grande y se potencia con la incorporación de consultores externos.

    Los task force se mueven fuera de la organización tradicional, aprovechando la informalidad de su esencia (extradepartamental) facilitando la obtención de resultados en el tiempo. En ese mismo sentido la estrategia del task force amplía sustancialmente la capacidad de una empresa o institución para enfrentar la complejidad, pues le permite focalizarse en objetivos específicos, contando con un aumento en la creatividad por la interacción con personas "frescas".

    El nivel de reporte es importante a los efectos del éxito de la misión de reportar, según el tipo de problema a resolver, al máximo nivel de autoridad involucrada, para facilitar la "negociación" con los estándar de la organización formal.

    El peso y la lentitud de la organización formal es en general reconocido hasta por sus mismos líderes y gerentes. Es también reconocido que "caminos verdes" de una organización se convierten en mas efectivos a la hora de buscar verdaderas soluciones.

    El tamaño del task force es importante. La experiencia ha mostrado que cuanto más grande, es menos efectivo. El número adecuado es cinco máximo de ocho y un mínimo de tres (el número tres, si bien representa la oportunidad del desempate, puede estar afectado por el dos contrario.

    El líder y los miembros del equipo deben tener una cierta característica de credibilidad en el seno de la organización, y en especial el líder del grupo debe ser alguien reconocido y con acceso a las llaves del poder. Debe contar con un estilo de liderazgo mas basado en las habilidades para el manejo interpersonal, que en las habilidades técnicas. Este último (el liderazgo técnico), tiende a ser conflictivo; el técnico debe ser parte del equipo no liderarlo a menos que sus habilidades interpersonales superen a las habilidades técnicas. Un líder de ese tipo debe:

    • Hacer las preguntas adecuadas que desarrollen y estimulen ideas y discusiones.

    • Constituirse en la vía de comunicación entre los miembros del grupo con el exterior.

    • Crear un clima tal que haga que sus miembros se sientan confortables.

    • Incorporar a todos los miembros en el proceso de planificación.

    • Asegurar respeto entre los miembros.

    • Celebrar los logros y aprender de las fallas.

    El éxito no puede apoyarse solo en el carisma del líder; debe además poseer un mecanismo de retribución por lograr buenos resultados. Este mecanismo no solo mantiene el interés y la motivación, sino que además debe mantener la estrategia. Por ejemplo:

    • a) establecer premios por resultados al grupo completo, pero solo si el grupo completo obtiene resultados;

    • b) establecer premios en bases individuales por el "costo de oportunidades" de pertenecer al task force, reforzando los conceptos de cooperación interdepartamental /funcional por encima del trabajo normal;

    • c) establecer el esquema de retribución lo mas cercano posible al modificar el task force; esto es relacionar sus resultados con los de la empresa;

    • d) tratar que los premios, bonos o recompensas no sean en dinero, tal de que signifique un valor mas duradero en el tiempo (vacaciones, certificado, viaje, otros).

    Para lograr que los equipos trabajen bien, se sugiere fijar objetivos claros y posibles, tener un enfoque flexible y estar orientados a la resolución de conflictos.

    La estrategia del task force como solución organizacional, se sustenta en otros factores, en la credibilidad de los miembros y del grupo en si. Esto es que el grupo no requiera de la empresa mas de lo que realmente necesita; que no prometa mas de lo que se pueda lograr; que no fije objetivos de tiempo que no se puedan alcanzar; y que no exagere los beneficios de los resultados.

    El enfoque que debe subyacer es el de contar con el máximo profesionalismo y la aplicación de técnicas probadas para llevar a estrategias como la propuesta. El no hacerlo así, y pensar que se puede improvisar, puede traer como consecuencia, además de confusión, la anarquía, el no atacar el problema verdadero, o no conseguir los resultados que se buscan.

    La estrategia del task force es la mejor manera de manejar una transacción positiva que permita la adecuación de los niveles de personal a los verdaderos requerimientos, así como que permita adecuar los procesos y la tecnología sin tener que pasar por traumáticas experiencias de shok.

    Está en manos de cada gerente o presidente de empresa o ministro del gabinete, el saber reconocer cuando es necesaria una estrategia de task force y con quien manejarla para lograr resultados en un tiempo razonable.

    (*) Economista. Socio Ejecutivo de la Firma de Consultores Gerenciales.

    Nueva Tecnología de Negocios-NTN

    Btripier[arroba]ntn-consultores.com

    www.ntn-consultores.com

    Monografias.com

    EMPOWERMENT

    (FACULTACION)

    "Facultar a los empleados no significa darles poder; más bien consiste en liberar los conocimientos, la experiencia y la motivación que ellos ya poseen" K. Blanchard".

    Un alto porcentaje de las organizaciones que fueron creadas a finales de las décadas del siglo pasado, su arquitectura debería hacer tenido una clara visión de la división del trabajo y de la responsabilidad entre los gerentes y sus más cercanos seguidores. Los verdaderos líderes organizacionales de esa época debían hacer la planificación y el trabajo intelectual, por su parte los seguidores sólo debían hacer lo que se les mandaba a hacer. Este método organizacional con los enfoques tradicionales de inicio del siglo anterior tales como la corriente racionalista y e enfoque "behaviorista" tenían sentido, pero con las continuas evoluciones en el mundo organizacional, cada día la eficacia de estas tendencias estaba puesta en duda. Hoy día gracias a los cambios tecnológicos, las corporaciones mundiales relacionadas con el trabajo que antes era función exclusiva de las empresas. Esta transferencia de autoridad y responsabilidad relacionadas con el trabajo de los verdaderos líderes con sus más cercanos seguidores se conoce con el término anglosajón "empowerment" que literalmente se puede traducir como "facultación".

    En cuanto a las relaciones, la modernidad pone el énfasis en la dependencia del sujeto con respecto a la organización. Por el contrario en la posmodernidad se impone el fortalecimiento del sujeto, basado en su autonomía y su capacidad de autogestión. De allí el concepto de "empowerment", emparentado con la definición de Douglas McGregor, en la década de los 50 de la teoría X y la teoría Y. Lo que este autor enfatizaba en la teoría X es la dependencia y el control en la relación jefe-subordinado; mientras que con la teoría Y apuntaba a la apuesta por la responsabilidad del individuo para cumplir con sus tareas, más allá de toda compulsión de orden externo.

    Actualmente, se ha vinculado la relación jefe-subordinado a la problemática de género. Concurrentemente con la teoría X, el rol gerencial era afín a las características de lo masculino. Hoy día se resaltan aspectos del rol ligados a la "nutrición" del subordinado, a la facilitación de su desarrollo, a la contención de sus ansiedades para que pueda desempeñarse más eficazmente. El rol de la gerencia ha adquirido rasgos más maternales y la relación con los empleados requiere características más propias de lo materno que de lo paterno.

    De acuerdo con el Dr. K. Blanchard, acreditado especialista en la materia sobre el particular afirma lo siguiente: "Pocos cambios en los negocios han sido tan bien recibidos y son sin embargo tan problemáticos como el movimiento para crear ambientes de trabajo impulsado por empleados que han sido facultados. Empoderar ofrece el potencial de explotar una fuente subutilizada de capacidad humana que tiene que utilizarse para que las compañías sobrevivan en el mundo cada vez más complejo y dinámico de hoy". De esto se deduce fácilmente que el tradicional modelo del gerente que controla y los trabajadores controlados, ya no camina. Para crear un ambiente de trabajo facultado es preciso pasar de una mentalidad de mando y control a un ambiente de responsabilidad y apoyo en el cual todos los trabajadores tienen la oportunidad de dar lo mejor de sí mismo.

    Por su parte el Dr. D.P. Robbins sobre esta modalidad se hace la siguiente pregunta: ¿Qué puede explicar esta tendencia a facultar a los empleados?. Respondiéndola de la siguiente forma: existen cuando menos tres fuerzas que la impulsan. En primer lugar, la fuerza de trabajo ha cambiado. Los trabajadores de hoy están por mucho mejor instruidos y entrenados que aquellos de la primera mitad del siglo pasado. En segundo lugar, la competencia global demanda que las organizaciones sean capaces de moverse rápidamente: las compañías deben ser capaces de moverse rápidamente y por último con respecto a este cambio a menudo como la exmenudo tanto velocidad como la calidad mejoran. Por último se está experimentando el efecto de desmantelar las jerarquías organizacionales. Las empresas han venido eliminando paulatinamente las posiciones administrativas intermedias y han aplanado –horizontalizado- sus estructuras con el fin de reducir costos y aumentar la sensibilidad. Este proceso ha colocado a mucho más gente bajo la supervisión de muchos gerentes de bajo nivel. Un gerente que sólo tenía seis u ocho supervisados a su cargo podía inspeccionar de cerca el trabajo de cada persona y microadministrar actividades. Ahora probablemente tiene acerca de 20 o 30 personas que supervisar y no tiene posibilidades de saber todo lo que está ocurriendo. De esta manera, a los gerentes se les ha forzado a soltar algo de su autoridad.

    De acuerdo con K. Blanchard y su equipo de trabajo existen tres pasos claves para facultar exitosamente a los trabajadores: a) La primera clave: compartir información con todos; b) la segunda clave: Crear autonomía por medio de fronteras y c) la tercera clave: reemplazar la jerarquía con equipos

    Just in time

    Concepto

    Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado.

    Filosofía industrial de eliminación de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la distribución

    Objetivos

    • Atacar problemas fundamentales

    • Eliminación de despilfarro

    • Búsqueda de la simplicidad

    • Diseño permanente de sistemas de identificación de problemas

    Beneficios

    • Elimina los desperdicios

    • Disminuye el tiempo de espera en cada fase de producción

    • Reduce los espacios destinados a los inventarios.

    • Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas

    • Coloca a la empresa en una mejor posición en el mercado

    • Reduce los inventarios excesivos

    Funcionamiento

    Para disminuir inventarios y producir el artículo adecuado en el tiempo y cantidad precisos, es necesario contar con toda la información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las etapas. El JIT proporciona esta información por medio de técnicas como el Kanban o control de la producción e inventarios con tarjetas, lo que permite producir sólo cuando se necesita. Es un cambio de orientación, de la tradicional conocida como push (impulsar ) hacia una de pull (atraer), misma en que los informes de producción provienen del centro de trabajo precedente; se inicia al final de la cadena de ensamble y se va hacia atrás, a todo lo largo de la cadena productiva, inclusive hasta los proveedores y los vendedores. Una orden se origina por el requerimiento de una estación de trabajo posterior y así se evita que los artículos sean innecesariamente producidos. Se debe contar con un estricto control de calidad para un resultado exitoso en el empleo de esta herramienta, además de un programa adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las fallas y el deterioro de la maquinaria y así maximizar los efectos positivos del JIT en las organizaciones. Además de las ventajas antes mencionadas, se reducen costos por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales, producción en proceso y producto terminado, y elimina espacios físicos innecesarios.

    Fases

    • Puesta en marcha del sistema. Se requiere la comprensión básica del JIT, un análisis de costos y beneficios, un compromiso total de la organización, preparación de un equipo de proyecto para el JIT y la elección de una planta piloto o de prueba.

    • Educación y formación. Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios requeridos.

    • Mejora de los procesos. Existen a lo menos tres formas de cambio en los procesos para conseguir resultados adecuados: reducción del tiempo de preparación de las máquinas, mantenimiento preventivo, cambio en líneas de flujo

    • Mejoras en el control..Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricación y niveles de servicio al cliente

    • Relación Proveedor/Cliente: Se amplía el alcance de la reducción de costos y otorga mayor impulso a la mejora de la calidad.

    El sistema JIT se orienta a la eficiencia de los procesos productivos y a su flexibilización frente a demandas cambiantes de los consumidores. Así, la empresa evita demoras en el tiempo de entrega de los productos y reduce el almacenamiento al mínimo.

    ¡¡¡Un momento que aquí falta todavía: contenido, la Bibliografía y los Créditos!!!

    JUST-IN-TIME

    Por J. Ribas.

    El Just-In-Time (JIT) es una filosofía que ha despertado un gran interés últimamente en el área de producción. Hay quien piensa que se trata de una solución mágica para producción, pero mientras se logra justificar en cierto modo esta filosofía, muchas empresas lo introducirán con conceptos erróneos.

    Cabe señalar para comenzar que no se trata de:

    • 1. Un programa de stocks.

    • 2. Un esfuerzo que solo afecta a los proveedores.

    • 3. Un proyecto de gestión de materiales.

    • 4. Un programa para sustituir a Planificación de Necesidades de Material (MRP).

    Se trata realmente de una filosofía excepcional, global para la empresa, cuyo objetivo básico es eliminar los costes que sean evitables. En terminología JIT coste evitable es cualquier cosa que implique una mínima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o mano de obra que no sea esencial para agregar valor a un producto. De donde el concepto clave operacional es: Agregar Valor. JIT trata pues de identificar y eliminar aquellas actuaciones que no añadan valor.

    La forma mas simple de determinar las actividades que no añaden valor es implicar unos "test" a cada etapa del proceso de producción, tales como por ejemplo:

    • 1. ¿Hay alguna actividad (inspección, transporte, etc.) que añada coste sin modificar las características físicas o químicas del producto?

    • 2. ¿Hay alguna parada o pausa durante el proceso de fabricación de una pieza?

    • 3. ¿Hay que efectuar alguna operación para solucionar algo que no se ha hecho correctamente desde el primer momento?

    Una respuesta afirmativa a esas y a otras preguntas análogas, señala que tal actuación es propicia a la generación de problemas que precisan soluciones imaginativas y que por consiguiente conviene que sean eliminadas.

    La filosofía anterior nos lleva a dos puntos básicos del JIT como son: a-Identificación y eliminación del motivo de las pausas y b-Aquello que no puede utilizarse de inmediato, no debe de hacerse ahora.

    La introducción de esta técnica permite lograr porcentajes de reducción del tiempo de fabricación que oscilan entre el 83% para equipamientos mecánicos al 92% en la industria textil. Reducciones de inventarios de materia prima desde el 35% en los accesorios de automóvil al 73% en el ramo de los equipamientos mecánicos. Respecto a inventario de productos en proceso las reducciones varían entre el 70% para equipamientos mecánicos y el 89% para accesorios de automóvil y si nos fijamos en productos acabados las reducciones oscilan entre el 10% para los equipamientos mecánicos y el 100% en el caso de industrias de componentes electrónicos.

    Aunque realmente nos enfrentemos a procesos de producción diferentes, la implantación de Just-in-Time supone normalmente contemplar 10 etapas estándar (diagrama) que comprenden acciones especificas y que a la vez crean nuevas situaciones que deben ser atendidas.

    Monografias.com

    Management – Gerenciamiento

    La Ley de la Cooperación

    TODOS PUEDEN TRABAJAR EN EQUIPO

    Sorprende observar la energía desperdiciada en los procesos de selección cuando se busca determinar si la persona que estamos analizando tiene o no condiciones para trabajar en equipo. La investigación comportamental contemporánea ha podido establecer que todas las personas tienen potencialidad de trabajar en equipo.

    Por cierto que es ilusorio lograr la cooperación en el trabajo de forma natural, no basta arengar al trabajo conjunto para obtener resultados, sino que deben darse algunas condiciones.

    La primera condición para un adecuado trabajo en equipo es que las personas encuentren una correspondencia entre sus inclinaciones y preferencias y el tipo de tarea que se les pide que realicen.

    En una economía donde se hace cada vez más difícil retener al personal excelente resulta casi incompresible como todavía hay gente que piensa que alguien puede tener éxito en la tarea si no se encuentra a gusto, incluso en situaciones donde es evidente que no se aprovecha su potencial.

    Las raíces de los errores

    Como en casi todos los problemas organizacionales la raíz principal se encuentra en la mentalidad de los líderes. "Aquí no estamos para darle el gusto a nadie, sino para trabajar" he escuchado decir a importantes directivos de empresa. Si los escucha la competencia esbozará una sonrisa de gozo.

    Cuando predomina el modelo mental de que la gente es "hija del rigor", el único instrumento que prevalece es la severidad. De esta forma la empresa se va transformando en una pléyade de estoicos flagelantes, reales o fingidos.

    Otra frecuente raíz del problema es que los procesos de selección se realizan frecuentemente por referencias o en torno a conocimientos, antecedentes, coeficientes de inteligencia "cancherismo" y subjetividad de los entrevistadores. Así como ya alguien escribió el libro "Cómo mentir con las estadísticas "debería escribirse el libro "como mentir con Currículum Vitae", que podría complementarse para los más avanzados, con "Cómo mentir en las entrevistas de selección o en los tests de personalidad".

    Las credenciales universitarias gozan de un exagerado prestigio. Un gerente de recursos humanos de un importante banco internacional decía que a la gente que regresa de universidades tipo Harvard les cuesta por lo menos seis meses darse cuenta que no son elegidos de Dios. Además ese proceso de adaptación se realiza gracias a que la organización "les da duro".

    En el ambiente de los expertos en gestión de recursos humanos un tema de preocupación contemporánea es el del desarrollo de competencias, es decir, las habilidades, conocimientos y destrezas necesarias para tener éxito en una empresa. Quienes les gusta pensar globalmente los temas se han dado cuenta que no alcanza con las competencias para un desempeño adecuado, sino que se deben tener en cuenta dos otros aspectos críticos: por un lado los atributos, es decir, aquellas actitudes arraigadas en las personas tales como la flexibilidad, la objetividad, la autoconfianza o la tolerancia a ambigüedad, y por otro lado las preferencias del rol, es decir, el tipo de tareas que las personas tienden a elegir en las actividades cotidianas.

    El proceso de formación de equipos de alto desempeño

    Obviamente que además de las preferencias hay que evitar algunos obstáculos y tener en cuenta otros factores.

    El primer obstáculo es el de la ingenuidad de pensar que todos actuaran de una forma generosa y altruista, sin conflictos de influencia, transformándose rápidamente en equipos cooperantes; o del prejuicio contrario que piensa que todos son haraganes y egoístas. El altruismo se diseña por negociación y la motivación intrínseca se alimenta con estímulos efectivos.

    Un segundo obstáculo es el de la inconsistencia entre el discurso y la practica real, reflejada en frases tales como "alianzas de largo plazo con los proveedores", "orientación total al cliente", "satisfacción total del cliente interno", "cooperación permanente entre las áreas de la compañía", mientras la realidad de la empresa discurre por otras rutas.

    Hay también culturas empresariales disfuncionales para el trabajo en equipo, como las extremadamente competitivas para con su gente, las temerosas de manejar abiertamente las discrepancias, las fomentadoras de "quintas" o "chacras", las difusoras de amenazas como forma de alineamiento o las que tienden a improvisación y mero voluntarismo.

    Es indispensable saber fehacientemente que tipo de equipo que estamos diseñando, puesto que las exigencias varían entre un equipo de alta dirección o un equipo de proyecto, en cuanto a la dimensión estratégica, la atención al contexto o la representatividad.

    La forma como trabajen, se relacionen entre sí y hacia fuera, dependerá en mucho de la composición y estructura del equipo, es decir, por un lado de las actitudes, experiencia, valores y perspectivas de los miembros, así como el tamaño, los roles, las responsabilidades, los objetivos, la visión y las normas del equipo.

    No solo entonces es necesario querer y aprender a trabajar en equipo sino que resulta cada vez más importante conocer y conocerse entre los miembros para diseñar la cooperación de una forma realmente efectiva.

    Monografias.com

    Es particularmente destacable el trabajo de una pareja de investigadores australianos, Charles Margerison y Dick McCann, que luego de varios años de ajustar un modelo llegaron a sintetizar en nueve procesos diseñados y también integradores y coordinadores de las distintas funciones.

    MEJORAMIENTO CONTÍNUO

    CONTENIDO

    • 1. Introducción

    • 2. Mejoramiento Continuo

    • 3. Conclusiones

    • 1. INTRODUCCIÓN

    El proceso de transferencia de tecnologías y administración en la última década ha venido creciendo paralelo al proceso de modernización del país, entrar a evaluar la eficacia de estas tecnologías necesariamente implica: revisar en primera instancia de manera exhaustiva el contexto socio económico en el cual emergen, de igual forma analizar las problemáticas que se presentan en el proceso de implementación y finalmente delimitar las características fundamentales de su objetivo o razón de ser.

    Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

    La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización.

    • 2. MEJORAMIENTO CONTINUO

    Es evidente que las tendencias mundiales muestran como las naciones se integran en comunidades que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus culturas, esta integración va mas allá de tratados de libre comercio, apertura de importaciones y exportaciones, delimitación de políticas unificadas sobre el sector privado y penetra en la vida cotidiana de los miembros de sociedad, en las practicas de las organizaciones y genera cambios sustanciales en la forma de vida del hombre moderno. La integración busca también la consolidación de bloques que aspiran a tener la hegemonía política, militar, ideológica en el reordenamiento internacional. El resultado de este proceso es un mapa económico, ideológico y político donde claramente se diferencian los países altamente competitivos y por consiguiente privilegiados en el mercado mundial.

    Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la competitividad han cambiado, el rompimiento de fronteras en el ámbito geográfico, insita a un rompimiento en las mentalidades y una serie de imperativos que debemos atender si queremos trascender la condición del país periférico y en vía de desarrollo.

    Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel del conocimiento y de la información como generadores de desarrollo. Ahora mas que nunca es necesario asumir que el conocimiento y quien posee la información tiene poder en el plano empresarial, es claro el papel protagónico del conocimiento en el crecimiento de los sectores de productivos. Por ejemplo la incorporación de tecnología de punta, conocimiento aplicado, de capacitación y calificación de mano de obra, los niveles cada vez mas especializados de división del trabajo , las habilidades y capacidades altamente calificadas requeridas para un optimo desempeño, la sistematización de practicas empresariales convertidas en modelos de gestión, los nuevos métodos y técnicas administrativas, entre otras son indicadores de la relación intima entre conocimiento, manejo racional de la información y crecimiento económico empresarial.

    Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permitido abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

    Conceptos:

    • James Harrington (1993), para el mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque especifico del empresario y del proceso.

    • Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vía de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

    • Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kboaul).

    • L. P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a clientes.

    • Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

    El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en las fechas de los conceptos emitidos, pero a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra altamente desarrollado.

    La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, a través de éste se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica pueda ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lideres. Hay que mejorar porque, "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de estos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria. La razón por la cual los clientes prefieren productos del extranjero, es la actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razón.

    La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de Mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinarias y equipos de alta tecnología más eficiente, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.

    La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleo, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía, así es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad. Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una maquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel mayor nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.




    Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral mas predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. La reingeniería junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada. Una de las estructuras mas interesantes que se están presentando hoy en día son la formación de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que esta demostrando su potencial con creces.

    La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y la mejora continua. La transformación de las empresas y la globalización de las economías, han ocasionado un sin número de problemas y dificultades en los gobiernos de América latina.

    Explicar como analizar el hecho, de que la clave del éxito de la fuerza del año 2000, dentro de la organización de Calidad Total en las empresas, para dar a conocer a la comunidad el porque se realiza esta transformación, es una acción complicada. Para el análisis de la competitividad y la calidad total en las empresas; existen algunas preguntas obvias: ¿cómo afectó a las empresas la incorporación del concepto de calidad total? ¿cómo la calidad total impresionó en las empresas que intervienen en el proceso de globalización?.

    Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad total, y como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado. Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia más competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo mas efectivo, eficiente y adaptable. Que cambiar y cómo cambiar depende del enfoque especifico del empresario y del proceso.

    La clave del éxito es la Calidad Total de mantener sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posición en el entorno socioeconómico. El término calidad total es muy utilizado en los medios empresariales políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la implantación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una plenitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.

    La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de éxito nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización. Colombia esta experimentando cambios de la calidad total; pero aún existen algunas empresas en nuestro país que no mostraban estas nuevas formas de hacer empresas y poco a poco están haciendo los cambios y otras ya fueron absorbidas por otras para no tener que cerrar sus puertas, la calidad de los productos, la red de distribución, las relaciones con la comunidad, el desempeño de los trabajadores, son puntos primordiales en la lucha para desarrollar empresas en otros tiempos.

    El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean mas eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudaran a permanecer en el mercado. Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo.

    La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determina si está haciendo estas cosas correctamente.

    La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.

    Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica".

    La de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.

    Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa.

    La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc, y los procesos de transformación.

    Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra si misma con expresión de su continuo esfuerzo de superación.

    La competitividad externa esta orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, esta debe considerar variables exógenos, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimular su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

    Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

    La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuente orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menos costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

    3. CONCLUSIONES

    Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en practica una serie de técnicas y herramientas que en la actualidad son de fundamental importancia para el buen manejo de cualquier organización, entre esas técnicas o herramientas tenemos el mejoramiento continuo.

    El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización además, permite que las organizaciones sean mas eficientes competitivas, fortalezas que le ayudaran a permanecer en el mercado.

    Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los organismos que la conforman, y tan bien los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo la forma optima el proceso de mejoramiento continuo.

    El Mejoramiento Continuo se aplica regularmente, él permite que las organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para toda organización. Toda empresa debe aplicar las diferentes técnicas administrativas que existen, es muy importante que se incluya el mejoramiento continuo. Así pues, tenemos el Mejoramiento Continuo como una realidad en nuestros días y que es ya prácticamente imprescindible en cualquier tipo de organización, privada, publica o sin animo de lucro, pues lo que esta en juego es la calidad misma con miras a la máxima satisfacción del cliente quien es el que manda, pero en la empresa como tal el que manda es el gerente, y si este no lo hace teniendo en cuenta al ambiente competitivo en el que se encuentra en muy poco tiempo, sino al instante, se verá envuelto en un gran problema que se degenerará en la muy posible extinción de su empresa, por eso hay que tener presente que "Gerente que se duerme se lo lleva la corriente", y en las manos de cada dirigente están las herramientas para evitar una calamidad y en cambio si, mantenerse en la lucha frente a las otras empresas que son conscientes de la competitividad global, del Benchmarking, de la Calidad de la Reingeniería, del enfoque Justo a Tiempo y de Operaciones Sincronizadas, y de que éstas se encaminan a un solo fin que a todos beneficia: el Mejoramiento Continuo.

    OUTPLACEMENT, una puerta abierta al cambio profesional.

    J.L. Goujón

    El outplacement o recolocación es un proceso con una metodología y técnicas propias que tienen en cuenta las características del individuo y del mercado laboral en el que se encuentra. Con una adecuada gestión empresarial es posible transformar un proceso de reestructuración en una oportunidad de cambio para las personas y una adecuación y mejora de los recursos humanos de las compañías. Cada vez más, el capital humano es un valor diferencial y la clave del éxito empresarial.

    Cada proceso de cambio presenta unas características propias y únicas que suponen adaptar los servicios de outplacement individual parte de un asesoramiento al Departamento de Recursos Humanos sobre la forma de conducir a partir de la cual el individuo gestionará, de forma más consciente y planificada, su futuro laboral.

    Coaching, una innovadora técnica de Recursos Humanos

    En los últimos años se utiliza cada vez más con mayor frecuencia, una técnica que parte de unos principios casi socráticos ya que utiliza una metodología de escucha que lleva al directivo a la toma de sus propias decisiones: el coaching. Este término adoptado por su similitud con la relación entre un deportista y su entrenador es un proceso que se inicia en un diagnóstico de situación y en una "evaluación de 360° dirigida al directivo. El coaching, en este caso, prepara al directivo para el nuevo proyecto profesional y acorta el tiempo de consecución de los logros personales y los objetivos empresariales.

    Vías de acceso al nuevo puesto

    Para conseguir el nuevo puesto de trabajo se utilizan diferentes herramientas que implican la correcta utilización de todos los mecanismos de búsquedas de empleo como la red de contactos personal, activada a través de la metodología de "networking" que supone la activación organizada y progresiva de las relaciones profesionales y personales del candidato, o incluso otras vías tradicionales como el mailing o los anuncios de la prensa.

    En la actualidad, no podemos olvidar el uso de Internet como forma de conocer nuevas demandas laborales con extremada rapidez y bajo coste y la videoconferencia como la posibilidad de realizar entrevistas a candidatos internacionalmente sin necesidad de desplazamientos a otros países. Si el candidato opta por el autoempleo, el apoyo y asesoramiento en la creación del nuevo negocio garantizara el éxito del proyecto.

    La especificidad de la recolocación: el outplacement grupal

    La antena empleo es una opción adaptada a un colectivo especifico dentro de la empresa. Las empresas de outplacement desarrollan un programa de motivación, orientación y desarrollo en el que las personas implicadas siguen diferentes ciclos de formación y aprendizaje de técnicas de búsqueda de empleo. En los procesos grupales se utilizan técnicas mencionadas anteriormente: balance profesional, evaluación de competencias, proyecto profesional y reorientación. Para el acceso al nuevo puesto se utilizan las vías que proporcionan el networking, el mailing, los anuncios, internet u otros. Incluso, se pueden llegar a acuerdos con entidades locales o empresas para la inserción laboral de colectivos con unas características propias.

    J.L. Goujón.

    PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

    * Benjamín Tripier.

    La planificación estratégica es el proceso que da sentido de dirección y continuidad a las actividades diarias de una empresa o institución, permitiéndole visualizar el futuro e identificando los recursos, principios y valores requeridos para transitar desde el presente, hacia la visión permitir identificar valor en cosas que nadie hace o de agregar un conjunto diferenciado a cosas que todos hacen. Debe permitir entender los conceptos e internalizarlos. Y deben dar como resultado un plan estratégico o camino ruta.

    El rol de la alta gerencia es cada vez más relevante, y es causa vital del éxito. La causa no visible son los recursos humanos y tecnológicos, los cuales se encuentran los departamentos de planificación como algo obligado a pensar en el futuro.

    Los departamentos de planificación están llamados a manejar la "situación" del plan estratégico el cual en realidad le duele a toda la empresa, enfoque tradicional de ser sus "dueños", pues la planificación paso de una actividad reservada a unos pocos, a convertirse en una actividad con esfuerzos compartidos a través de la cual se busca el compromiso de identificación, así como se refuerza el liderazgo.

    El proceso de planificación debe incorporar factores externos influyentes tales como clientes, proveedores, aliados estratégicos y complementar las líneas de integración vertical y horizontal. Especialmente la conciencia de que los clientes son algo especial y digno de ser perfilados en los ejecutivos de visión; tradicionalmente estos ejercicios eran muy de cara adentro y minimizaban los impactos externos.

    La incorporación de este modo de planificar incluye como requisito la capacidad de gerenciar estratégicamente, manejando simultáneamente los procesos de reingeniería hacia delante y hacia atrás, y la capacidad de pensar estratégicamente para transformar la empresa y tomar ventaja positiva de los cambios, a medida que se producen.

    La planificación estratégica debe reconocer, entre otros aspectos, los siguientes condicionantes:

    "Satisfacer requerimientos múltiples; los de los accionistas, los de trabajadores, los de los clientes, los de la comunidad y por sobre todas las cosas, los de la preservación del medio ambiente.

    "Reconocer que el recurso humano es la primera prioridad y que es motivado, retribuido y entrenado, para recibir dosis muy fuertes de delegación y autonomía; para cambiar su enfoque del mero hecho administrador de algunas funciones, al hecho de ser un buscador de soluciones integrado y comprometido con el éxito.

    "Estar claros que las organizaciones pueden sufrir cambios en sus organizaciones sean más descentralizadas y con mayor integración.

    "Minimizar el tiempo entre la toma de escisiones y la acción correspondiente, para poder hacer ajustes y obtener resultados.

    "Acortar el ciclo de vida de los negocios, de forma tal de colocar los productos y servicios en el mercado lo antes posible.

    ¿Qué es Coaching? / ¿Qué hace un Coach?

    ¿Qué entienden en Newfield Consulting por Coaching Ontológico Empresarial?

    "Nuestra concepción tradicional del trabajo ha sido que éste era fundamentalmente manual. Sin embargo, en la actualidad podemos considerarlo fundamentalmente conversacional. Todo lo que hacemos, lo hacemos a través de conversaciones. Por esta razón, NEWFIELD CONSULTING entiende las organizaciones como un sistema de redes conversacionales.

    Desde esta perspectiva, aspectos tan relevantes de la organización como son los procesos de trabajo, la creación de valor y la gestión del conocimiento, entre otros, se generan a través de las conversaciones; y son éstas las que determinan que dichos aspectos sean o no satisfactorios.

    Entendemos que un coach es un profesional que reúne un amplio espectro de competencias genéricas, que le habilitan para trabajar con las personas en aquellas situaciones, que suelen ser juzgadas como problemáticas y que están relacionadas con el rendimiento de la organización.

    Las competencias genéricas de que hablamos, tienen que ver con la capacidad de escuchar y conversar. Con la capacidad de distinguir emocionalidades y fluir en ellas. Con tener distinciones en el ámbito corporal y saber actuar en consecuencia.

    Las situaciones problemáticas más comunes, ante las que suele requerirse la ayuda de un coach tienen que ver con:

    • Dificultades de una persona o grupo de personas para alcanzar sus propios retos.

    • Dificultades de una persona o grupo de personas para incorporarse a procesos de aprendizaje concretos.

    • Dificultades que surgen en el fluir de los procesos de negocio, que se identifican con claridad "como problemas de relación entre personas" o bajo el eufemismo de "problemas de comunicación" y que impiden incrementar la productividad reduciendo los niveles de compromiso.

    Por todo lo anterior, un COACH es aquella persona que, después de un proceso de aprendizaje riguroso y concreto, tiene la capacidad de OBSERVAR, los fenómenos organizacionales, reinterpretarlos de un modo más poderoso e intervenir en ellos de la forma más efectiva posible.

    La mirada del COACH

    Un coach es capaz de distinguir, dentro de situaciones problemáticas, aspectos de ellas que pueden ser considerados o convertidos en OPORTUNIDAD.

    Un coach fija su atención en los procesos de negocio e identifica los juicios que dificultan a los miembros de los equipos de trabajo coordinar acciones con efectividad. Observa con atención su capacidad de aprendizaje y les acompaña en la superación de los límites que ellos mismos se habían impuesto.

    Un coach sabe que las EMOCIONES son determinantes en los resultados que se obtienen en las organizaciones. Entiende la emocionalidad como predisposición a la acción que permite que ciertas cosas sean posibles y otras no. La CONFIANZA es la emocionalidad desde la que opera el coach, sabiendo cómo generarla, reconstruirla y , en su caso, detectar su faltante.

    Un coach sabe donde se encuentran la RESIGNACIÓN y el RESENTIMIENTO y sabe no sólo cómo desactivarlas, sino también cómo prevenirlas. Sabe que el ASOMBRO y la LIVIANDAD son emocionalidades que permiten aprender e innovar y que la AMBICIÓN y la PASIÓN son el origen de un LIDERAZGO preciso. El coach sabe como abrir espacios donde dichas emociones surjan.

    El RESPETO es el marco ético por el que se rige el COACH. Su punto de partida es que las diferencias dentro de un equipo provienen de las distintas observaciones que aporta cada miembro. Y todas ellas son igualmente legítimas. El criterio por el cuál unas serán más válidas que otras no es la negación de su legitimidad, sino las posibilidades de acción que abran o cierren cada una de ellas.

    Un coach MIRA a los seres humanos como seres en continuo proceso de transformación, completándose y constituyéndose como tales seres humanos a través de la relación con los otros. Por esta razón, denominamos a este tipo de coach: coach ontológico.

    El proceso de COACHING

    Nuestra capacidad de acción y aprendizaje tiene límites. El coach busca identificar, validar y/o disolver dichos límites y lo hace en procesos individuales o de grupo, dependiendo de los logros que se pretendan alcanzar y del tipo de acciones que se requieran para ello.

    El COACHING es una conversación peculiar que habitualmente se inicia con la petición de ayuda por parte de la persona que en ese momento considera sentirse atrapado en un problema para el que no sabe qué acción tomar. Esta persona, a la que llamamos COACHEE, se entrega desde la confianza y permite que el COACH, durante la conversación, le proporcione una visión diferente del problema que enfrenta; y a partir de ahí, nuevas posibilidades de acción.

    El trabajo del COACH consiste en convertir la conversación en una especie de danza, donde el COACHEE marca el paso y la música de fondo es el RESPETO.

    En el proceso de coaching quien declara la validez de lo conseguido no es el COACH, sino el COACHEE. Esta es la grandeza del coaching frente a otras propuestas de aprendizaje: NO IMPORTA QUE EL COACH SIENTA QUE HA HECHO UN TRABAJO EXCELENTE, LO QUE IMPORTA ES EL JUICIO DE SATISFACCIÓN DEL COACHEE Y, SI A PARTIR DEL COACHING, ES CAPAZ O NO DE TOMAR ACCIONES DISTINTAS.

    El tipo de retos que hoy enfrentamos en nuestras organizaciones, requieren de un tipo de relaciones distintas de las que hasta ahora hemos mantenido y propiciado. Los que se permiten el avance de sus equipos que hoy es necesario.

    Un COACH aglutina esas competencias y además sabe como otros las pueden desarrollar. Tener competencias de coaching, se está haciendo tan necesario como mantener nuestro soporte tecnológico al día."

    QUE ES COACHING?

    Es el arte de trabajar con los demás para que ellos obtengan resultados fuera de lo común y mejoren su desempeño.

    Está basado en una relación donde el coach asiste en el aprendizaje de nuevas maneras de ser y de hacer, necesarias para generar lo que se denomina cambio paradigmático o cultural.

    Cuando las acciones de una persona son 100% consistentes con sus compromisos, su desempeño es óptimo. El rol de coach gira para asistir al coachee a formular nuevas posibilidades, compromisos más grandes y ambiciones apropiadas al juego que está jugando.

    QUE NO ES COACHING ?

    El coaching no es aconsejar, dirigir o enseñar, es producir un cambio en la forma en que el coachee (individuo coacheado) observa su medio ambiente y sus circunstancias.

    EN QUE CONSISTE EL COACHING ?

    Decimos que las acciones de las personas son correlativas a como perciben una situación. Como el coaching se apoya en el compromiso de producir acciones sin precedentes, es necesario cambiar la forma de observar de las personas, o sea constituirlo en un observador diferente, para esto las personas aprenden nuevas prácticas.

    El proceso de coaching consiste en generar una relación en la cual el coach asiste a otra persona (el coachee), a lograr lo que por sí misma no puede. El objetivo central de la actividad de coach es desarrollar la capacidad la capacidad de acción de la otra persona.

    Un Coach escucha los objetivos del coachee, observa sus acciones, detecta lo que está faltando para el éxito y tiene conversaciones con él, lo que deriva en el logro de los resultados deseados.

    QUE HACE UN COACH ?

    El coach tiene el objetivo de desarrollar la capacidad de acción de la otra persona.

    IMPORTANCIA DEL COACHING EN LAS ORGANIZACIONES

    • Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.

    • Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.

    • Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.

    • Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.

    • Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.

    • Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

    El Coaching se ha transformado en una necesidad estratégica para Compañías comprometidos a producir resultados sin precedentes

    COMENTARIOS SOBRE COACHING COMPARTIDOS POR ALGUNOS DE NUESTROS MIEMBROS:

    El "coaching" es un proceso en el cual intervienen dos personas, una con el rolde "coach" y el otro de "coachado", el cual se inicia con la identificación de espacios de aprendizaje en el "coachado". Esta identificación puede darse por el mismo "coachado" (haciendo una declaración de quiebre) o puede ser observado por el "coach" y mostrárselo al "coachado" para propiciar el proceso de "coaching". El "coach" generalmente posee conocimientos y distinciones que le permiten avanzar en este proceso con cuidado y respeto, siempre abriendo espacios de confianza, que generará el ambiente propicio para que él "coachado" brinde el permiso de incorporar nuevas acciones en su ser que antes no era capaz de hacer, dada su forma de observar la realidad. El "coach" precisamente trabaja en mostrar el modo particular en que el "coachado" ve la situación y una vez validada la observación entra en el espacio de la experiencia a través de la acción que se está tratando de incorporar. Hay muchas modalidades de coaching. Por ejemplo, cuando este proceso se realiza desde un enfoque que reconoce al otro como legítimo, donde se reconoce que solo vemos lo que vemos y que cada quien observa y construye su propio mundo desde su historia, cultura, valores, creencias, estamos hablando de "coaching" ontológico porque trata con el modo particular de ser y con el proceso de cómo ese ser se constituye. Pero también es posible identificar otros mecanismos de coaching basadas en técnicas cognoscitivas, conductuales, etc. Un comentario sobre el coach: el coach se constituye como tal durante el proceso de coaching. Es como lo menciona J.M.Serrat en su canción "Se hace camino al andar..."

    RECESIÓN, DOWNSIZING Y TRANSFORMACIÓN

    • Benjamín Tripier(*)

    Las empresas competitivas, deberían poder transitar las etapas recesivas y expansivas de la economía, sin tener que sufrir cambios estructurales. Mientras en expansión todavía se pueden disimular un tiempo mayor a problemas de competitividad, bajo recesión todos los males salen a la superficie y pegan de frente, forzando a cambios profundos.

    Suben las tasas de interés, el crédito desaparece (o se encarece tanto que conviene tomarlo), la demanda se contrae y la producción baja. Todo es mezclado con la incertidumbre y la inseguridad, dan como resultado un estado de recesión.

    La primera reacción de una empresa (de su gerencia) es la de reducir y la segunda la de reducir costos. La medida de la reducción máxima aconsejable, es aquella que no llegue a cambiar la escala de la operación. Hasta allí es decisión gerencial; es natural y es sano. Pero más allá, se trata de afectar la estructura de la empresa, la decisión debería pasar hasta por el accionista.

    Bajo recesión las cosas se ven desde un ángulo tal, que en situaciones es difícil considerar. Las estructuras se estrechan y los componentes blandos se exigen a su máxima (o mínimo) posibles. Lo que era teoría se convierte en una realidad.

    Y las preguntas que debe hacerse la gerencia son pocas pero precisas

    • Para mi escala de operación; soy competitivo?

    • Debo hacer ajustes o cambios?

    • Cuánto durará la recesión?

    • Si la respuesta a la primera es sí, lo mas probable es que se trate de ir a menos que la recesión vaya a durar mucho (situación probable en una región en recesión como es Latinoamérica). Y un ajuste debe ser máximo como un proyecto, cuidando que en el recorte de grasa (porque de eso se trata), no se vaya a cortar algún músculo o nervio. Es un proceso duradero pero de riesgo controlado. Achicarse hasta que el péndulo pase de lado.

    Ahora, si la respuesta a la primera pregunta es no, entonces si se trata de cambios; y si el tiempo es largo, hasta debería revisarse la viabilidad del negocio.

    Debido a que la primera pregunta se está haciendo con la presión de la etapa recesiva, puede tender a confundirse la verdadera causa del proceso que se avecina; la cual en realidad es la falta de competitividad y nunca la recesión en si misma. Esta distinción es importante para darle un recurso amplio de acción a la gerencia y evitar que sea netamente reactiva. Además de sobrevivir a corto plazo, cada acción debe enmarcarse en el contexto estratégico.

    Cuando se habla de downsizing, se habla de achicar el tamaño de una operación para hacerla mas competitiva. Mas efectiva en cuanto a resultados. Puede ser downsizing de toda la empresa, o de áreas de apoyo o soporte, específicas.

    Y sí, downsizing significa achicar. Pero lleva consigo más consideraciones que solo achicar el personal. Inclusive podría pensarse en un downsizing que no requiera de reducir personal. Llevar una operación a una estrategia baja, puede ser con el propósito de cambiar la estrategia, de facturar y reposicionarse, y hasta de ser mas grande. Es un problema de enfocar por qué es necesario el downsizing, y cual es el camino para lograr lo importante, qué hacer después de él en un nuevo contexto de proceso de tecnología, en el cual las "dosis" de personal que se requieren pueden ser diferentes. O sea que si la tecnología y la forma de hacer las cosas cambian también cambian las dosis de gente que se requiere. En unos casos más gente, en otros casos menos gente. Y eso es hablando de cantidad, se habla de calidad de gente, de diferentes formaciones, el cuadro de giro diferente.

    Si bien el downsizing debe ser parte de una estrategia de largo plazo hay que olvidar que lleva una dirección concreta; hacia abajo, lo cual de alguna forma le resta capacidad de maniobra y flexibilidad al cambio.

    Se hace énfasis en el concepto de largo plazo, por la irreversible de la decisión; tal como se ha recomendado en el pasado, ver solo las ventajas a corto plazo en una economía como la nuestra, puede resulta peligroso especialmente cuando se decide salir de gente por el mero hecho de costos y gastos, sin ver el impacto verdadero sobre el negocio.

    En Venezuela está todo por hacerse; la recesión sin duda es transitar y transformar a las empresas es una obligación: durante la recesión o cuando pase la recesión.

    Para poder transformar una empresa debe hacer claridad en cual es el disparador del cambio y hacia donde conduce; debe haber una visión y deben articularse los elementos necesarios para lograr alcanzarla en una situación presente. En una etapa expansiva la transformación se fija en el flujo de caja del negocio, mientras que en una etapa recesiva casi son los accionistas lo que deben financiar; además de las fuentes informales tales como liquidación de activos improductivos o que no aportan nueva visión, y la adecuación de los gastos y costos de operación.

    El esfuerzo de transformar tiene la ventaja de la duración en el tiempo de la estructura de negocio, la cual debe ser mas ágil y flexible y por supuesto muy poco dogmática (downsizing impone a priori la reducción de operación).

    Para transformar hay que poner énfasis en el modelo de negocio, las reglas de juego, la tecnología y la gente. Cada uno de los cinco elementos tiene la habilidad (por si solo o en conjunto) de ser un pivote de cambio y funcionan como una palanca para torcer el rumbo.

    • El nuevo modelo de negocio debe poder capturar las características esenciales de la nueva visión, la cual debe reflejarse en la interacción de los procesos, los datos y la gente, entre sí y con el medio externo. Es una herramienta tan poderosa que debe utilizarse cuidadosamente y en constante revisión de la viabilidad de la visión; sugiero hacerlo a través del proceso de planificación.

    • La cultura es como el pegamento de todas las piezas del modelo. Crearse por decreto, sino que debe articularse mostrando las bondades de la cultura deseada a través de instrumentos específicos a definir. La cultura es como la deriva en navegación y la inercia en física.

    • Las reglas de juego son el lenguaje y la comunicación de la organización es lo que debe hacerse y como debe hacerse, además de quien puede (delegación). Cuando las reglas dejan de funcionar, la cultura es la que toma el mando. Son dos conceptos complementarios que le dan entidad a la organización.

    • Hoy en día, en que la tecnología es un habilitador para la mejora de los procesos y el flujo operacional, cualquier acción de transformación debe pasar por identificar la arquitectura tecnológica propia de esa (y no de la empresa); incluye modelo de datos y arquitectura de telecomunicaciones.

    • El quinto concepto es la gente (last but not least), de quien dependen que todos los anteriores funcionen. En su expresión atómica, una transformación perfecciona solo por voluntad (directa o indirecta) de la gente. La transformación del perfil de gente en el elemento crítico de la transformación de la empresa.

    En los análisis de muestras (y en algunos casos de poblaciones con que nuestra firma lleva a cabo para sus proyectos de gerencia del un análisis de la masa impactada (el nombre suena horrible...), aparece con claridad que una gran parte de la gente quiere cambiar pero no todos pueden; de todos modos, en general, el porcentaje de gente, que accede a querer el cambio, puede con él, es suficiente como para confiar que un cambio se va a dar. Un proyecto de transformación si gerencia de cambio es como dejar al azar los cinco conceptos mencionados.

    En general en la población menor de 40 años hay una necesidad cada vez enfermiza de cambio, de romper con los esquemas de organización y de s aproximación al mercado tradicionales (esto es válido también en la administración pública). Aun sabiendo que no todos pueden dar la actitud al cambio, están dispuestos a intentarlo.

    Ya sea transformación o downsizing, lo cierto es que bajo ciertas circunstancias, el empresario se ve en la necesidad de revisar su negocio a una etapa recesiva prolongada es una de esas circunstancias. El éxito anterior no cuenta; lo importante entonces, no es lograr el éxito, sino sostenerlo.

    REINGENIERÍA

    Proyecto DFID Colombia. El Molino N°. 10

    En la búsqueda de un buen proceso para el cambio.

    Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Nos atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante ("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?") que surgió después de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en sí) a una interrogante que se planteó originalmente (Cómo hacer las cosas)

    ¿Qué significa "Reingeniería"?. Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo. Ingeniería es en pocas palabras, la forma como el hombre desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin de que cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha acción. Reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos.

    Las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para las organizaciones, pues te permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus organizaciones, con el propósito (como dijimos antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.

    Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo, independientemente del nombre, la meta es aumentar la capacidad para competir. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o la prestación de servicios.

    Algunas organizaciones han visto que su respuesta al desafío de la competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos: Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que o sólo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. El término reingeniería se deriva de la práctica del desarrollo de sistemas de información, que la empresa pueda retroalimentarse de lo que está sucediendo en su entorno. No intenta reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas.

    La base del éxito en la reingeniería:

    Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a Feliz término:

    • 1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia. Esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso.

    • 2. Administración coordinada del cambio para todas las funciones de la organización que se vean afectadas. Los procesos de la organización debe responder a los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulación, tecnología y mejoras internas. Para una mejor reacción ante el cambio debe ser flexible y estar diseñada para modificaciones sobre la marcha. La reingeniería representa una respuesta sistemática al cambio y se aplica de manera apropiada, se convierte en una metodología de cambio para modificar operaciones.

    • 3. Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continua. La reingeniería de los procesos se encuentra casi siempre, con dos problemas muy difíciles. El primero resulta del tamaño mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes. La gerencia se siente intimidada, con justificación, ante los proyectos de reingeniería que parecen arriesgar el destino de la organización. Y la segunda dificultad que parece inherente a la reingeniería está relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionarán una ventaja competitiva.

    • 4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un enfoque de reingeniería debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrán en todas las unidades organizacionales. Además resulta trascendental contar con la capacidad para prever el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados de la organización considerada en su totalidad, ya que normalmente los procesos interactúan entre sí.

    • 5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo de reingeniería resulta fundamental la capacidad de simulación de los cambios que se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparación de cualquier número de diseños alternativos.

    • 6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Los diseños y los modelos de reingeniería se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la organización necesitará cambiar sus procesos sobre una base común cuando las mejoras se implanten.

    Reingeniería aplicada a los recursos humanos:

    El factor humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una organización. El éxito de una organización dependerá del desempeño de todos los miembros, no importa el tamaño de esa fuerza laboral. La reingeniería debe entrar a funcionar si la organización se basa en el nivel de desempeño. El proceso de reingeniería puede incluso depender más del desempeño de cada quien, si se diseña para lograr un proceso más eficiente.

    Una amplia gama de temas que pueden surgir a partir del proyecto de reingeniería: necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo laboralmente, transferirlo, reestructurar partes de la organización, retirarlas o asesorarlas la importancia de los recursos humanos para el éxito del proyecto de reingeniería hace que esta área deba recibir atención desde el inicio mismo de cualquier proyecto. La participación de todos los miembros puede ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos, además aportar información, obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean compatibles con las políticas de la organización.

    La reingeniería es una buena oportunidad para intentar la organización de equipos. Sus técnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo propuestos bajo esta metodología, aunque los proyectos de cambio si serán utilizados por ellos. La organización del equipo contará con varias alternativas posibles cuando el proyecto de ingeniería ingrese a su fase de implementación. La primera utilizará el equipo de cambio como semillero y dirigirá a los empleados hacia ese equipo para el proceso de implementación como equipo de trabajo, conservando su organización y nombrando un director permanente. Los integrantes actuarán como equipo, pero el director asignará el trabajo, mantendrá la motivación y tomará las decisiones.

    En términos de reingeniería, los enfoques de equipo necesitarán el mismo trabajo de diseño del proceso, sin embargo, los equipos de alto desempeño requerirán un poco menos de definición individual del trabajo.

    La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige los procesos al interior de la organización. En su estado actual, ayuda a ajustar la organización a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información.

    La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuarán creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los procesos sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a si mismos para cambiar.

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    MÓDULO VI

    Gerencia y cambio

    OBJETIVO TERMINAL

    Al finalizar el desarrollo del módulo, el participante, estará en condiciones de: establecer relación entre los procesos de gerencia y de cambio.

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    Proceso de Cambio

    De acuerdo a Paul Hersey y Kenneth Blanchard, existen cuatro niveles de cambio en la gente: en conocimiento, en actitud, en conducta y en los niveles de rendimiento de un grupo o de una organización Cambios en conocimiento son las más fáciles de lograr, seguido por los cambios en las actitudes. Actitudes estructurales difieren de conocimientos estructurales en que están emocionalmente recargados de una manera positiva o negativa. Cambios en la conducta son significativamente más difíciles y consumen más tiempo que cualquiera de los dos niveles anteriores. Pero la implementación de cambio en los niveles de rendimiento de un grupo o de una organización es quizás la más difícil y que consume más tiempo. La relación entre el tiempo y el nivel de dificultad envuelta en cada uno de los niveles mencionados, es ilustrada en el grafico siguiente:

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    Si un gerente quiere ser efectivo, debe ser capaz de desarrollar estrategias para planear, dirigir y controlar el cambio. Para ser efectivo en el proceso de cambio, los lideres deben tener más que buenas habilidades diagnósticas. Una vez que se han analizado las demandas del ambiente, ellos deben ser capaces de adaptar su estilo de liderazgo para responder a estas demandas y desarrollar los medios para cambiar algunas o todas las otras variables situacionales. Los gerentes que estén interesados en implementar algún cambio en su grupo u organización deberán tener habilidades, conocimientos y entrenamiento en al menos dos áreas.

    1. Diagnóstico: La primera y de alguna manera la más importante etapa de cualquier proceso de cambio es la de diagnóstico. Ampliamente definida comprende las técnicas para hacer la pregunta correcta, palpar el ambiente en la organización, establecer patrones efectivos de observación y recolección de datos y desarrollar formas para procesar e interpretar datos. En el diagnostico para cambio, los gerentes deberían intentar conocer:

    • Lo que está sucediendo actualmente en una particular situación.

    • Lo que sucedería en el futuro si ningún cambio es realizado.

    • Lo que le gustaría a la gente que ocurriera en una situación particular.

    • Los obstáculos que detienen el proceso de cambio de lo actual a lo ideal.

    2. Implementación: Esta etapa del proceso de cambio es simplemente el tratado del diagnóstico en efectuar planes, estrategias y procedimientos para cambio. Preguntas tales como las siguientes deberían ser hechas:

    - ¿Cómo afectará el proceso de cambio al grupo u organización y como será recibido?.

    ¿- ¿Cuál es la adaptación y cual es la resistencia y cual es la resistencia al cambio dentro del ambiente?

    DIAGNÓSTICO

    Existen al menos tres etapas en el proceso diagnóstico: punto de vista, identificación de problemas y análisis.

    • Punto de vista (cuadro de referencia) Antes de empezar el proceso diagnóstico, se deben estar claro a través de cuales ojos estará observando la situación, los propios, los del jefe, de los compañeros, los subordinados, los de una persona fuera de la organización o de otros. Idealmente, para conseguir una completa visión se debería ver la situación desde todos los puntos de vista de la gente que se vera involucrada en el proceso de cambio. Es decir, se debería estar claro acerca del cuadro de referencia desde el principio.

    • Identificación del problema. Cualquier proceso de cambio empieza con la identificación del problema (1. Un problema existe cuando hay discrepancia entre lo que está sucediendo actualmente (lo real) y lo que Ud. o alguien más (su jefe) le gustaría que ocurriera (lo ideal. El proceso de cambio comprende la manera de reducir las discrepancias entre lo real (actual) y lo ideal.

    • Análisis Una vez que la discrepancia (problema) ha sido identificada, el fin del análisis es determinar porque el problema existe. Es decir se debe empezar por identificar en el ambiente lo que pudo haber causado la discrepancia.

    IMPLEMENTACIÓN

    El proceso de implementación comprende:

    • Identificación de soluciones alternativas y apropiadas estrategias de implementación a usar en el intento de reducir la discrepancia entre lo que está sucediendo actualmente y lo que Ud. le gustaría que ocurriera; anticipar las consecuencias probables de usar cada una de las estrategias alternativas y seleccionar una estrategia especifica e implementarla. Una vez que el análisis es completado, la siguiente etapa es la de determinar soluciones alternativas para el problema. El desarrollo de soluciones alternativas va a la par con el desarrollo de apropiadas estrategias de implementación. Cuatro teorías son importantes en el desarrollo de estrategias de cambio: ciclos de cambio, patrones de comunicación, proceso de cambio y análisis de fuerza de campo.

    CICLOS DE CAMBIO

    CICLO PARTICIPATIVO DE CAMBIO: Es implementado cuando nuevo conocimiento es proporcionado al individual o grupo. Es esperado que el grupo aceptara la información y desarrollara una actitud positiva y entusiasmo en la dirección del cambio esperado. A este nivel una estrategia efectiva puede ser interesar al grupo o individuo directamente en ayudar a seleccionar o formalizar nuevos métodos para obtener los objetivos deseados. Es decir, la participación del grupo en la solución de problemas.

    La siguiente etapa será la de intentar trasladar este entusiasmo en la conducta actual. Esta etapa es significativamente más fácil de lograr. Una estrategia efectiva puede ser el identificar lideres formales e informales del grupo y concentrarse en ganar su apoyo para lograr el cambio deseado. Una vez que esto es logrado, el cambio organizacional puede ser efectuado consiguiendo otras gentes que empiecen a actuar siguiendo los patrones de aquellos a quienes respetan y que desempeñan roles de liderazgo. Este ciclo de cambio es ilustrado en el grafico siguiente.

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    CICLO DIRECTIVO DE CAMBIO: Este ciclo de cambio empieza cuando el cambio es impuesto en toda la organización por alguna fuerza externa, tal como la alta gerencia, la comunidad o nuevas leyes. Este cambio afectará la interacción en el sistema a un nivel individual. Los nuevos contactos y modelos de conducta crean nuevo conocimiento que tiende a desarrollar predisposición a favor o en contra del cambio. Este ciclo de cambio es ilustrado en el grafico siguiente.

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    En algunos casos cuando el cambio es forzado, la nueva conducta crea la clase que desarrolla entusiasmo para el cambio y de esta manera se aproxima al nivel de cambio participativo.

    VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS CICLOS DE CAMBIO

    El ciclo participativo de cambio tiende a ser más apropiado cuando se trabaja con individuos y grupos que están altamente motivados, tienen sentido de responsabilidad y tienen un grado de conocimiento y experiencia que puede ser útil en el desarrollo de nuevas formas de operación, en otras palabras, gente con alto nivel de madurez. Una vez que el cambio empieza, estas gentes son mucho más capaces de asumir responsabilidades para implementar el cambio deseado. Mientras esta gente puede dar la bienvenida al cambio y a la necesidad de mejorar, ellos pueden ser muy rígidos y opuestos al cambio si es implementado de una manera directiva. Un estilo de cambio directivo es inconsistente con las percepciones que ellos tienen de ellos mismos como maduros, responsables y auto motivados y que deberían ser consultados a través del proceso de cambio. Cuando no son consultados y el cambio es impuesto de una manera autoritaria generalmente ocurre el conflicto.

    Un ciclo de cambio directivo puede ser muy apropiado y productivo con individuos y grupos que son menos ambiciosos, frecuentemente dependientes y quienes no están deseosos de tomar responsabilidades al menos si se ven forzados a hacerlo. De hecho, esta gente prefiere dirección y estructura de su líder, ya que no tienen nivel de madurez ni la experiencia necesaria cuando se enfrentan a una situación dada. Una vez más, el proceso de diagnostico es importante. Es inapropiado para un gerente el intentar implementar cambio de una manera participativa con un grupo que no se le ha dado la oportunidad de tener responsabilidad y ha llegado a ser dependiente de su gerente para su dirección, que el implementar cambio de una manera directiva con un grupo que está listo para cambiar y deseoso de tener responsabilidad para implementar el cambio.

    Hay otras diferencias importantes entre estos dos ciclos de cambio. El participativo tiende a ser efectivo cuando es inducido por lideres con poder personal, cuando son bien recibidos y aceptados por los subordinados, independientemente de su poder de posición.

    Por otro lado, el ciclo directivo necesita que un líder tenga significante poder de posición, esto, control de recompensa, castigos y sanciones. Si un gerente decide implementar cambio de una manera autoritaria, debería tener el apoyo de sus superiores o podría ser bloqueado por sus subordinados.

    Una significante ventaja con el ciclo de cambio participativo es que una vez que el cambio es aceptado, este tiende a ser a largo tiempo. Puesto que cada cual ha estado involucrado en el proceso de cambio, cada persona tiende a estar altamente comprometida para su implementación. La desventaja es que tiende a ser lento y puede tomar años el implementar un cambio significante. Una ventaja de ciclo de cambio directivo, es la velocidad. Usando el poder de posición, los líderes pueden imponer el cambio inmediatamente. Una desventaja de esta estrategia de cambio es que tiende a ser volátil. Es decir, puede ser mantenido tanto tiempo como el líder tiene el poder de posición para lograrlo. Frecuentemente resulta en hostilidad, animosidad y otras formas más adversas de conducta.

    ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO

    De acuerdo con Kurt Lewin, existen tres (3) fases en el proceso de cambio: sensibilización, cambio propiamente e internalización.

    • Sensibilización: Su meta es motivar y hacer que el individuo o el grupo esté listo para cambio y vean la necesidad del mismo. Esta fase es el proceso de romper con las costumbres y tradiciones de los individuos, de las viejas maneras de hacer las cosas, de tal forma que se encuentren listos para aceptar nuevas alternativas.

    • Cambio: Una vez que los individuos han sido motivados para el cambio, están listos para que se les provea de nuevas formas de conducta. Este proceso ocurre por uno de dos mecanismos: identificación e internalización.

    La primera ocurre cuando uno o más modelos son provistos en el ambiente, modelos de los cuales el individuo puede aprender nuevos patrones de conducta identificándose con ellos. La internalización ocurre cuando los individuos son colocados en una situación donde nuevas conductas son demandadas por ellos, si está dispuesto a operar satisfactoriamente en esta situación. Ellos aprenden nuevos modelos de conducta no únicamente porque son necesarias para sobrevivir sino también porque existen nuevas necesidades. Un cambio efectivo es frecuentemente el resultado de la combinación de los dos en una estrategia de cambio.

    Internalización: Es el proceso por el cual la conducta adquirida empieza a ser integrada como un patrón de conducta de la personalidad del individuo.

    ANÁLISIS DE LA FUERZA DE CAMPO

    Es una técnica desarrollada por Kurt Lewin para diagnosticar situaciones. El asume que en cualquier situación hay fuerzas que impulsan y otras que limitan el proceso de cambio. Las primeras son aquellas fuerzas que afectan una situación que está dirigida hacia una dirección determinada; tienden a iniciar un cambio y a conservarlo. Ejemplo de ello, puede ser la presión de un supervisor, recompensas que se ofrecen y la competencia.

    Las fuerzas que limitan son aquellas que actúan para restringir o hacer decrecer las fuerzas que impulsan.

    Ejemplo de ellas, pueden ser la apatía, hostilidad y mantenimiento pobre de equipos. El equilibrio es alcanzado cuando el conjunto de fuerzas que impulsan iguala al conjunto de fuerzas que limitan, tal como se muestra en el gráfico siguiente.

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    Nota: Este material de apoyo es una traducción de Capítulo 10 del texto Management of Organizational Behavior de Paúl Hersey y Kenneth Blanchard, realizada por el Prof. Eustiquio Aponte.

    GERENCIA DEL CAMBIO

    * Benjamín Tripier

    Toda actividad gerencial hoy en nuestra región, está relacionada con promover y administrar procesos de cambio. Al estar insertándonos en la comunidad global, aquella empresa u organización, pública o privada, que no esté cambiando en forma continua y consistente, se quedará rezagada, no-solo en sus procesos y su tecnología, sino en lo más importante que es la orientación al cambio que tenga su gente. La gerencia del cambio consiste en manejar exitosamente la transición entre una situación presente, hacia otra futura en la cual hay una promesa de mejorar. La gerencia del cambio alcanza su punto culminante cuando se ha logrado e compromiso de las personas involucradas y afectadas y se ha internalizado la nueva situación.

    Impacto del sector público. Sobre la actividad privada, el cual puede percibirse en la cantidad de flancos de contacto que cualquier empresa (una más y otra menos) tiene con aduanas, impuestos, permisos, certificados, contratos, registros e inscripciones, entre otros. Cada gerente debe estar entrenado en cómo interactuar con el ambiente público, el cual se caracteriza por trámites y pasos administrativos muy precisos que deben ser cubiertos. En la carrera hacia la competitividad empresarial, el rol del gobierno es fundamental como generador / catalizador de las reglas de juego y proveedor de la infraestructura de servicios.

    Intuición. Cómo se siente al momento de tomar una decisión; y cómo interpreta esa sensación. Cada vez más el alerta interno que recibimos termina siendo el validador más importante de nuestro accionar (personal y profesional. Cuando el sentido común y el criterio funcionan, no es otra cosa que el equilibrio entre lo racional y lo intuitivo. Todo lo racional se puede estrellar con los resultados, cuando no se consideran los presentimientos y las intuiciones. Por otra parte, gerenciar sólo sobre la base de la intuición, sin dotar las decisiones con una base técnica y profesional, conducirá inevitablemente a errores no siempre fácilmente reparables.

    Hay que aclarar que la intuición funciona sólo cuando uno está calmado; con enojo o rabia todas las decisiones son malas; Hasta las buenas. En nuestra Venezuela de hoy se ha convertido en muy importante seguir estos principios elementales tanto en el ámbito privado como en el ámbito de gobierno. Gerenciar para evitar la improvisación.

    Una reflexión sobre funciones y procesos

    Toda la teoría de organización y de sistemas generada en los últimos años ha apoyado un criterio de organización funcional, el cual demostró ser muy orientado "de cara adentro" a la empresa; y también demostró, entre otras cosas, que no reconocía al cliente en todo su peso e importancia, así como que era muy rígida al tener que enfrentar cambios rápidos y frecuentes. Por otra parte, se convirtió en una abstracción distorsionada de la realidad de los negocios; pues en la práctica, los negocios consisten en liberar un resultado a cambio de un precio, y ese resultado lo produce un proceso en el cual están involucradas muchas funciones, pero no hay un responsable claro e identificable por el ciclo del producto, más bien, al organizarse por funciones, una empresa se convierte en toda una oportunidad para diluir responsabilidades

    IV

    AUTOEVALUACIÓN

    • 1. Que entiende UD por "clima organizacional?

    • 2. Señale los niveles de cambio de acuerdo con Hersey y Blanchard.

    • 3. ¿Cuáles son las etapas en la fase diagnóstica del proceso de cambio?

    • 4. ¿Qué comprende el proceso de implementación?

    • 5. Exprese la diferencia entre los ciclos directivo y participativo en el proceso de cambio.

    • 6. Señale las etapas de proceso de cambio según Kurt Lewin.

    • 7. ¿Cómo relaciona Ud. el proceso de cambio con la teoría de liderazgo situacional?

    ACTIVIDADES

    • 1. Señale el "clima" de su organización.

    • 2. Elabore lo siguiente:

    •  Una lista de sus valores personales básicos.

    •  Una lista de los valores básicos de su organización.

    •  Discrimine según el nivel educativo, los valores básicos que se deben considerar en cada uno de ellos.

    • 3. Leal en forma detallada las "Características de la Organización enferma y de la sana" (Fordyce y Weil) y considerando la organización a la cual pertenece, ubique cada característica en la misma y responda.

    •  ¿Cuántas características pertenecen a una organización sana? ¿Qué porcentaje representan?

    •  ¿Cuántas características pertenecen a una organización enferma? Que porcentaje representan?

    •  ¿Qué opinión le merecen los resultados obtenidos?

    4. Realice la lectura "Como mantener la energía personal" y traiga para la discusión sus impresiones acerca de la misma.

    Anexos

    EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL PERFIL GERENCIAL

    CUESTIONARIO Nº 1

    INSTRUCCIONES: Responda V (Verdadero) o F (Falso) en la Columna IND (Individual). En la Columna CONS (Consenso) Incluya la respuesta de equipo

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    CLAVE DE RESPUESTAS

    1.- Falso

    2.- Falso

    3.- Verdadero

    4.- Falso

    5.- Falso

    6.- Falso

    7.- Falso

    8.- Falso

    9.- Falso

    10.- Falso

    11.- Falso

    12.- Falso

    13.- Verdadero

    14.- Verdadero

    15.- Verdadero

    16.- Falso

    17.- Falso

    18.- Falso

    19.- Falso

    20.- Falso

    EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL PERFIL GERENCIAL

    CUESTIONARIO Nº 2

    INSTRUCCIONES: Responda V (Verdadero) o F (Falso) en la Columna IND (Individual). En la Columna CONS (Consenso) Incluya la respuesta de equipo

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    CLAVE DE RESPUESTAS

    1.- Falso

    2.- Falso

    3.- Verdadero

    4.- Falso

    5.- Verdadero

    6.- Falso

    7.- Verdadero

    8.- Falso

    9.- Verdadero

    10.- Verdadero

    11.- Falso

    12.- Verdadero

    13.- Verdadero

    14.- Falso

    15.- Falso

    16.- Verdadero

    17.- Falso

    18.- Verdadero

    19.- Verdadero

    20.- Verdadero

    21.- Verdadero

    22.- Falso

    23.- Falso

    24.- Verdadero

    25.- Falso

    26.- Falso

    27.- Falso

    28.- Verdadero

    29.- Falso

    Las siguientes descripciones enfatizan el output.

    • a. Falso

    • b. Verdadero

    • c. Falso

    • d. Verdadero

    • e. Falso

    • f. Verdadero

    • g. Verdadero

    • h. Verdadero

    TEST DE CREENCIA CORPORATIVA

    INSTRUCCIONES: Lea las preguntas que se le formulan en cada sección y con relación al conocimiento aprehendido en estas páginas, responda lo más concretamente posibles, y sírvase de su análisis y reflexión para determinar su campo de fortaleza y debilidades, según los propósitos que orienten su crecimiento individual y profesional en el ámbito de la Gerencia. Recuerde que el medidor de su test serán sus propias expectativas, metas y necesidades.

    Sección A

    Las preguntas correspondientes a esta área son un indicador de su actitud ante el trabajo y ante el ejercicio de sus funciones actuales. Medite acerca de su nivel de satisfacción y compromisos, en relación con este aspecto de vital importancia para la vida del individuo.

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    Sección B

    El siguiente conjunto de preguntas aborda su nivel de sociabilidad en el entorno laboral y su actitud ante el trabajo en equipo. Valore su conclusión en función de las características estudiadas en el gerente líder, que constituye una especie de motor integrador y comunicativo a partir del cual se dinamiza el clima de trabajo.

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    Sección C

    En esta sección se plantean cuestionamientos relativos a distintos niveles de optimismo y confianza en la posibilidad de que se establezcan cambios positivos en el entorno. Estos cambios pueden devenir por vía del azar, de "algo que está más allá de lo que podemos ver" o de una actitud de hacerse responsable por aquello que nos rodea ¿Cuál piensa usted que es la visión de un gerente líder a este respecto?...

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    Sección D

    Siguiendo la misma dirección, aunque en sentido contrario al de la sección anterior, las preguntas de esta área sondean la actitud del individuo pesimista, que se siente inconforme con el medio pero no hace nada para cambiarlo, porque no se considera responsable o con la suficiente injerencia como para transformar aquello que lo rodea ¿Piensa usted que el liderazgo se puede ejercer manteniéndose al margen de la situación?...

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    Sección E

    Las preguntas contenidas en esta área, se orientan a medir la presencia de componentes esenciales de la actitud del gerente líder, como lo son el interés del individuo por los demás y el entorno, así como la creencia en la posibilidad de evolucionar grupalmente, mediante el trabajo conjunto y participativo:

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    Sección F

    Esta última sección expone interrogantes que le permitirán evaluar el modo en que estima el vínculo Organización – Empleado, desde el punto de vista de la relación y oportunidad de crecimiento mutuo e integral, en función de la reciprocidad y bidireccionalidad que en este sentido debe existir entre ambos, según las concepciones de la gerencia y liderazgo actual. También se explora su visión acerca del desarrollo personal como individuo, dentro del colectivo que representa el entorno organizacional.

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    Puntuación de sus repuestas:

    Sume 1 punto por cada Si en la sección A

    Sume 1 punto por cada No en la sección B

    Sume 1 punto por cada Si en la sección C

    Sume 1 punto por cada No en la sección D

    Sume 2 puntos por cada Si en la sección E

    Sume 4 puntos por cada No en la sección F

    Cómo interpretar la puntuación

    La puntuación obtenida estará entre 0 y 100. No hay juicios de valor vinculados a cuán alta es la puntuación, pero observamos que cuanto mayor sea su puntuación, mayor es su creencia en la empresa que trabaja.

    De 0 a 20:

    Usted no cree en la empresa, sólo le interesa un buen sueldo.

    De 21 a 45:

    Usted es sólo algo más receptivo que los anteriores. Le va a costar creer en una religión corporativa.

    De 46 a 60:

    Usted es un agnóstico. En cierta forma le gusta creer en algún propósito y objetivo corporativo. Su sentido pragmático le hace seguir juicios convencionales propios de la mayoría.

    De 61 a 80:

    Felicitaciones, Usted es un verdadero creyente corporativo. Desea trabajar en una empresa compartiendo sus propósitos y objetivos.

    De 81 a 100:

    Las felicitaciones son para la empresa que lo contrate. Usted tiene el verdadero espíritu corporativo y tiene la habilidad para crearlo e implementarlo en su compañía. Tiene, además, la virtud de disfrutar enormemente con el trabajo. Esto será de mucha importancia en aquellas empresas que no tienen creencias.

    Felicitaciones. Usted está en camino de convertirse en un gerente profesional. Aristóteles decía:

    El principio es la mitad del todo

    La otra mitad, la del conocimiento, ya la inició desarrollando su pensamiento gerencial. Este libro le ha proporcionado la visión corporativa del negocio. Pronto estaremos hablando con usted de la visión comercial y de la visión financiera, para que sienta, piense y actúe como un auténtico executive master en la gerencia de sus negocios y de su vida en el siglo XXI.

    A continuación le dejo nuestro modelo que le permitirá desarrollar un proyecto integral de gerencia, el cual representa el más importante documento estratégico de negocios.

    EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

    Escuelas clásicas: 1900-1925

    Punto de partida de la administración contemporánea, constituyendo los primeros intentos sistemáticos de organizar el trabajo en función de criterios o principios. Los cambios al inicio del Siglo XX generaron un replanteo del enfoque existente en materia de producción fabril.

    Según Taylor:

    • 1° período: coincide con su exclusiva preocupación de la nacionalización del trabajo del operario, exagerando sus conclusiones, prácticamente los convertía en una rutina mecánica y repetitiva al suprimir todo movimiento inútil.

    • 2° período: llega a la conclusión de que la nacionalización del trabajo operario debería estar lógicamente acompañada de una estructuración general de la empresa.

    Su visión gerencial constituye una escuela de ingeniería de la organización, racionalista y pragmática. Centro sus estudios en las relaciones hombre-maquinarias-producción, tratando de obtener el mejor aprovechamiento, la eficiencia productiva.

    Administración industrial y general:

    Según Fayol, realizando sus investigaciones desde la cúspide hacia la base de la empresa, su preocupación básica era aumentar la eficiencia mediante la disposición y la forma de interrelación estructural de las partes y el todo.

    Esta teoría parte de suponer la existencia de operaciones económicas básicas en empresas. La administración consiste en la función encargada de prever (estudiar el futuro y confeccionar el programa de acción), organizar (constituir la organización material y social de la empresa), mandar (dirigir al personal), coordinar ( unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos) y controlar (verificar el cumplimiento de las ordenes y reglas establecidas).

    Con la finalidad de asegurar el buen funcionamiento de las empresas, definió los principios generales de administración.

    Escuelas neoclásicas: 1925-1945

    Constituye la redención de la teoría clásica, actualizada y adaptada a la nueva dimensión de los problemas administrativos y al tamaño de las organizaciones contemporáneas.

    Figuras: Drucker, Koontz, Maynard.

    Forman un movimiento relativamente heterogéneo que recibe influencias de distintas teorías. Se desarrolló básicamente en el campo formal, no descarta la importancia del hombre en la organización y el carácter social de la administración, sus estudios no toman en cuenta la influencia de la organización informal y la acción de los grupos en su funcionamiento.

    La administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común.

    Sostienen que los errores de los administradores residen en el hecho de que dedican gran parte de su tiempo a resolver problemas y no a la creación y búsqueda de medios productivos.

    Escuela humanística: 1925-1950

    La psicología industrial se propone estudiar el comportamiento humano en el trabajo, considerando como inseparables y complementarios el aspecto productivo y el personal.

    • 1° etapa: el objetivo la selección científica de individuos y métodos de trabajo que mejor se adaptan a una buena producción.

    • 2° etapa: se caracteriza por el aumento de la atención dada a los aspectos personal y social del trabajo.

    Se produjo una reelaboración de conceptos y reevaluaciones de los principios administrativos hasta entonces aceptados con su carácter dogmático y prescriptivo.

    Teoría de las relaciones humanas:

    Nació de la necesidad de corregir la tendencia de deshumanización del trabajo debido a la aplicación de métodos científicos y precisos a los cuales los clásicos, habían sometido a los obreros.

    Figuras: Mayo, Roethlisberger

    El eje central de esta teoría lo constituyeron los estudios de Mayo.

    Según Roethlisberger, "la experiencia de Hawthorne", básicamente consistió en analizar las causas por las cuales esta empresa, considerada como la que otorgaba mayores beneficios sociales y demostraba gran preocupación social por su personal, no lograba niveles de productividad deseada y factible según las técnicas clásicas de optimización. Surge el hombre social, motivado por recompensas sociales y simbólicas. Adquiere importancia los aspectos informales de la organización cuya estructura no siempre coincide con la formal.

    Teoría psico-sociológicas:

    Lickert, Barnard iniciaron un trabajo pionero de revisión, critica y reformulación de las bases de la teoría de la administración a partir de la aplicación de los principios de sus disciplinas de origen.

    La comprensión del comportamiento administrativo debe partir del conocimiento de la naturaleza humana. El objetivo básico de la administración, consiste en obtener la integración de los individuos y la coordinación de sus actividades.

    Estudiaron los procesos de influencia del líder sobre los subordinados en un marco de administración democrática.

    Comprendían a la organización como sistema de control basados en el reconocimiento de las motivaciones individuales, eran algo dinámico.

    El conflicto no siempre era evitable y que en algunos casos era una característica de los grupos en los que se radicaba.

    Críticas:

    El enfoque es parcial y abarca solo la dimensión informal.

    Sostiene una concepción del operario afirmando la correlación entre satisfacción y productividad.

    Escuela estructuralista: 1910-1950

    Esta teoría pretendía ser una síntesis de las teorías tradicionales, formales y humanísticas-informales.

    Los estructuralistas persiguieron en sus trabajos la construcción de modelos de control social, integrales para explicar y normar el fenómeno organizacional. Aportan una metodología analítico-comparativa, basada en elementos sociológicos, fusionando la organización formal e informal.

    Exponentes: Weber, Merton.

    Según Weber, diseño el modelo burocrático que persigue objetivos de eficiencia y racionalidad, se apoyó en una estructura jerárquica flexible, impersonal y centralizada. La organización por excelencia es la burocracia (institución social que coordina las actividades de las organizaciones humanas).

    Según Merton, diagrama su modelo sobre la base del aporte de Weber, tratando de contemplarlo insertándole la dimensión humana del fenómeno organizativo.

    Escuela de la teoría de la organización: 1946-1960

    Teoría conductista o del comportamiento:

    Exponentes: Simón, Maslow, Barnard, Mc Gregor, Lickert, Argyris.

    Se caracteriza por la redefinición total de conceptos, la crítica a las teorías anteriores, reubicación de enfoques ampliando su contenido y diversificando su naturaleza.

    Teoría del desarrollo organizacional:

    Este movimiento surgió con un complejo conjunto de ideas acerca del hombre de la organización y del ambiente, en el sentido de potenciar el crecimiento y el desarrollo según sus potencialidades.

    Organización: coordinación de distintas actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.

    La tendencia de las organizaciones es crecer y desarrollarse impulsadas por factores endógenos y exógenos. El contexto que las rodea es muy dinámico y exige una elevada capacidad de adaptación como condición básica de supervivencia.

    Críticas: el aporte fue descriptivo, dedicándose a explicar las características del comportamiento organizacional en lugar de construir modelos de aplicación practica.

    Escuela de sistemas: 1955-1970

    Es de carácter interdisciplinario y totalizador.

    Concibe la realidad como una totalidad poniendo el acento en la relación dinámica de sus elementos componentes.

    Sistema: es un todo formado por elementos interrelacionados, que tienen atributos diferentes a los de sus componentes, produciendo fenómenos propios que no se derivan de dichos componentes.

    Administración estratégica: 1970-1990

    Los acontecimientos socio-económicos dieron comienzo a un periodo marcado por la turbulencia y la inestabilidad, que impactaron en la teoría de la administración, impulsando el desarrollo de nuevas concepciones.

    El management japonés:

    El fenómeno económico lo constituye la invasión japonesa de los mercados internacionales.

    Según Okita, sostiene que en administración no existe ningún secreto y que la eficiencia esta dada en razones económicas-sociales.

    La administración japonesa desarrolla un proceso centrado en sus recursos humanos, capital, tecnología, las empresas cuidan al personal. La administración occidental, el proceso está centrado en el capital.

    La clave del management es el método de consenso en la cual el dirigente plantea para cada problema una vía de solución, la somete al acuerdo de sus subordinados y cuando prestan su conformidad la eleva a su superior quien no puede dejar de aceptar algo en lo que todos han participado y se han comprometido en llevar adelante.

    Teoría Z:

    Se apoya en determinadas estrategias como: el empleo por periodos muy prolongados; filosofía única y singular de organización respaldada por valores morales y éticos; socialización intensiva y armónica; rotación de los individuos.





    Círculos de calidad:

    Es un pequeño grupo formado voluntariamente para realizar determinadas actividades, no necesariamente referidas a la calidad.

    Los objetivos consisten en difundir y potenciar grupos entre los niveles intermedios e inferiores para estudiar y analizar la problemática propuesta, aplicar resultados obtenidos y desarrollar la personalidad de los miembros.

    Excelencia:

    Peters y Waterman, revolucionaron el management tradicional.

    El desarrollo de este trabajo consistió en describir las clases del éxito obtenido por un grupo de empresas seleccionadas en función de parámetros, una vez realizada la selección, se detectaron en esas empresas las ideas para obtener el éxito.

    Este enfoque se basó en los factores culturales intrínsecos occidentales.

    Creatividad:

    Surge un movimiento que trata de revalorizarla.

    Es una ventaja diferencial, capaz de aportar el talento y la imaginación de la empresa moderna, incorporando una nueva mentalidad gerencial, creativa, dinámica y flexible, que alcanza su grado máximo en el plano estratégico.

    Según Toffler, el management competitivo se debe complementar con el análisis basado en comprender que existe un cambio mas profundo, tanto en los mercados como en las empresas. Es una cultura nueva, que requiere compatibilización con los conceptos de creatividad e innovación.

    Cultura compartida: es un conjunto de valores básicos con los cuales se identifican los miembros de una empresa, una búsqueda de consenso sobre bases occidentales.

    Cultura de la calidad

    Cultura de la calidad:

    Es un conjunto de ideas que inspiran y guían el accionar de las organizaciones en la búsqueda permanente de mejorar, no solo los resultados sino también la satisfacción de todos los que participan o están ligados a ellas.

    • Calidad: es la perfección esperada de todos los productos, debe estar relacionada con el uso y el valor que satisface el requerimiento de los clientes.

    • Calidad total: es una forma de manejar el negocio, hacer las cosas bien desde el ¡° momento, es prevención, tratar de satisfacer los requisitos del cliente.

    • Productividad total: optimizar la creación de riqueza en las organizaciones, a través del uso de recursos, brindar la mayor cantidad de bienes y servicios que satisfagan plenamente a sus adquirentes, al menor costo posible.

    • Cultura organizacional: es un conjunto de ideas, paradigmas que dominan, guían el pensamiento y enmarcan la toma de decisiones de los directivos y empleados de la organización y sociedad en que está inmersa.

    HERRAMIENTAS:

    • A. ISO 9000: Constituyen el líder de los estándares o normas de calidad en todo el mundo. Su objetivo principal es conseguir la fiabilidad "técnica" del producto, pero se ignoran las funciones de marketing, financieras, otras.

    • B. Control estadístico de procesos: Es un medio por el cual un operario puede determinar si un proceso genera salidas conformes a las especificaciones y la probabilidad de que continúe haciéndolo.

    • C. Equipos de mejora de la calidad: Su rol es diseñar métodos para identificar los costos totales relacionados con la calidad de toda la organización.

    • D. Benchmarking: Es un punto o nivel de referencia con el cual compararse.

    • E. Despliegue de la función de calidad: Es una herramienta de planificación que se utiliza para ayudar a las empresas a concentrarse en las necesidades de los clientes al establecer especificaciones de diseño y fabricación.

    • F. Just in time:

    • G. Círculos de calidad

    ELEMENTOS DE LAS ESTRATEGIAS DE CALIDAD TOTAL:

    • Excelencia de todos los procesos de gestión, administración y producción.

    • Una cultura de continuo mejoramiento en todos los aspectos de la actividad.

    • La convicción de que el mejoramiento de la calidad produce ventajas de costo y mayores posibilidades de aumentar la rentabilidad.

    • Relaciones mas intensas con clientes y proveedores.

    • Participación de todo el personal.

    • Un estilo de organización orientado hacia el mercado.

    ALGUNOS ERRORES EN DIFERENTES

    NIVELES GERENCIALES

    • 1. No saber mantenerse al tanto de los últimos adelantos en su campo.

    • 2. Encerrarse en su especialidad.

    • 3. Negarse a admitir responsabilidades mayores o no aceptar la responsabilidad de sus propias.

    • 4. Fracasar en la toma de decisiones juiciosas y oportunas.

    • 5. Negligencia para levar a cabo las inspecciones personales adecuadas.

    • 6. No asegurarse de que el trabajo está bien comprendido, bien supervisado y bien determinado.

    • 7. Desperdiciar el tiempo en detalles o labores que corresponden a otros.

    • 8. Rehusarse a evaluar su propio desempeño en forma apegada a la realidad.

    • 9. Aceptar lo mínimo en vez de pretender lo máximo.

    • 10. Usar el puesto administrativo en beneficio propio.

    • 11. Fracasar en decir la verdad y siempre sostener su palabra.

    • 12. No dar un ejemplo personal que los subordinados puedan seguir.

    • 13. Tratar de caer bien en vez de ser respetado.

    • 14. Dejar de prestar cooperación a sus empleados.

    • 15. No saber pedir a los subordinados consejo y ayuda.

    • 16. Fracasar en fomentar un sentido de responsabilidad en los subordinados.

    • 17. Hacer hincapié en las normas más que en las habilidades.

    • 18. No lograr que sus críticas sean constructivas.

    • 19. No conceder atención a los disgustos y quejas de sus empleados.

    • 20. Dejar de mantener informada a su gente.

    • 21. No saber tratar a los subordinados como individuos.

    • 22. Rehusar adiestrar a una persona para que ocupe su lugar.

    • 23. Tratar de controlar los resultados en lugar de influir en el pensamiento.

    • 24. Juntarse con el grupo inapropiado.

    • 25. Dirigir a todas las personas de una misma manera.

    • 26. Concentrarse en los problemas, más bien en los objetivos.

    • 27. Tolerar la incompetencia.

    • 28. Reconocerle los méritos únicamente a los máximos realizadores.

    • 29. Olvidar la importancia de las utilidades.

    • 30. Tratar de manipular a la gente.

    ALGUNAS CARACTERÍSTICAS DE

    LAS ORGANIZACIONES ENFERMAS Y DE LAS SANAS (1)

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    1) Fordyce, J y Raymond Weil. Métodos de Desarrollo Organizacional para Ejecutivos. P. 9.

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    BIBLIOGRAFÍA BASICA

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    ALLAN, Jane. El gerente receptivo. Ed. Legis. Bogotá. 2001.

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    BLAKE, Robert y Jane MOUTON. La cuadrícula gerencial. Ed. Norma. México. 1998.

    BROWN, Steven. 13 errores fatales en que incurren los gerentes y cómo evitarlos. Ed. Norma. New York. 2000.

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    DICHTER, Ernest. ¿Es ud. un buen gerente? Ed. Mc. Graw Hill. Bogotá 2002.

    DRUCKER, Peter. La gerencia. Ed. Ateneo. Buenos Aires. 2001.

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    VAN FLETE, James. Los 22 grandes errores que cometen los ejecutivos y cómo corregirlos. Ed. Diana. Caracas. 2001.

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    COMO MANTENER LA ENERGÍA PERSONAL

    JHOHN E. JONES

    La tarea de un gerente implica muchas cosas, pero una de las más importantes es la de coordinar, dirigir y controlar el trabajo de otras personas, hacer las cosas a través de otras personas y realizar todo esto de manera humana. Es necesario definir las tareas, utilizar los recursos, desarrollar las relaciones humanas y manejar los conflictos. El gerente se convierte en la persona cuya energía está dirigida a hacer que los otros realicen su trabajo y a brindarles apoyo durante el mismo.

    Esto significa esencialmente, que el gerente debe controlar el cambio; algo que sería fácil si hoy fuese como ayer, como anteayer y como el día anterior a éste; pero la dirección y la gerencia ocurren necesariamente en un estado de flujo. Algunas cosas mejoran y es posible que el gerente no tenga control sobre algunas de esas cosas. Por otra parte, existen las opciones para muchas cosas. En un clima de cambio, el gerente necesita saber cómo mantener la energía y el entusiasmo personal ya que según el enfoque personal, el cambio puede ser deprimente o vigorizante.

    MÉTODOS QUE DESACTIVAN LA ENERGIA.

    Existen diferentes maneras por medio de las cuales las personas pueden mantenerse frescas, vivas y entusiastas; pero existen otras por medio de las cuales las personas, involuntariamente, se abstienen de ser positivas y efectivas. Podemos decir que el cambio es disruptivo y perturbador (¿No es horrible esto?), o podemos quejarnos: "Ojalá que...". Ojalá que estas personas fuesen competentes. Ojalá que mi jefe dejara de fastidiarme.

    Ojalá que mis hijos se comportaran mejor. Ojalá..., y sentirnos peor que antes. O podemos responder a cada sugerencia de cambio con un "Si, pero...". Podemos concentrarnos en lo peor y rehusar ver algunas de las cosas buenas. Podemos concentrarnos en la incertidumbre de la vida y tener miedo de cruzar la calle porque, es hasta posible que no lleguemos al otro lado.

    Otra forma en que las personas pueden hacerse infelices es a través de énfasis en la competencia o del "nosotros contra ellos". Cuando nos volvemos competitivos dentro de las organizaciones, consumimos parte de nuestra energía en la lucha y dirigimos menos nuestra atención, en el trabajo, hacia las tareas por las que somos responsables. Esta actitud "nosotros-ellos" puede interrumpir nuestras fuentes de apoyo e información.

    Podemos pasar mucho tiempo quejándonos o lamentándonos con los otros gerentes o colegas, reforzando el mutuo abatimiento y depresión. El lamentarse y quejarse es una enfermedad interesante que tiene un efecto desactivador de la energía y que no mejora las cosas; a través de la evidencia selectiva solo apoya una conjetura previa acerca de lo malas que son las cosas: "Si, por supuesto, esto justamente lo prueba:. El experto en evidencia selectiva puede sobreintentar cualquier cosa: "ella sugirió algo a su jefe y le fue rechazado; por supuesto, nadie la quiere, todo el mundo la odia:. Cuando los profesionales o los gerentes se reúnen, pueden confabularse y reforzarse las actitudes negativas mutuas.

    Otra manera de desactivar nuestra propia energía es postergando y aplazando las cosas. Una persona puede hasta llegar a aumentar su depresión, sin ningún efecto, diciéndose que no hay como ella para proponer cosas. No tiene entonces que hacer el trabajo que ha propuesto, sino que también tiene que enfrentarse a los sentimientos negativos que les produce la inactividad. Esta autoflagelación consume energía.

    Las personas pueden concentrarse con nostalgia en que "todo el tiempo pasado fue mejor", satisfaciendo así ciertas necesidades emocionales de mirar hacia el pasado e idealizar, a través de percepciones selectivas, algo que solía ser así antes y perdiendo en el proceso su energía para tratar con el presente. Pero si la mayor parte de las personas reflexionara sobre esto un momento, es probable que nunca desearía vivir de nuevo ninguno de los momentos de esos "buenos tiempos pasados".

    Es posible atribuirle a otras personas el poder que no tienen "Mi jefe tiene demasiada influencia; no hay nada que yo pueda hacer con respecto a ella". El interlocutor le atribuye poder a esa persona, le añade poder. Se trata de un síndrome dañino que le impide a la persona hacer bien las cosas, así como elegir.

    Otra manera de disminuir la energía personal es culpando a las personas por los problemas propios, o tomando sobre las espaldas la culpa de todo lo que sucede. La mayor parte de los problemas organizacionales tienen una determinación excesiva, es decir, que existen más "causas" de las que pueden tomar en consideración en cualquier momento dado. Concentrarse en las personalidades comprometidas pueden llevar a una persona a simplificar demasiado su situación, que necesita ser mejorada, y puede llevar un exceso de emotividad en lo que respecta a la culpa.

    ENFOCANDO LA ENERGÍA DE MANERA POSITIVA

    Las personas tienen opciones. Una gran cantidad de energía puede provenir simplemente del darse cuenta de esto: el saber que existe una alternativa puede mejorar el estado de animo. Un método obvio para enfocar la energía consiste en establecer metas y listas de control. Son métodos útiles de organizar los esfuerzos y además, proporcionan energía. Al concentrarse en las opciones se debe tener cuidado de no concentrarse en algo por lo que no se puede hacer nada, sino más bien en algo por lo que no se pude cambiar. Debe aceptar los hechos; puede que usted no las haya escogido, pero están allí y hay que hacerle frente. Usted puede decirse a sí mismo que escoge mantenerse en la marcha bajo estas circunstancias, usted escoge los hechos, el trabajo que hace, el jefe que tiene, el lugar donde vive, el salario que gana. Tener una alternativa le proporciona control.

    Otro esfuerzo vigorizante es concentrarse en un mundo mejor. Es muy fácil hacer una lista de todo lo malo en el mundo, verla todos los días y deprimirse. Pero es igual de fácil hacer exactamente lo opuesto. Para nuestro propósito de mantener energía personal, es útil creer que el caudal de toda nuestra cultura humana es positiva. Hoy día existen menos enfermedades, mejores organizaciones, mayor abundancia y disponibilidad de alimentos, mejores medios de transporte y de comunicación que antes. Podemos pensar de manera optimista en lugar de pensar negativamente. Si un gerente o un asesor no tiene fé en lo que esta haciendo, en su organización, en las personas con quienes trabajan, en estimular las posibilidades de mejora y de cambio es bien cierto que no podrán incitar otra persona a que la tenga.

    Por otra parte, no podemos tratar de planificar demasiado, no morder más de lo que podemos masticar. Los planes de una persona pueden descomponerse o subdividirse en pequeñas partes, en pasos o pequeñas tareas, en lugar de tareas enormes. Paso a paso podemos alcanzar una meta. De esta manera una persona puede ayudarse así misma a obtener un sentido de logro, una experiencia de éxito. Para el gerente es importante establecer metas para su conducta en términos que sean compatibles con los objetivos organizacionales, así como establecer diariamente acciones dirigidas hacia esas metas.

    Para mantener la energía personal es importante enfrentarse los problemas propios y autorespetarse. Si una persona la paga con otra (le grita a su esposa, le grita a los hijos), no está confrontando la fuente real del problema. Si la otra persona está fallando en una tarea que ha acordado hacer, se le debe llamar la atención hacia ese particular, confrontar eso. No es necesario gritarle, simplemente reconozca un problema que requiere cierto trabajo. En general se necesita menos energía para confrontar algo, que para no confrontarlo. El gerente se distrae menos y se siente más entusiasta cuando logra liberar su energía a través de la ventilación y la resolución del problema.

    Cuando usted logra algo que le resulta difícil, debe encontrar una manera de premiarse. Puesto que es posible que usted sea la única persona que conozca sus logros, es posible que los otros no puedan recompensarlo. Usted podría entonces, tomarse un tiempo libre, darse un regalo o decírselo a un amigo (a). Hacer alarde o reclamar crédito por un trabajo bien realizado son actividades vigorizantes, siempre y cuando no se conviertan en jactancia.

    Es necesario reclamar la importancia de su trabajo, sea lo que sea. Puede que usted se diga que el mundo puede pasárselas sin usted; pero su trabajo en sí, es importante. Lo que usted está haciendo es significativo, tiene que ser realizado. Es importante que usted se repita esto una y otra vez.

    Otra manera de obtener energía propia es concentrarse en el aquí y ahora. Una persona debe preguntarse a si misma: "de lo que estoy haciendo aquí mismo, en este momento, qué es lo que hace sentir bien, lo que me satisface y me agrada" y buscar ese ingrediente. Si una persona se dá cuenta que está mirando hacia el pasado, culpándose por las cosas anticipándose el futuro, no está escuchando a la persona con quien está hablando en ese momento y es el "ahora" el que necesita atención. Usted puede utilizar su energía en el momento, en lugar de dirigirla hacia distracciones. Si usted no pude mantener su atención en el aquí y ahora, por ejemplo, si mientras su jefe habla, usted esta ensayando mentalmente una llamada telefónica que va a hacer a la hora del almuerzo, usted no está escuchando. Tal vez en su lugar, usted lo que debería estar haciendo es esa llamada telefónica.

    Para funcionar bien es necesario, a veces, tomarse el tiempo para realizar una actividad recreativa y simplemente parar el motor. Tal vez usted no debe llevarse a su casa ese portafolio lleno de trabajo, ni hacer llamadas telefónicas de negocios en su casa, ni planificar, escribir ese informe durante las vacaciones. De todas maneras, lo más probable es que no llegue a escribir ese informe y lo que habrá hecho, mas bien, será añadir otro elemento de culpa a su carga.

    Otra manera en que un gerente, o cualquier persona, puede autoabastecerse de energía es confiarle a otras personas algo acerca de si mismo, dejar que lo conozcan tan bien como él se conoce a si mismo. De hecho, es posible que algunas personas hasta lo conozcan mejor de lo que él se conoce a si mismo. Esto no implica que tengamos que confiarle a cualquier persona todos nuestros hechos, sentimientos, preocupaciones, deseos, etc., podemos confiar en las personas de manera selectiva. Carl Rogers (1973) sin embargo, expuso que en una relación de pareja es mejor compartir todo lo que es significativo; si no, esa relación se corroe. Lo importante es que el confiarle a las otras personas lo que usted conoce de si mismo le puede ayudar a utilizar a esas personas para aprender más acerca de si mismo. Si usted mantiene sus secretos para sí, existe una gran posibilidad de que se "autoenferme". Todos conocemos personas que tienen úlceras porque se guardan todo para si mismas.

    El autoanálisis también ayuda. Un individuo puede pararse y analizar por qué está con un sentimiento de malestar, a que le teme en realidad, y si algo sucedió, si será o no el fin del mundo. Puede analizar que es lo que esta haciendo que le hace sentirse verdaderamente bien. Puede recurrir para esto a sus amigos. Puede recordarse que el no es el objetivo del conflicto; él no es responsable del mundo, el no creó el problema; y finalmente, un individuo puede decirse a sí mismo que no es la suma de sus elementos separados; tiene un cuerpo, pero no es su cuerpo; tiene una mente, pero no es su mente; tiene sentimientos, pero no es su sentimiento y mucho mas aún. Tiene un ser propio superior y puede colocarse a si mismo bajo una perspectiva diferente, no se encuentra atrapado dentro de lo que se entiende en su mente, sino que puede trascender su mente y ver las cosas que no comprende. Todo no tiene que tener sentido.

    Si usted insiste en experimentar lo que comprende, estaría estrechando su mundo. Sus elecciones (alternativas) provienen de su propio sentido de potencial personal y de su interés por los otros. Cuando usted hace estas elecciones desde el centro de su si mismo superior, esta le darán mejores resultados para usted mismo y para las otras personas en su vida.

    Por tanto, el mantenernos optimistas, energéticos, efectivos e interesados es un proceso continuo y de gran importancia, es un proceso que puede ser obstruido o impedido si trabajamos contra nosotros mismos con negativismo, ero que por otra parte, puede ser ayudado inmensurablemente permitiendo y animando nuestro propio optimismo y por ende nuestra propia energía.

    MANTENGASE A LA VANGUARDIA

    Por Tom Peters y Nancy Austin

    LAS MAS IMPORTANTES COMPAÑIAS TIENEN LIDERES QUE SON AL MISMO TIEMPO "COACHES"

    En una secuencia de su "best-seller" "En busca de la Excelencia", el nuevo "guru" de Empresas, Tom Peters, nos muestra como los buenos gerentes pueden motivar a sus empleados para que estos realicen su trabajo al máximo nivel de calidad.

    Si tuviera que señalar una falla en su organización, a través de los años, el coach principal de los Dallas Cowboys, Tom Landry, dice que esa seria la incapacidad del equipo para desvirtuar la idea que los éxitos de los Cowboys se deben al trabajo de un computador.

    "No se debe a eso", dice Landry. "Ese éxito se debe a las glándulas sudoríparas de nuestros "Coaches" y de nuestros jugadores".

    Lo mismo viene a ser cierto respecto a las compañías exitosas. Al final, resulta que no hay magia; solamente la gente que encuentra y alimenta campeones, enfatiza los objetivos de la compañía y su dirección, construye habilidades y mantiene equipos, es la que esparce a su alrededor verdadero entusiasmo. Ellos son animadores, "coaches", narradores de historias de éxito y los que van de grupo en grupo animando a la gente. Sus acciones son consistentes con su entusiasmo. Solamente una obstinada consistencia alimenta la credibilidad de los subordinados: esos

    *Coach es un término deportivo que en inglés significa más que la traducción escueta en español de "entrenador". Tiene la connotación de guía, inspirador, director, consejero y por encima de todo "motivador".

    obstinados dicen que su gente es especial y que ellos los tratan de esa manera especial, siempre. Ud. sabe que ellos viven de acuerdo a lo que hablan.

    Le demuestran a sus empleados, cada día, donde ellos quieren llevar a su organización. Eso empieza con la consistencia. Es siendo abrumadoramente consistente lo que cuenta, ignorando la acusación (que después se aclara) de que no es un disco roto. Algunos de los mas brillantes y mejor entrenados gerentes de hoy se equivocan por completo respecto a este asunto. Pero la única cosa que convence a la gente de que Ud. se ocupa sinceramente d ello, de que Ud. se ocupa personalmente de sus obligaciones profesionales respecto a sus empleados, es la constante consistencia entre lo que Ud. dice y lo que Ud. hace. Y esto se convierte en un compromiso: por ejemplo virtualmente todas las organizaciones que funcionan excelentemente, creen en la promoción, a niveles superiores, de los empleados que ya trabajan en la compañía. En la cadena Publix Super Markets, que tiene una red de 275 tiendas, cada persona que está en la línea de ventas al detal (incluyendo a los ejecutivos de más alto nivel de la Compañía) empezó su carrera ensacando, empacando o embolsando comestibles.

    El trabajo de alta calidad viene de la gente a todos los niveles, que presta mucha atención a su ambiente de trabajo, comunica siempre valores básicos acerca de la Compañía y que pacientemente desarrolla las habilidades que le permitirán más adelante el poder hacer sustanciosas contribuciones al mejoramiento de su Compañía.

    En pocas palabras podemos decir que la consistencia funde las principales virtudes del gerente y lo transforma de un gerente analítico y objetivo en un entusiasta y dedicado "coach".

    "Coaching" es un liderazgo realizado "cara a cara", que reúne y unifica a gente de diversas experiencias, talentos y preparación; los anima a tomar cada día más responsabilidades y mayores logros; que trata a estos empleados como verdaderos socios que ayudan al mayor éxito de la Compañía. "Coaching" es realmente el prestar atención a los empleados, creyendo realmente en ellos, ocupándose realmente de ellos y realmente interesándolos en el mejor éxito de la Compañía. Bum Phillips, coach delos Santos de New Orleáns dice: "lo más importante es conseguir que la gente juegue. Cuando usted piensa que el sistema que ha diseñado es el que está ganando, usted se acerca rápidamente a una gran sorpresa, son los esfuerzos de la gente que está en el campo, jugando y en plena acción, los que están ganando."

    Actuar como "coach" es mayormente facilitar", que literalmente significa "hacerlo fácil"; no menos exigente, menos interesante o menos intenso; sino menos frustrante, menos atado a controles excesivos y maniatado por inútiles complicaciones. Un "coach" trabaja incansablemente para liberar a su equipo, de restricciones innecesarias sobre la actuación de sus empleados, aún en el caso que estas restricciones se las hayan impuesto los mismos empleados.

    Algunos de los más útiles aspectos del buen "coaching" requieren de los gerentes el que sean altamente visibles, que escuchen a sus empleados, que pongan límites o metas a sus trabajos y aspiraciones, que los ayuden a modelar su escala de valores y que expandan sus habilidades. El desarrollar estas habilidades, en estas áreas específicas, no es fácil; no sucede con frecuencia y no le llega al gerente de una manera natural sino que debe esforzarse por lograrlo. Pero, ah!, las recompensas que después vienen. Piense en el pasado y retroceda a los días de la escuela primaria. Casi todos nosotros podemos nombrar y recordar un puñado, (pero solamente un puñado), de excelentes "coaches" (maestros, líderes en actividades deportivas o de otra índole, jefes) que han contribuido grandemente a nuestro desarrollo como si ellos hubieran extendido una mano mágica sobre nosotros. Ellos extrajeron de lo más íntimo de nosotros lo mejor, lo que nunca hubiéramos pensado poseer.

    Ambos, Tom y Nancy, pueden recordar gente así en sus propias vidas. Para Tom, su primer "coach" fue Nad Harkness, que dirigía el casi antiatletico politécnico Renssalaer y lo convirtió en campeón de sus ligas respectivas, tanto en hockey como en lacrosse. Después fue el "coach" de Tom en la universidad de Comell después de la trágica muerte del "coach" principal. Tom había practicado el juego de lacrosse, como hacen todos los muchachos de Baltimore, desde que tenía seis años. Sin embargo, su habilidad creció más en unas dos semanas bajo la dirección de Harkness, que lo había crecido en los últimos diez años. Harkness conocía su oficio, era realmente una inspiración para cualquier joven. Pero muchos mas importante que eso, el conocía instintivamente (parece ser) los limites a los que podían llegar sus jugadores .- Los empujaba a estos limites (que en el caso de Tom estaban lejos del estrellato) y hasta un poco más allá; pero nunca empujaba tanto como para que se desanimaran. Y por encima de todo, los jugadores sabían siempre que el se preocupaba por ellos individualmente y que le interesaba mucho lo que pasaba por sus mentes cuando tenían que encarar pequeñas derrotas (y a veces no tan pequeñas) y superar el agotamiento; así como también saborear alguna victoria ocasional.

    Nancy encontró su primer "coach" incondicional poco después de su graduación universitaria en un ambiente poco apropiado. Robert Liberman, un psiquiatra investigador que dirigía un centro de tratamiento psiquiátrico en California, muy especial e innovativo, fue el primer jefe de Nancy cuando ella entró a formar parte de su equipo de investigación. Liberman era, por encima de todo, un excelente maestro. Un hombre de hablar suave y pausado, nunca se exasperaba o gritaba pero hacia sentir su presencia y suavemente y siempre ayudando a los demás. Le pedía a la gente que trataran de ser los "primeros" en conseguir algo; fuera actuando y desarrollando una nueva idea, escribiendo un nuevo y difícil articulo, organizando y dirigiendo un nuevo programa de entrenamiento para los empleados o trabajando con un nuevo paciento. Y dedicaba tiempo suficiente, generalmente a diario, para asegurarse de que ese "primer" éxito no fuera el ultimo.

    Si uno de los miembros profesionales de su equipo dudaba de su habilidad para trabajar éxito-sanamente con un paciente, Liberman buscaba tiempo para sentarse con el o con ella y ensayaba la primera visita en detalle, haciendo preguntas, animando, corrigiendo, oyendo, hasta representando en vivo el papel de paciente. Cuando esta primera visita por fin tenia lugar, aparecía personalmente un poco antes de la hora, para ofrecer unas palabras de aliento; y también se presentaba después de la visita para preguntar como se había desarrollado todo y dedicar algún tiempo al análisis de la entrevista si el profesional así lo deseaba. Tenia la virtud de estar cerca cuando sus ayudantes necesitaban su ayuda, mayormente, y de no estar cerca cuando sus ayudantes querían actuar por su propia cuenta. Era un maestro de la oportunidad.

    Esta clase de "coaches" causan un profundo efecto sobre nuestras vidas y sobre las organizaciones. Pareciera que estos "coaches" no pueden tener más que un reducido numero de pupilos pero sorprendentemente ellos tienen también la habilidad de influenciar a mucha gente. Hace algunos años, Tom se encontraba reunido con un grupo de 25 socios de Mc. Kinsey & Co. Que habían llegado de muchas partes del mundo. Estaban haciendo un ejercicio que consistía en identificar los mejores "coaches" que habían tenido en esta compañía de consultores gerenciales. Fue grandemente sorprendente en número de consultores que identificaron las mismas dos o tres personas como los mejores coaches que habían tenido en una compañía formada por más de 1.000 consultores y más de 175 socios para este momento. Solamente unos pocos habían influenciado a tantos, frecuentemente dejando una profunda y permanente huella en estas personas.

    "Coaching" consiste, en esencia, en preocuparse tanto por la gente como para encontrar el tiempo suficiente para construir una relación personal con los demás. Fácil de decir, difícil de hacer. Relacionarse depende mayormente del contacto. Si no hay contacto, no hay relación. Los mejores "coaches" saben esto: por lo tanto dedican grandes cantidades de tiempo y de atención (a veces perjudicándose personalmente) a su actividad de relación con la gente. Ese es el tiempo y la atención que otros gerentes no encuentran para dedicarlo a los demás, por lo menos sobre una base consistentes. Los buenos "coaches" también se aseguran de que la gente se vean unos a otros con frecuencia para que entre ellos surja un sentido de continuidad, impulso y urgencia; y para que la atención de todos se concentre en los objetivos a largo plazo. Ellos encuentran razones "cada día" para enfatizar el punto de que "todos nosotros estamos en esto juntos por mucho tiempo en lo por venir, de manera, que mas vale que nosotros nos ayudemos los unos a los otros y salgamos de eso lo mejor posible".

    Los "coaches" de sillón y los grandes jugadores estrellas del lunes por la mañana, por otra parte, esperan que el equipo contrario haya anotado y que falten solamente 37 segundos para que ellos intervengan o para que reúnan a los jugadores. Pero entonces ya es demasiado tarde. "coachin" es una actividad a tiempo completo. Alex Agasse, "coach" auxiliar de la Universidad de Michigan, lo pone en estos términos: "si Ud. quiere realmente darme un consejo, hágalo el sábado en la tarde entre la una y las cuatro. No lo haga el lunes. Yo se ya lo que tengo que hacer el lunes".

    Para ser un buen "coach" Ud. tiene que estar donde se juega el encuentro y la única manera para hacer eso es buscando el tiempo necesario para ocuparse de sus empleados. Planifique la mayor parte de su tiempo para estar fuera de su oficina, no detrás de su escritorio. Todavía mejor, saque el escritorio fuera de su oficina. Esto es lo que hacen todos los ejecutivos, hasta e incluyendo a los presidentes divisionales, en la compañía Milliken & Co., la gigantesca fábrica de textiles. Escuche, esparza alrededor suyo entusiasmo vibrante y orgullo de trabajar en su compañía. Anime a la gente para que trate de hacer cosas nuevas. Y reúna a sus empleados frecuentemente-digamos por ejemplo, cada día!.

    Participando directamente-viendo con sus propios ojos y oyendo con sus propios oídos es simplemente la única vía por la que llegan las genuinas y altamente detalladas impresiones que le están diciendo a Ud. como están sucediendo las cosas; que le dan a Ud. las oportunidades, minuto a minuto, para dar un par de pasos hacia la meta de la confianza que sus empleados tienen en Ud.; para darle paso a la gente que quiere innovar y participar mas en la consecución de objetivos y para hacer claras y comprensibles sus prioridades estratégicas. Es el terrible y avasallante poder de la atención personal el cual es comunicado solamente de una manera: su presencia física.

    Pero "coaching" no es solamente estar físicamente con sus empleados y actuar interesándose en ellos. Es también ser duramente obstinado. Es alimentando lo mejor que hay en ellos y obteniendo lo mejor; es exigir que el equipo juegue con el equipo. Y si sucede que hubiera "prima donnas" que no pueden olvidar el "yo" a favor del "nosotros", Ud. tiene que manejar esa situación también... dejando que se vayan. El presidente de una compañía aeroespacial multidivisional dejó claramente entendido que las divisiones debían cooperar si las buenas relaciones con los clientes tenían que ser mantenidas. El jefe de una de las mas rentables divisiones contestó que su alto lugar por rendimiento en la tabla de ganancias por dólar le protegía a él de toda la tontería del "ama a tu vecino", como el lo resumió. El individuo fue despedido en el acto. Se le dieron menos de 24 horas para retirar sus pertenencias de la planta.

    "Coaching" también puede significar beneficios que revierten a la organización. Ayuda a los empleados a que hagan mas que aprender la mecánica de preparar un presupuesto. Es el principal medio a través del cual la gente descubre que es lo que hace vibrar a la organización, lo que trata de ser y como pueden ellos contribuir a todo eso en sus horas de sobre tiempo. Quizás, aunque esto sea sorprendente, cuanta mayor independencia una compañía otorga a sus empleados tanto más importantes viene a ser el "coaching" durante el trabajo.

    Hewlett-Packard, W.L. Gore & Associates y People Express han diseñado ambientes de trabajo que se apartan totalmente de la tradicional estructura de la "carrera" que se encuentra en casi todas las organizaciones. En las organizaciones mencionadas anteriormente hay "zonas de carrera", es decir, jerarquías vagamente definidas y campos de oportunidad abiertos a gente que quiere desarrollar habilidades, contribuir directamente al éxito de la compañía y obtener el debido reconocimiento por ello .- tales compañías exigen que su gente no se obsesione tanto en el ascenso a la cumbre; los anima, en cambio, a fijar sus ojos en hacer una consistente contribución personal en las áreas de producción, ventas y servicio de productos; y en el construir el espíritu y el compromiso de todos los empleados. Esto es así para empleados de todas las categorías y en cualquier momento de sus respectivas carreras.

    Un gerente medio de una de las mas viejas divisiones de producción de Hewlett Packard describe así la diferenciación que existe en su compañía respecto al objetivo de la "carrera". "Había estado pensando en mi próximo paso a tomar. Hacía poco había cumplido 30 años; muchos de mis compañeros de Universidad estaban dirigiendo operaciones mas grandes que la mía en sus respectivas compañías. Yo creo que soy tan capaz como ellos y pienso que esto empezó a preocuparme".

    De manera que la próxima vez que vi a mi jefe le dije de mis preocupaciones y le pregunte que es lo que yo podía hacer para progresar en la Compañía. El estuvo pensándolo por un minuto y su respuesta me sorprendió. Sonrió y dijo "porque tienes prisa? La mejor manera de progresar aquí es hacer lo que está haciendo lo mejor que tu puedas. Ya se que toma cierto tiempo para acostumbrarse a la manera que hacemos las cosas aquí, pero confía en nosotros un poquito mas. Pon atención a la manera en que puedes contribuir al éxito de la organización ahora; diviértete disfrútalo". Y lo mas curioso es que el estaba en lo cierto. Me dí cuenta de que el encontraba siempre tiempo para darme una mano y ayudarme a salir de las dificultades. De hecho, todo el mundo parecía estar interesado en lo que yo estaba haciendo y en como yo estaba contribuyendo al éxito de los demás. Hewlett Packard simplemente toma largo tiempo y cada uno le da la ayuda y la información que Ud. necesita. "Ellos no delegan esto en nadie mas".

    Los gerentes de Hewlett Packard estaban orientados a la acción. Buscaban siempre maneras de ser mas útiles a los empleados y puesto que el "coaching" está compuesto de acciones, no palabras, su conducta se reflejaba en la conducta del equipo. Los empleados pueden fácilmente ver que es que realmente importante para los buenos "coaches".

    Fíjese en las mas pequeñas discrepancias (sucede que las mas pequeñas son las mas importantes). Esta Ud. sentado en su oficina hablando sobre calidad y sin embargo gasta la mayor parte de su tiempo en visitas a la planta revisando los niveles de inventario? Observe objetivamente lo que dice su agenda sobre lo que realmente le interesa a Ud. Le guste o no, ésta es la medida más sincera y la única que realmente existe. Y la razón, (de nuevo es esencialmente importante para todo el tema de liderazgo) es esta: cualquier valor que Ud. sustente, aunque sea celosamente guardado y escondido (aunque sea para ud. mismo incluso), inevitablemente origina acciones que son congruentes con el mismo, porque todos sus empleados son observadores del jefe, estudiosos del jefe y antropólogo, (de primera clase) especializados en jefes.

    Si ud. dice que la innovación es importante, pero ud no tolera ni el más ligero traspiés que inevitablemente va mano a mano con la innovación, su verdadera prioridad será tan evidente como si ud. la hubiera grabado sobre maderas y gallardetes. Si ud. predica confianza pero impone humillantes limites sobre la autoridad de compra de sus empleados –por ejemplo, la capacidad de comprar materiales de oficina o el pote de pintura que vale 8.95 dólares- sus empleados reciben el mensaje a la velocidad del rayo.

    Tómese el tiempo necesario para juzgar cómo su más denodado esfuerzo promociona los valores básicos de su compañía y expresa las creencias de ud. – (y queremos significar realmente, "su más denodado esfuerzo"). Casi todos los gerentes se esfuerzan sinceramente. Pocos son, en nuestra experiencia, los que evitan el trabajo duro. Y sin embargo la mayor parte estropean sus mejores esfuerzos a base de incongruencias. Sea cauteloso y observe las maneras cómo ud. se pone trabas a si mismo; cómo ud. se enreda en su propio camino, sin realmente proporcionárselo.

    Y no lo olvide, establecer valores para los demás significa darle más importancia a la integridad que a la habilidad. Aunque la gente no sepa exactamente cómo hacer algo que ud. les ha pedido, si ellos saben precisamente de dónde sus jefes (y su compañía) vienen, ellos pueden confiar en si mismos y ud. puede confiar en ellos para encontrar y confirmar esta dirección a través de la actividad diaria.

    La confianza (de la que habla el jefe de uno mismo) y la integridad de visión se aprenden solamente a través del ejemplo, no por medio de manuales de procedimientos, cursos de entrenamiento o discursos del Día del Trabajo. Se aprenden durante las horas de charla, después de las horas de trabajo, frente a la barra de un bar, cuando la actitud del gerente refleja el mismo respeto para el individuo que el que describe en el más cuidadoso discurso. Los gerentes efectivamente protegen los valores de la empresa los defienden siempre a cualquier costo. Son inflexibles cuando esta actitud es traicionada. Sin embargo, lo más difícil es reunir el coraje suficiente para darle sus empleados la oportunidad de hacer "lo correcto", en primer lugar. Si ud. ha comunicado los valores comunes, ha actuado consistemente, ha provisto a sus empleados con el adecuado entrenamiento y "coaching", no tendrá necesidad de intervenir tan frecuentemente para "arreglar" las cosas. Su gente mantendrá sus promesas si ud. mantiene las suyas.

    Donde hay integridad y confianza, casi siempre hay también cooperación agresiva. Los mejores "coachs" gasta casi tanto tiempo en desarrollar la habilidad del equipo para creer en lo que cada miembro del mismo puede aportar al esfuerzo común, como el tiempo que gastan trabajando con los jugadores individualmente. Eso debería establecer el tono para la manera cómo la gente debería tratar de trabajar en grupo y entonces la confianza se genera durante ese proceso. Cuando todo el mundo camina en la misma dirección, existen todas las razones para que los miembros del equipo confíen uno en otros, todas las razones para anticipar acciones innovativas y creatividad.

    Nada es más revelador de lo que mayormente preocupa a una Compañía que las historias y leyendas que circulan acerca de la misma, es decir, sus anécdotas que circulan entre los empleados. Los "coachs" y los líderes utilizan las anécdotas para persuadir, simbolizar y guiar las operaciones y actividades diarias, n hay nada mejor que una anécdota para decirle a la gente lo que ellos quieren realmente saber acerca de "cómo las cosas son por aquí", o para ilustrar la acción correcta a tomar en una situación determinada.

    Las historias y las anécdotas pueden prestarle credibilidad e impacto a la filosofía de la compañía (de hecho, esas son casi las únicas rutas a la credibilidad); son las que van a iluminar, con la velocidad del relámpago, cualquier brecha que pueda existir entre lo que una compañía diga que son sus valores y lo que realmente considera más suyo e importante. Es decir, ud. es simplemente tan bueno o tan malo, tan consistente o inconsistentes sean sus historias y sus anécdotas. A ud. puede o no gustarle esto. Ud. puede ignorarlo o tratar de utilizarlo para su provecho. Pero es un hecho.

    Los buenos "coachs" saben que las historias cohesionan a la gente. Ayudan a poner las decisiones y los eventos dentro de un marco general que es fácilmente entendido y además embellecen la filosofía de una manera muy singular. Los recursos colectivos creados por anécdotas interesantes imparten un sentido de tradición y continuidad y despiertan un chispazo de interés entre la gente como nada más puede lograrlo. Escuchando, las anécdotas que se pueden contar de una compañía es el camino más seguro para determinar sus prioridades reales y quién las simboliza. En L.L. Bean and Nordstrom, las historias y anécdotas son acerca del servicio a los clientes. En los Publix Super Markets y People Express son acerca del orgullo de los clientes en sus productos y en Perdua Farms, Maytag y J.M. Smucker, acerca de la calidad. Las anécdotas y las historias son un rico tapiz que ilustra lo que es más importante para la organización; las que establecen realmente los valores de la empresa, las que se utilizan para contar historias acerca de los éxitos y los fracasos, de manera que otros puedan aprender de ellos, y también para construir entusiasmo y lealtad.

    Cuán importante es el coaching? Un colega lo dice así: "La mejor oportunidad para hacer efectivo el "coaching" es obtener el interés de la gente sobre cómo hace ud. su propio trabajo mostrándole cómo lo que ud. hace lo acerca cada vez más a su propio objetivo".

    Una vez tuve un jefe que solía destinar cada día un poco de tiempo al "coaching". Hablaba acerca de la importancia de mantener la calidad y además sobre todos los temas que eran "correctos". Pero entonces empezaba a tener dificultades. Tan pronto como el había terminado su "coaching", se regresaba para hacer "su propio trabajo". De manera que si era la hora de despachar mercancía y existía presión y prisa por sacar la mercancía afuera, él era el primero en presionar a los demás, aún si el producto resultaba rayado y dañado como resultado de tanta prisa.

    Para el, el "coaching" y el "hacer su propio trabajo" eran dos cosas diferentes. No nos tomó a nosotros mucho tiempo para descubrir lo que a él realmente le importaba. Podía hablar de un gran asunto, pero el juego que el jugaba era totalmente diferente. No podía entender de ninguna manera porque el record de calidad de nuestros productos no era excelente, después de que el había hablado tanto sobre calidad. No se había dado cuenta todavía que nosotros nos fijábamos mas en la manera como el manejaba los asuntos relacionados con la calidad en su propio trabajo, que en lo que el "decía" en sus sesiones de "coaching".

    Esta es también una historia bastante conocida. Para su equipo, usted es lo que demuestra sus propias prioridades, que son las que usted pone en acción, ni mas ni menos. Las decisiones pequeñas y triviales que Ud. hace minuto a minuto en el desempeño de su propio trabajo son los mas poderosos maestros para sus empleados. Ellos no van a perder un solo detalle de su actuación. De manera que mírese al espejo de nuevo Ud. esta siendo "coaching" todo el tiempo le guste o no le guste dentro y fuera del campo Ud. esta sentando el ejemplo que los otros seguirán. Va Ud. ha hacer lo que Ud. dice.

    El jefe de Domino"s Pizza, Tom Monaghan, puede lanzar una pizza al aire como el mejor de sus empleados. Don Vleck, presidente de la compañía de distribución de Domino"s Pizza (el proveedor de la masa) es un amasador de primera. David Ogilvy, a través de toda su carrera, a retornado a su primera actividad como redactor de vez en cuando y es en realidad un excelente redactor publicitario. A la edad de 78 años, el legendario líder de la compañía Mc. Kinsey"s, Marvin Bower, es todavía un buen generador de nuevos negocios y no hay mejor generador que el, por cada hora que le dedica a esa activada.

    "El astuto gerente profesional puede gerenciar cualquier cosa" ha sido una letanía muy conocida. "Tonterías", decimos nosotros. "conocer es ser creable" es mas correcto. Pero solamente conocer no es suficiente: los súper "coaches" conocen el negocio, son expertos, y viven lo mas abstractos valores apasionadamente. Ninguna de las dos cosas es suficiente si las tomamos separadamente.

    COMO LOS MEJORES "COACHES" ENSEÑAN LA EXCELENCIA

    El centro para el Liderazgo Creativo en Greensboro, North Carolina, ha estado asociado durante mucho tiempo con las nuevas perspectivas que siempre emergen en el campo del liderazgo. Como parte del Programa Patrocinado de Investigación, algunos gerentes exitosos fueron requeridos para que hablaran sobre sus mejores maestros. En muchos casos, estos excelentes maestros vinieron a ser viejos jefes que ellos habían tenido. Las siguientes características que se mencionaron con mas frecuencia como parte predominante de la personalidad de esos Super "coaches" .

    • Eran buenos consejeros.- Daban a los gerentes mas jóvenes consejos constructivos y criticas positivas. Utilizaban a los jóvenes gerentes como ejemplo para el resto de la organización.

    • Eran excelentes. Fuera en Finanzas, producción o Marketting, estos gerentes eran los mejores, en su campo particular de actividad.

    • Daban reconocimiento.- Se aseguraban de que el buen trabajo y los logros de los gerentes jóvenes fueran debidamente vistos y apreciados. Abrían puertas para ellos.

    • Delegaban responsabilidad.- Daban a los gerentes jóvenes libertad para intentar cosas nuevas y también el coraje par fracasar. Y también los involucraba en tareas importantes.

    • Eran buenos y duros jefes de equipo. Exigían trabajos difíciles y retadores y al mismo tiempo exigían excelencia en la realización de los mismos.

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    DOCTORADO EN GERENCIA AVANZADA

    ASIGNATURA: Comunicación, Gerencia y Liderazgo LAPSO:

    FACILITADOR: Eustiquio Aponte TELEFONO: 0416-1044324

    E-MAIL: eustiquioaponte[arroba]yahoo.com;cantv.net;hotmail.com ; gmail.com

     

     

     

     

    Autor:

    Eustiquio Aponte

    eustiquioaponte[arroba]yahoo.com

    UNIVERSIDAD FERMÍN TORO

    VICERECTORADO ACADÉMICO

    DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

    DOCTORADO EN GERENCIA AVANZADA

    BARQUISIMETO, 2009



    Artículo original: Monografías.com

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