Liderazgo y Gestión Militar

    1. Prefacio
    2. ¿Qué es ser líder?
    3. Tendencias del liderazgo
    4. Estilos de liderazgo
    5. Visión, Misión y valores de todo líder
    6. El Liderazgo emocional
    7. Los seguidores y el líder
    8. Autoridad institucional, moral y poder
    9. El líder capacitador
    10. El grupo de trabajo. El equipo de líderes
    11. Principios del liderazgo militar
    12. ¿Quién es el héroe?
    13. El liderazgo femenino
    14. Las recompensas y los castigos
    15. El cambio, las personas, el líder y la organización
    16. Conclusiones
    17. Bibliografía

    Prefacio

    Los constantes cambios en el entorno social han ido produciendo cambios en la cultura organizacional y con ello un incremento en las habilidades y características que la institución demanda de sus líderes militares. Las características descriptas en este trabajo señalan que el líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del líder de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.

    En la actualidad es preciso replantearse si basta con las teorías o con encuadrarse en los diferentes estilos de liderazgo.

    A los líderes militares potenciales actuales se les exige una preparación diferente para poder cubrir las necesidades del servicio. Conocimiento de idiomas, estudios universitarios, conocimientos técnicos, tácticos y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para liderar el cambio.

    El líder militar debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos del personal. Deberá ser estratega, organizador y poseer todas las cualidades propias del líder basadas en el aspecto emocional. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder.

    Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlos y ser consciente de que a lo largo del tiempo se le presentarán obstáculos, debiendo generar herramientas motivacionales útiles para sobrellevar cualquier situación. Es entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso, junto con el equipo humano que dirige, y enfrentarlo, contrarrestarlo, aprendiendo de ello para beneficio de cada individuo, del grupo y la Institución.

    ¿Qué es ser líder?

    Se puede decir que el liderazgo militar representa la capacidad que debe poseer el personal integrante de una Fuerza Armada para orientar y conducir a sus hombres y aportar al crecimiento de su organización en las dimensiones material, estructural, funcional, ambiental, haciendo que los objetivos sean logrados de forma voluntaria y conciente tanto en tiempo de paz, como en guerra. Pero esta no es la única definición ya que nos podemos preguntar si existe un estilo de liderazgo típicamente militar.

    Existen diferentes teorías que analizan este fenómeno de ayuda y cooperación con otros, para que estos descubran claramente el camino a seguir. La teoría innatista ¹ defiende la idea de que los factores vinculados con la herencia, determinan la existencia del líder, minimizando y hasta rechazando la influencia del medio ambiente. Otra teoría, la del campo social, establece que el liderazgo es una relación entre miembros de un grupo, en el cual el líder surge y adquiere prestigio a través de una participación activa y por la demostración de su competencia.

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    En la actualidad, con los cambios sociales, es preciso replantearse si basta con las teorías o encuadrarse en estilos.

    Es importante destacar que cada militar es capacitado y entrenado para desempeñarse en situaciones de crisis o riesgo, por lo tanto ante determinadas situaciones, es inadmisible pensar que puede surgir un líder situacional, y en principio, el militar es un "líder institucional", un líder potencial, impuesto (por la jerarquía), con autoridad (atribuciones Legitimas), mando (impone su voluntad sobre otras para lograr lo que esta desea) y con un patrón de conducta común.




    ¹ Doctrina filosófica que admite la existencia de ideas o principios, independientes de la experiencia.

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    Tomando como base la pirámide de jerarquía de las necesidades humanas, según Maslow, se puede observar mediante la superposición de una pirámide invertida, la verdadera función del líder y lo que en principio el seguidor pretende de la organización. El líder debe preocuparse por brindar al colaborador los medios para que este pueda avanzar comprometido con la organización, con lo cual aportara significativamente al crecimiento del mismo líder, del grupo y la Institución en su conjunto. Cabe destacar que una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento por lo tanto la función del líder será centrarse principalmente en generar motivación constante en el ultimo nivel, logrando un crecimiento sostenido y continuo.

    Tendencias del liderazgo

    Dados los constantes cambios en el mundo cada vez mas globalizado, se han buscado a lo largo el tiempo amoldar los estilos de liderazgo a las necesidades del entorno. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo y actualmente estamos transitando la sexta. Ellas son:

    1.- Edad del liderazgo de conquista.

    Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

    2.- Edad del liderazgo comercial.

    A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como elevar su nivel de vida.

    3.- Edad del liderazgo de organización.

    Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

    4.- Edad del liderazgo e innovación.

    A medida que se incrementa la tasa de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

    5.- Edad del liderazgo de la información.

    Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

    6.- Liderazgo global o geoliderazgo.

    En esta clasificación nos ubicamos actualmente, pudiendo afirmar que el mejor estilo de liderazgo es el que mejor se adapte al líder, a sus seguidores,, al entorno y a la situación. El Geoliderazgo opera a nivel organizacional, enfocado hacia el nivel transpersonal en la búsqueda de trascendencia. Apunta a un uso del poder y la autoridad de manera funcional, enfocado a dejar lo mejor de si plasmado en la organización.

    Estilos de liderazgo

    Si bien no basta como se dijo anteriormente, con encuadrarse en estilos, resulta interesante conocer algunos que han sido identificados y estudiados a lo largo del tiempo. Sin embargo solo cuatro de ellos tienen, consistentemente, un efecto positivo sobre el clima y los resultados:

    • a) El Estilo Coercitivo.

    Es fácil comprender porqué de todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el menos efectivo en la mayoría de las situaciones. Consideremos cómo el estilo afecta al clima de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisión desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se las respeta; plantean: "para qué voy a hacer sugerencias si a final no va a pasar de mis ideas". A la vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaces de actuar por su propia iniciativa, no se sienten "dueños" de su trabajo y no perciben que su desempeño depende de ellos mismos. Las personas pueden llegar a resentir este hecho tanto que adoptan la actitud "no voy a ayudar". . El liderazgo coercitivo también tiene efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La mayoría de los trabajadores con un buen desempeño son motivados por algo más a parte del dinero (buscan la satisfacción del trabajo bien hecho). El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas básicas del líder: motivar a las personas demostrándoles como su trabajo encaja en la gran misión que todos en la organización comparten. La falta de una visión supone la pérdida de claridad y compromiso y deja a las personas ajenas a su propio trabajo, diciendo "¿Qué me importa todo esto?". . Dado el impacto del estilo coercitivo, uno puede suponer que nunca debe ser utilizado.Habiendo dicho todo ello, el estilo coercitivo se debe utilizar con extrema cautela y en las pocas situaciones en que es absolutamente necesario, Es estos casos, el estilo coercitivo puede ayudar a romper costumbres perjudiciales y producir un shock que oblige a las personas trabajar de otra forma. Es siempre apropiado durante auténticas urgencias, como por ejemplo, después de un terremoto o un incendio. Y puede valer en el caso de subordinados problemáticos, con quienes todo lo demás ya haya fracasado. Sin embargo, si un líder depende únicamente de este estilo o continúa utilizándolo una vez que la urgencia haya pasado, a largo plazo el impacto de su falta de sensibilidad en la moral y en los sentimientos de su equipo será desastroso.

    b) El Estilo Orientativo.

    Es el más efectivo, mejorando todas las variables de clima. Este líder es un visionario; motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo encaja en la foto completa que contempla la organización. Las personas que trabajan para líderes con este estilo entienden que su trabajo importa y saben por qué. El liderazgo orientativo también maximiza el compromiso hacia los objetivos y la estrategia de la organización. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visión, el líder orientativo define los estándares que hacen funcionar en la realidad su visión. Cuando da feedback sobre el desempeño (tanto positivo como negativo), está determinado si el desempeño de la persona está ayudando a conseguir la visión. Los estándares de éxito son claros para todos, así como las recompensas. Finalmente, hay que considerar el impacto de este estilo sobre la flexibilidad. Un líder orientativo describe su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen para averiguar su propio camino. Los líderes orientativos otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar y tomar calculados. .Dado su impacto positivo, el estilo orientativo funciona bien en casi cualquier situación. Es particularmente efectivo cuando la situación se encuentra sin rumbo. Una figura orientativa mira hacia un nuevo horizonte y vende a su equipo una refrescante visión a largo plazo.El estilo orientativo, potente como lo es, no funciona en todas las situaciones. El planteamiento fracasa, por ejemplo, cuando el líder trabaja con un equipo de expertos o colaterales con más experiencia que él mismo porque pueden percibir al líder como engreído o fuera de onda. Otra limitación: si un líder potencial intenta ser orientativo se excede y actúa con demasiado protagonismo, puede destruir el espíritu igualitario necesario en un equipo efectivo. Aun con estos peligros, los líderes serían inteligentes si se lanzaran a probar el estilo orientativo más a menudo.

    c) El Estilo Afiliativo.

    Si el líder coercitivo obliga a "haz lo que digo", y el orientativo pide "vengan conmigo", el líder afiliativo dice "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno a las personas (quienes lo emplean, valoran a los individuos y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos). El líder afiliativo se esfuerza para que sus empleados estén felices y la relación entre ellos sea armónica. Gestiona a través del desarrollo de lazos afectivos para luego recoger los resultados de este planteamiento, principalmente una fuerte lealtad. El estilo también tiene un efecto muy positivo sobre la comunicación. Las personas que se encuentran cómodas entre sí hablan mucho. Comparten ideas e inspiración. El estilo aumenta la flexibilidad; los amigos se fían unos de otros, permitiendo que los hábitos de innovación y toma de se desarrollen. La flexibilidad también aumenta porque el líder afiliativo, como un padre que ajusta las normas de la casa para un niño que se hace adolescente, no impone restricciones no necesarias sobre cómo el subordinado debe de hacer su trabajo. El líder da a las personas la libertad de hacer su trabajo de la forma que a cada uno le parece más efectiva. .En cuanto al reconocimiento y recompensa para el trabajo bien hecho, el líder afiliativo ofrece generosamente el feedback positivo. Este tipo de feedback tiene una fuerza especial en el trabajo porque es poco usual: aparte de la foja anual, la mayoría de las personas no suele recibir feedback sobre sus esfuerzos del día a día, o en todo caso, reciben sólo feedback negativo. Todo ello hace que las palabras positivas del líder afiliativo sean muy motivadoras. Finalmente, los líderes afiliativos son maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia. Tienden, por ejemplo, a invitar a alguien de su equipo a una comida, para ver que tal les va, o traen una torta para celebrar el éxito del grupo. Son desarrolladores de relaciones natos. . . A parte de cuidar las emociones de su gente, un líder afiliativo puede también atender a sus propias necesidades emotivas abiertamente. . El impacto generalmente positivo que el estilo afiliativo tiene lo hace un buen planteamiento todo terreno, sin embargo los líderes deben emplearlo en particular cuando intentan fomentar la armonía del equipo, subir la moral, mejorar la comunicación o crear más confianza. . A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser utilizado de forma única.

    Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeño pobre no se corrija; los empleados pueden percibir que la mediocridad se tolera. Dado que los líderes afiliativos raramente ofrecen consejos constructivos para mejorar, los empleados han de averiguar cómo hacerlo por sí solos. Cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les deja sin timón. Claramente, depender demasiado de este estilo puede llevar a un grupo al fracaso. Quizás es por eso que muchos líderes afiliativos, utilizan este estilo unido al estilo orientativo. Los líderes orientativos definen una visión, fijan estándares y hacen que las personas sepan cómo su trabajo está contribuyendo a los objetivos del grupo. Si se alterna con un planteamiento de cuidar y nutrir como el líder afiliativo, es una combinación potente.

    d) El Estilo Participativo.

    Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un líder fomenta la confianza, el respecto y el compromiso. Al dejar que los subordinados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos y a la forma en que hacen su trabajo, el líder participativo incrementa la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los subordinados, el líder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijación de sus objetivos y los parámetros para medir su éxito, las personas que trabajan en un entorno participativo tienden a ser más realistas acerca de qué pueden y que no.A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes, y por ello no tiene un impacto sobre el clima tan alto como los otros estilos. Una de las consecuencias más negativas pueden ser las reuniones interminables donde se dejan reposar ideas, el consenso se resiste y el único resultado visible es la fijación de fechas de más reuniones. Algunos líderes participativos utilizan este estilo para evitar la toma de decisiones cruciales, con la esperanza de que dándole suficientes vueltas al tema, acabará por aclararse. En realidad, su gente acaba sintiéndose confusa y pidiendo un líder. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos. .¿Cuándo funciona mejor este estilo? Este planteamiento es el mejor cuando el líder tampoco sabe cuál es la mejor forma de proceder y necesita las ideas y orientación de colaboradores capaces. Incluso si el líder tiene una visión clara, el estilo participativo es efectivo para generar nuevas ideas que ayuden a materializar la visión.El estilo participativo, como era de esperar, tiene mucho menos sentido cuando los subordinados no están formados o no tienen la información suficiente para aportar opiniones válidas. No hace falta destacar que en momentos de crisis no son los adecuados para crear consenso.

    e) El Estilo Imitativo.

    Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de líder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El líder fija estándares de desempeño extremadamente altos y los ejemplifica. Su obsesión es hacer todo mejor y más rápido, y exige que todas las personas de su alrededor cumplan estos criterios. Rápidamente identifica a las personas con bajos niveles de desempeño y les exige más. Si no cumplen sus expectativas, los reemplaza con personas más capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejoraría los resultados, pero no es así. De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de un equipo. Muchos empleados se sienten abrumados por las exigencias de excelencia del líder, y su moral decae. Las normas de trabajo deben estar claras para el líder, pero no las explica con claridad, sino que espera que las personas sepan lo que deben hacer e incluso piensa "si te lo tengo que decir, no sos la persona adecuada para este trabajo". El trabajo no es una cuestión de esforzarse al máximo para cumplir los objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinación de qué quiere el líder. Al mismo tiempo, las personas sienten que el líder no confía en ellas para hacer su trabajo libremente o para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte en una serie de tareas altamente focalizadas y rutinarias que aburren. .En cuanto a las recompensas, el líder imitativo no da feedback sobre el trabajo sino que se lanza a tomar las riendas cuando le parece que algo está fallando. Y si el líder se ausenta, las personas sienten que "han perdido el rumbo" dado que están acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas. Finalmente, el compromiso se evapora bajo el régimen de un líder imitativo porque las personas no tienen la sensación de estar trabajando para conseguir un objetivo común.

    Visión, Misión y valores de todo líder

    El mal líder es aquel a quien todos critican.

    El buen líder es aquel a quien todos alaban.

    El gran líder es aquel que logra que el pueblo diga: lo hicimos nosotros.

    Lao Tsé

    Puesto que los líderes son los que dirigen las organizaciones e instituciones, deben definirse a partir de una Visión, de una Misión, y de un Código de Valores. Esto es así, pues hablan de su identidad y le dan sentido a la tarea impuesta.

    La Visión se define como la capacidad de desarrollar un proyecto de futuro, un objetivo trascendental que se debe alcanzar. La misión es la acción cotidiana que define la identidad y la tarea de un individuo o grupo (quienes somos y para que estamos), es la razón de existir, la causa y fin de su actividad. Se genera a partir de la historia y circunstancia personal y familiar del individuo, la percepción del mundo interior y exterior, los propios valores, el compromiso con uno mismo, con los demás y el deseo de progreso. Según su etimología proviene del vocablo mittere que significa ser enviado para algo. Es acción, tarea, esfuerzo compromiso, para crecer y ayudar a crecer en la función diaria, en beneficio de la Institución, o sea de todos. Por lo tanto es necesario "vivir la vida dándole a esta un sentido trascendente"³

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    ³ Víctor Frankl, libro El hombre en busca de sentido, 1979 editorial Herder, Barcelona, España.

    Los valores constituyen el conjunto de principios o reglas esenciales del juego, bajo las cuales se guiaran las actitudes y conductas de las personas y los grupos. Son los principios que permiten la convivencia y supervivencia del grupo, son el motor que lleva a actuar y moldea conductas. Estos son los mismos que practica la sociedad civil, solo que con otra jerarquización, como ejemplo se puede nombrar al patriotismo para el militar pero no lo será así para el medico y no por ello será antipatriota. Algunos de ellos son: honestidad, tenacidad, lealtad, compromiso, esfuerzo, disciplina, justicia, educación, paciencia y congruencia, entre otros.

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    Entonces la Visión se transforma en misión cuando se inicia el camino que se ha visualizado, se es congruente con los propios pensamientos, se tiene fortaleza y se sobrepone a las adversidades, se da desinteresadamente, se es responsable y comprometido con la institución.

    Estos tres conceptos conforman la cultura organizacional.

    Teniendo en cuenta lo antedicho, es necesario que la Institución militar mediante la cultura organizacional, transforme el poder interior de cada persona constituido por sus valores, sus metas en la vida, así como sus habilidades e intereses, para convertirlos en personas entregadas a la tarea de crear, para si mismas y para las personas que las rodean, nuevas perspectivas, retos y una forma de ver el futuro que de otra manera parecería inalcanzable.

    "nuestra responsabilidad moral no consiste en detener el futuro, sino moldearlo para cambiar nuestro destino…"

    Alvin Toffler

    Si las personas poseen visión de futuro y tienen en claro su misión personal, estas serán tan fuertes que podrán resistir las situaciones mas dramáticas y duros contextos.

    Esto es necesario puesto que si la visión queda arrumbada entre papeles, no se puede llegar a contagiar al personal y lograr un fuerte impacto en los líderes potenciales y los seguidores. El militar debe transformar su institución logrando que su personal sea congruente con los objetivos de esta, llevando a crear el efecto de una visión compartida.

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    Alvin Toffler, escritor estadounidense, nacido el 3 de octubre de 1928. Doctorado en Letras, Leyes y Ciencia, conocido por sus discusiones acerca de la revolución digital, la revolución de las comunicaciones y la singularidad tecnológica.

    El Liderazgo emocional

    El liderazgo emocional, no es otra cosa que utilizar el bagaje emocional adquirido, tomando plena conciencia de nuestra capacidad y aplicarla en beneficio del grupo. Según Daniel Goleman, la inteligencia emocional es la fuerza o energía afectiva que hace feliz y

    exitoso al ser humano a partir de la empatia, capacidad de autocrítica, la autoconfianza, el autocontrol, la motivación, la honestidad e integridad, la capacidad para trabajar en equipo y relacionarse socialmente con otras personas.

    Por ello es necesario, que el líder potencial se conozca a si mismo, tome conciencia y autorregule sus estados de animo, evitando los prejuicios. Sea empatico, pueda entender a las personas como individuos con sentimientos y cargas emocionales propias, desarrollando su capacidad de percepción e intuición. Que construya relaciones interpersonales mediante la experiencia concentrándose en aspectos comunes entre las personas. El objetivo final es lograr que el líder potencial utilice las ventajas de ambos tipos de inteligencia, la racional y emocional, logrando que el grupo llegue a tener un alto grado de compromiso, más humano, con más voluntad por cumplir la misión.

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    Inteligencia racional

    Inteligencia emocional

    Piensa y reflexiona.

    Siente, se relaciona y reflexiona.

    Prefiere aislarse, tomar .

    Se integra.

    Es serio.

    Prefiere el contacto humano la empatia.

    Encuentra más seguridad en el pasado.

    Disfruta proyectando el futuro.

    Daniel Goleman, psicólogo estadounidense, nacido en Stockton, California, el 7 de marzo de 1947. Adquirió fama mundial a partir de la publicación de su libro Emotional Intelligence (Inteligencia Emocional) en 1995.

    Los seguidores y el líder

    Cuando se habla de líder, necesariamente se habla de seguidores, puesto que se influyen mutuamente. Es una relación dinámica, así como los padres enseñan a sus hijos, estos aprenden de ellos. Para ello el potencial líder, necesita una gran cuota de grandeza y humildad para comprender la importancia de este círculo continuo de aprendizaje líder-liderados, y poder llegar a reconocer el valor de sus subordinados. Llegar a crear relaciones interpersonales productivas es todo un desafío. Se puede decir que el líder debe ser un servidor de la Institución y de su personal, influyendo de manera positiva y creando líderes potenciales a cada paso, sin importar la jerarquía. Por otra parte, teniendo en cuenta que es imposible no influir, si el líder lo hace de manera negativa, generara un deseo de destrucción y de lamento de sus subordinados / seguidores de tenerlo como líder impuesto.

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    Autoridad institucional, moral y poder

    Generalmente se suele llamar autoridad a todo aquel que ejerce algún tipo de influencia sobre un grupo determinado. Este tipo de autoridad ordinaria debe identificarse en todo caso como autoridad Institucional, cuyo origen es externo al sujeto que la recibe, independientemente de la calidad moral de la persona, por lo tanto es mas acertado llamarlo poder. La autoridad moral es de orden ético-constructivo, que requiere para su ejercicio poseer capacidad de convencer y voluntad de dejarse convencer por parte del grupo o individuo a quien se dirige dicha autoridad. Al tener autoridad, siempre se goza de algún tipo de poder, sin embargo tener poder no significa que sea acompañado de autoridad. El poder influye de manera temporal o limitada sobre el grupo, mientras dure una situación determinada, mientras que la autoridad lo hará de forma permanente.

    Para ganar autoridad moral se requiere de voluntad por parte del líder potencial de trascender sus necesidades individuales a las del grupo y la Institución.

    Según el origen etimológico el termino autoridad proviene del latín auctoritas, que a su vez deriva de la palabra augere, que significa dejar crecer, progresar, por lo tanto el que posea autoridad debe promover el crecimiento de la Institución y su gente.

    El líder capacitador

    El líder que capacita a sus subordinados es un líder sin limitaciones. Según Andrew Carnegie, nadie es un gran líder si quiere hacerlo todo el mismo o atribuirse el crédito por hacerlo. Hay que influir en los demás para que aprendan a dirigir y a liderar. Para ello hay que evaluar a la gente (asunto de actitud), dedicarse a la gente (asunto de tiempo), ser integro con la gente (asunto de carácter), poner normas a la gente (asunto de visión), influenciar a la gente (asunto de liderazgo). Se debe tener en cuenta que los subordinados serán tan útiles a la institución como el líder que tengan. Depende de cómo los seguidores perciban a su líder y cuanto demuestre este que les importa y no solo los conocimientos o jerarquía que posea. Como ejemplo se puede comentar el interés que Napoleón sentía por cada oficial, demostrado por sus preguntas y conversaciones, y el aprecio de estos hacia él.

    Según Víctor Frankl "Si usted lleva a la gente a una visión de si misma, que la eleve sobre el promedio, la ayuda a llegar a lo que es capaz de llegar a ser…"

    Los subordinados tienden a ser lo que sus superiores piensan que llegaran a ser, y una vez que se convencen lo bueno que pueden llegar a ser, no querrán ser menos.

    Por otra parte es necesario brindarles a los subordinados:

    • . Un excelente ambiente de trabajo.

    • Las herramientas adecuadas. Las personas excelentes usan herramientas excelentes.

    • Capacitación continua.

    • Excelente equipo de trabajo.

    • Que el trabajo no sea un fin en si mismo, que sea una contribución al desarrollo del equipo y de la Institución.

    http://www.augere.es/augere/inici//5.asp?id_pagina=5&id_producte=&id_apartado= (05/08/08)

    Andrew Carnegie (25/11/ 1835 – 11/08/1919). Fue un industrial, empresario y gran filántropo estadounidense oriundo de Escocia

    Hay que tener en cuenta que el crecimiento personal de los subordinados y del líder no es mágico, es resultado del esfuerzo personal y de la conducción liderada. Ningún millonario se hizo rico mágicamente, y ningún líder potencial llegara a ser un verdadero líder si no logra que sus subordinados estén predispuestos positivamente a encarar el camino del progreso personal, contribuyendo a la Institución. (Ver grafico del ciclo de capacitación - acción / desarrollo – resultados)

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    El grupo de trabajo. El equipo de líderes

    Toda persona desea pertenecer al grupo más exitoso, puesto que como se dijo anteriormente llegaremos a ser tan grandes como nos vea nuestro líder, esa es la percepción que poseen los subordinados. Para lograr un equipo es necesario una meta común, que estará dada por las exigencias del servicio, y un grupo de subordinados que tendrán una cabeza visible que será el líder. Este debe generar espíritu de cuerpo en el grupo, lograr esa unión que los distingue de cualquier otro equipo de trabajo similar en el ámbito civil. Debe haber cooperación, comunicación, compromiso, lo que llevará al grupo a trabajar sin importar las dificultades. Es así como surge la importancia del trabajo mancomunado, mezclado con la función primordial del líder como formador/entrenador de su equipo de líderes.

    Para ello debe generar vínculos entre los subordinados, mas allá del sentido de pertenencia que posean y los que la Institución les haya inculcado. Deben saber confiar el uno con el otro, saber que necesariamente para lograr el éxito es tan importante el aporte individual, y el esfuerzo conjunto como el sacrificio.

    El líder debe aprender de sus subordinados y a la vez enseñar y brindar las herramientas para lograr un resultado eficaz. Deben aprender a reconocer lo que es realmente importante para lograr el cumplimiento exitoso de la tarea.

    De esta manera los miembros del equipo crecen juntos sabiendo que cada uno desempeña un rol fundamental, dejando de lado aspectos individuales y concentrándose en el bienestar común.

    Un buen líder:

    • Les dice a sus subordinados que espera de ellos. Comunica.

    • Les da la oportunidad de actuar, de aportar para alcanzar la visión.

    • Les dice como lo están haciendo. Los supervisa, acompaña, interactúa.

    • Les enseña, y entusiasma. Esto facilita, mejora e incrementa su contribución individual.

    • Recompensa adecuada y justamente de acuerdo a su colaboración.

    • Resuelve los problemas que superan a sus subordinados, evitando un estancamiento mental.

    • Enseña y es abierto a nuevas perspectivas de abordar un mismo tema.

    TIPO CONSERVADOR

    TIPO FACILITADOR

    Acaparan las decisiones. Restringen a un grupo selecto la toma de decisiones.

    Delegan en la medida de lo posible la toma de decisiones (no la responsabilidad).

    Consideran la verdad y la sabiduría como dominio puesto que son los líderes.

    Consideran la verdad y la visión accesibles a todos en la organización.

    Sorprenden a sus subordinados constantemente con órdenes superiores.

    Permiten a quienes sean responsables decidan como ejecutar las tareas.

    Protegen sus propios intereses.

    Sirven a los intereses de la organización y de los integrantes.

    No intervienen en la vida de sus subordinados.

    Simplifican la vida de sus subordinados.

    Son respetados por poseer autoridad institucional.

    Se ganan el respeto con el accionar diario.

    Trata a todos los subordinados de la misma manera.

    No trata a todos de la misma manera.

    Características del líder potencial conservador y del líder potencial facilitador.

    (El líder militar debe saber adaptarse entre los dos tipos según la necesidad y exigencias del servicio, como así también los subordinados)

    Principios del liderazgo militar

    El líder militar debe necesariamente poseer ciertas cualidades que lo distingan del común de las personas, ya que exige que posea una personalidad bien definida, un criterio claro y previsor, energía, perseverancia y serenidad ante los imprevistos. Entonces puede decirse que el ejercicio del liderazgo se basa, entre otros (ya que es un tema de estudio constante), en el principio de moralidad e integridad, competencia profesional y ejemplo personal.

    El concepto de integridad, que proviene del término latín integritas, refiere a la cualidad de íntegro y a la pureza de las vírgenes. Aquello íntegro es algo que no carece de ninguna de sus partes o, dicho de una persona, hace referencia a alguien recto, probo e intachable.

    Puede hablarse, por ejemplo, de la integridad moral. Esta es una cualidad de la persona que la faculta para tomar decisiones sobre su comportamiento por sí misma.

    Por otra parte, la integridad personal permite nombrar a la total o amplia gama de aptitudes poseídas por una persona. Una persona íntegra es aquella que no se queda en una única actividad, sino que recorre distintas áreas del conocimiento, que seria el caso del profesional de las armas.

    Por lo tanto ser una persona integra tiene necesariamente que ver con conocer la profesión. Un líder debe poseer la capacidad de demostrar conocimientos, entusiasmo, pasión y convencimiento. La falta de estas, llevara a crear un liderazgo negativo logrando la desconfianza de sus seguidores. Esta cualidad toma especial relevancia, si tenemos en cuenta la complejidad de los sistemas militares, y el grado de aptitud necesario para operarlos eficazmente. Así surge la necesidad de capacitación técnica, que es necesaria para el uso adecuado de los equipos, la conservación y el mantenimiento y la capacitación táctica que se refiere a la utilización de los medios militares con eficacia y eficiencia.

    Por lo tanto el líder militar debe poseer una conjunción de capacidades humano-técnica-tácticas, adaptables a diferentes situaciones de acuerdo a su ubicación dentro de la Institución.

    En cuanto al ejemplo personal, el líder militar debe siempre "estar en la trinchera", debe estar donde la acción se encuentra, tener siempre la información de primera mano, de sus subordinados, que son en definitiva los que hacen que las cosas pasen. Es inadmisible que un líder llegue a preguntar ¿Cómo fue que esto pasó?. Deben infundir esa energía propia del líder a sus seguidores, demostrando que todo es posible. En la guerra los a que llegan en segundo lugar no les dan medalla de plata.

    Durante tiempo de paz, es necesario que el fracaso o equivocación sirva para una mejora continua, es entonces necesario realizar la diferenciación entre dar la oportunidad de sobresalir, a veces con resultados negativos pero aceptables en cuanto al aprendizaje, en vez de dar abiertamente la libertad de fracasar. Este planteo es casi similar si lo entendemos, la diferencia se halla en la predisposición mental generada.

    Debe ser tenaz. Para que inviertirán tiempo los seguidores si observan que el líder potencial, ante la primera dificultad los abandonará o el esfuerzo será infructuoso. Siempre habrá obstáculos, y el líder sabiendo esto, se quede, persista y demuestre que espera resultados positivos, aunque no siempre se pueda lograrlos.

    La lealtad es otro de los principios. Es la actitud de dedicarse al compromiso adquirido, aun con sacrificio, manteniendo la palabra empeñada. Es la causa por la cual se aceptan de forma voluntaria los principios militares, la historia de la Institución y se genera el sentido de unión entre el personal.

    El ser justo implica ser imparcial, impersonal y consecuente al ejercer el mando. Implica saber premiar y castigar siempre que sea necesario, jamás humillar o rebajar al subalterno. Es el arte de administrar justicia, para lo cual es necesario comprender de manera total el comportamiento humano y sus emociones (alegría, tristeza, envidia, prejuicios, etc.).

    Estos enunciados anteriormente son algunas de las cualidades que conforman el principio básico del liderazgo. Hay que tener en cuenta la lista es mucho mas amplia y no es taxativa, por lo que admite mejoras y una constante discusión.

    ¿Quién es el héroe?

    La palabra héroe es originaria del griego antiguo, y significa semidiós, ya que la mayoría de los héroes de la mitología griega eran directamente hijos mestizos de dioses y humanos. Coloquialmente, la definición de héroe es la de simple y sencillamente una persona que por sus atributos, méritos, logros o virtudes, supera al resto de los humanos comunes. El diccionario de la lengua española define al heroísmo como "el esfuerzo eminente de la voluntad hecho con abnegación, que lleva al hombre a realizar actos extraordinarios en servicio de Dios, del prójimo o de la patria"

    El héroe posee la capacidad personal de dar el ejemplo, de ser el primero, no solamente por ser exitoso o por morir en combate, sino también por anteponer a su interés personal, el honor y el deber, conjuntamente con la responsabilidad como militar de tomar decisiones vitales o importantes, haciéndose plenamente cargo de las consecuencias. Es una persona admirable, con un pensamiento acorde a su accionar.

    Como vemos el héroe es un líder, y todos los líderes deberían llegar a ser héroes. Si, héroes de sus seguidores, ya que este es el camino marcado por el cual los subordinados caminaran. Por ende, los resultados que se obtendrán serán más que beneficiosos hoy, y mucho más lo serán en el futuro, si tenemos en cuenta que el individuo será formador de líderes mañana con los conocimientos y capacidades que adquiera.

    Se puede decir entonces que en principio el líder es héroe de sus seguidores, y a su vez sus seguidores son sus héroes que hacen que la existencia del grupo trascienda.

    "Nunca andes por el camino trazado, pues te conducirá únicamente hacia donde los otros fueron."

    ALEXANDER GRAHAM BELL

    Alexander Graham Bell científico, inventor Contribuyó al desarrollo de las telecomunicaciones.

    El liderazgo femenino

    La incorporación de la mujer a la vida militar ha producido cambios en los paradigmas organizacionales. Si bien es un hecho positivo, es claro que no fue una necesidad militar. Es el producto del proceso cultural, dado por las exigencias sociales y políticas.

    Es así como paulatinamente la mujer se ha ido integrando a las fuerzas armadas, progresando, y realizando un valioso aporte.

    Uno de los cambios más importantes que ha producido su inserción, es que ha obligado transformar los tradicionales códigos de conductas típicamente masculinos.

    A menudo son percibidas como líderes atípicas, como mujeres transgresoras de las normas de liderazgo o de las de la feminidad. El dilema al cuál se suelen enfrentar es elegir entre ser percibidas como demasiado duras o demasiado blandas, competentes o antipáticas, "cuidadoras" o "estando a cargo".

    Es así como surge la necesidad de plantear el liderazgo femenino, que se trata de un fenómeno complejo que gira en torno al concepto de influencia.

    Hay que preguntarse, entonces, si existe un estilo de liderazgo femenino que se pueda diferenciar del masculino y si las decisiones que asumen las mujeres se pueden diferenciar de las de los hombres. Existen socializaciones diferentes, experiencias e incluso determinados rasgos de carácter y personalidad también diferentes que hacen pensar en la existencia de formas distintas de ejercer el poder según el sexo.

    Se cree que el liderazgo de las mujeres resulta más interactivo, de mayor estímulo a la participación y menos agresivo.

    Las mujeres han sido vinculadas histórica y culturalmente con valores como los de amabilidad, compasión y sensibilidad hacia las necesidades de los demás. Estas cualidades confluyen en un liderazgo más participativo y abierto al diálogo. Se vislumbra así un liderazgo militar cuasi-democrático, donde combina el saber escuchar a la gente, la empatia, y, al mismo tiempo, tener la capacidad necesaria para tomar decisiones con firmeza. Este tipo de liderazgo tiene mucho que ver con el concepto de inteligencia emocional de Goleman, anteriormente descrito.

    Así es como en la actualidad puede decirse que la mujer corre con ventaja dada su sensibilidad innata, ya que poseen una predisposición natural para dirigir, coordinar el trabajo, sacar lo mejor de cada subordinado y lograr objetivos concretos.

    Rompiendo las barreras sociales y generando una igualdad real de oportunidades, mayor numero de mujeres, podrán aportar su talento y creatividad con consecuencias directas en el crecimiento de la Institución y el bienestar de su personal. Para ello deberán tomar conciencia de sus dificultades y de su propio estilo de liderazgo.

    En definitiva, los líderes de más éxito son quienes aprovechan al máximo sus habilidades y también sus oportunidades.

    Las recompensas y los castigos

    Todas las organizaciones tienen un sistema de recompensas y castigos, dicho de otra manera, incentivos que estimulan ciertos comportamientos y de sanciones ya sean reales o potenciales para evitar o corregir ciertos comportamientos que el líder debe conocer y aprender a utilizar de manera efectiva.

    El sistema de recompensas puede definirse como el cúmulo de beneficios que la organización pone a disposición de sus miembros, y la forma en que estos llegan a sus integrantes. Estos beneficios pueden ser tangibles (ascensos, salarios, pases, comisiones, etc.) o intangibles (garantía de permanencia en la Institución, tareas desafiantes, utilización de capacidades individuales adquiridas extraorganización, reconocimiento por años de servicio, etc.)

    El sistema de castigos es el paquete de medidas disciplinarias cuyo objetivo es encauzar el comportamiento desviado y prevenir que ocurran. De la misma manera existen castigos tangibles como sanciones escritas, suspensión, descuento de haberes, etc., y castigos intangibles como el apercibimiento verbal, entre otros.

    El fin de las recompensas no es más que reforzar las conductas positivas personales dentro de la organización para:

    • Aumentar la conciencia y la responsabilidad del individuo y por ende del grupo.

    • Ayudarle a consolidar el control que la Institución ejerce sobre su propio destino.

    Para entender mejor como funciona la motivación como motor del individuo dentro del círculo líder-seguidor y seguidor-líder, existen numerosas teorías como ser la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow, la teoría X e Y de Douglas Mcgregor, la teoría de la motivación-higiene de Frederick Herzberg, Teoría de la Existencia Relación Crecimiento de Clayton Alderfer, teoría de las necesidades secundarias de David Mcclelland entre otras, de las cuales he seleccionado las siguientes:

    • a) Teoría del establecimiento de metas de Edwin Locke.

     La Teoría del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas específicas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las demás condiciones (capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un individuo con metas claras tendrá un mejor desempeño que otro que no las tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la motivación deben tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser específicas (señalar clara y precisamente qué es lo que se desea lograr). Las metas específicas y difíciles despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la motivación), orientan la conducta en un determinado sentido (dirección) y estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta.

    Además, tiene que haber retroalimentación, es decir, el individuo debe tener la posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta. Pero no basta con metas específicas y desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentación. La influencia de esas metas sobre el desempeño esta moderado por otros factores: el compromiso con la meta (grado de aceptación, ya sea porque el individuo participó en su fijación o porque quien la asignó es percibida como creíble y digna de confianza), la eficacia personal (vale decir, la percepción que tenga el individuo sobre su propia capacidad para alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas grupales generan menos entusiasmo porque los resultados no dependen del individuo solamente sino de la actuación de otros que él no controla) y la cultura nacional (el tipo de valores y motivaciones estimulados por la cultura de la sociedad).

    • b) Teoría del Flujo de Mihaly Csikszentmihalyi.

     La Teoría del flujo es un intento de explicación de lo que sucede cuando la realización de una actividad provoca en el individuo una sensación tan placentera que las persona la realizará, incluso aunque tenga un alto grado de dificultad, por el puro placer de hacerlo. Ese estado de concentración absoluta y placentera se denomina flujo y cuando se experimenta la gente queda profundamente absorta en lo que está haciendo, dedica una atención exclusiva a la tarea y su conciencia se funde con sus actos. La atención queda tan concentrada que la persona pierde la noción de tiempo y espacio. La experiencia del flujo tiene una motivación enteramente intrínseca, y ocurre independientemente de la meta (esta se puede alcanzar, pero no porque la intención del actor sea su logro). El individuo solamente se concentra en lo que hace por el placer que obtiene con tal ejecución. La experiencia del flujo requiere de la existencia de una tarea que tenga una buena dosis de desafío, que reclame la puesta en práctica de las competencias y habilidades del individuo. La experiencia del flujo, en consecuencia, es más intensa cuando el desafío es mayor y las competencias necesarias para abordarlos son mayores. La relación entre desafío de la tarea y competencias del individuo, además de producir la experiencia del flujo (cuando hay elevadas competencias para tareas altamente desafiantes), puede producir otros resultados cuando desafíos y competencias no se corresponden. Así, Una baja competencia (pocas habilidades) frente a tareas moderadamente desafiantes produce preocupación. Una baja competencia frente a tareas muy desafiantes provoca ansiedad. Una elevada competencia frente a tareas escasamente desafiantes causa aburrimiento. Y, finalmente, una baja competencia frente a tareas escasamente desafiantes conduce a la apatía.

    • c) Teoría de la motivación intrínseca de Kenneth Thomas.

     La Teoría de la Motivación Intrínseca parte del hecho de que las organizaciones actuales no buscan la "sumisión" del trabajador, sino su compromiso y su iniciativa. Por lo tanto no son suficientes las recompensas externas con las que antes se "compraba" esa sumisión. El nuevo estilo de trabajo supone que los trabajadores buscan algo más que el dinero y el interés propio en el trabajo, que los trabajadores buscan recompensas intrínsecas con la mera ejecución del trabajo, que esas recompensas internas tienen un alto contenido emocional y que "hacer lo que se debe hacer" provoca que la gente se sienta bien.

    Estas circunstancias hacen que el trabajador busque en su labor el logro de un propósito valioso, para alcanzar el cual reclama autodirección. Esta autodirección exige más iniciativa y compromiso, lo que depende de satisfacciones más profundas que aquellas ofrecidas por las recompensas externas. La autodirección, en consecuencia, ofrece la posibilidad de que el trabajador obtenga cuatro grandes recompensas intrínsecas: autonomía (libertad de elegir las tareas que conducen a la meta y de escoger la forma como tales tareas van a ser realizadas), competencia (percepción de que se tiene la capacidad y la destreza necesaria para realizar la tarea), sentido o significado (convicción de que las tareas conducen a una meta o propósito que es altamente valorado por el individuo) y progreso (posibilidad de informarse sobre el avance del trabajador hacia el logro del propósito). La combinación de estos cuatro elementos provoca un estado de motivación intrínseca (derivado de la propia ejecución de la tarea) que a su vez genera un alto desempeño (logro de objetivos organizacionales) y una elevada satisfacción (logro de objetivos personales)

    • d) Teoría de las expectativas de Víctor Vroom, Edward Deci, Yman Porter

     La Teoría de las Expectativas da cuenta de los factores que inciden en la motivación, por un lado, y de las variables que junto con la motivación afectan el desempeño esperado del personal. El desempeño esperado del personal es el producto de la combinación de tres variables: la motivación, la capacitación y la percepción del rol. La motivación, por su lado, depende del valor de la recompensa (Valencia) y de la probabilidad de obtenerla si se hace el esfuerzo adecuado. Esta probabilidad puede descomponerse en dos: la probabilidad de que el esfuerzo conduzca el resultado (Expectativa) y la probabilidad de que una vez obtenido el resultado se alcance la recompensa (Instrumentalidad). Así, la motivación es la cantidad de esfuerzo que el individuo está dispuesto a hacer para lograr sus metas organizacionales. La motivación va a depender de cuanto valor le otorgue el individuo a la recompensa ofrecida (es decir, a la capacidad del incentivo para satisfacer sus necesidades dominantes) y de la probabilidad subjetiva (expectativa x instrumentalidad) que él perciba de que puede efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las metas organizacionales. Una elevada motivación no basta para esperar un buen desempeño (o sea, un logro satisfactorio de las metas organizacionales). Dos factores adicionales entran en juego. Uno de ellos es la capacitación, (vale decir, las habilidades para desempeñarse eficientemente en su cargo actual). El otro es la percepción del rol (esto es, el grado de correspondencia entre lo que el individuo piensa que debe hacer y lo que su supervisor, que es quien mide su desempeño, espera de él). Un alto valor de la recompensa y una alta probabilidad percibida de que puede obtenerla produce en el trabajador una alta motivación, que combinada con una buena capacitación y un acertado conocimiento de su rol, generaría un elevado desempeño esperado. Un bajo valor de cualquiera de estas variables produce un sensible descenso en el desempeño esperado.

    El líder tiene la obligación de mantener la equidad entre las recompensas y castigos, teniendo en cuenta que los colaboradores trataran de actuar de manera conciente, de acuerdo a sus preferencias y conocimientos.

    El cambio, las personas, el líder y la organización

    Los continuos cambios sociales, culturales, políticos y tecnológicos, han ido acelerándose a lo largo de estos últimos tiempos e influido en la estructura Institucional. Estos cambios provocan directa o indirectamente modificaciones en la cultura organizacional conservadora, por ende influyen en las personalidades de sus integrantes. Estos procesos de cambio, muchas veces generan resistencia, ya que generalmente se espera que los acontecimientos sucedan para adaptarse posteriormente.

    Estos cambios pueden darse en los objetivos institucionales, en las relaciones de autoridad, en las formas de trabajo, en los procedimientos y en las relaciones interpersonales, entre otros factores, que exigen ajustes a través de patrones de comportamiento, que deberán adaptarse a los nuevos esquemas de comunicación, cooperación e interacción.

    Es aquí donde el líder toma un rol fundamental. Es el encargado de regular las consecuencias del efecto psicológico que producen en los seguidores estas modificaciones, relacionadas con la personalidad individual de sus colaboradores y sus habilidades para manejar el cambio.

    Por lo tanto si una persona percibe que es capaz de ajustarse al cambio sin demasiado compromiso y este le es beneficioso, puede adoptar una actitud positiva ante el mismo. Por otra parte, si la persona no se siente segura y capaz de enfrentarse al cambio, y no ve en el un beneficio personal seguramente se opondrá al cambio con actitud negativa.

    De esta manera surge el conflicto, que no solo es parte del cambio, sino de la vida misma de las personas ya que donde haya personas existirá el conflicto. Significa la existencia incompatible de intereses. Este puede aparecer en el aspecto personal en distintos niveles:

    • a nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender).

    • a nivel simbólico (cuando se dan dos ideas contradictorias).

    • a nivel emotivo (se deje llevar por sus sentimientos a veces irracionales).

    Y a su vez, existen condiciones que tienden a generar conflictos de grupos, como la diferenciación de actividades (la organización al encontrarse con muchas subdivisiones de trabajo, generan modos de sentir, pensar y hasta intereses personales), los recursos compartidos (estos son escasos y no siempre su distribución es equitativa según las necesidades), las actividades interdependientes (la coexistencia de grupos para desarrollar sus actividades).

    Los resultados del conflicto pueden ser catastróficos a nivel organizacional, o bien tener resultados constructivos. El conflicto despierta sentimientos y estimula energías, fortalece los sentimientos de identidad, pertenencia y adiestra el ojo avizor ante los problemas futuros. En cambio si se producen consecuencias negativas, este desencadenara sentimientos de frustración, hostilidad, perdida de rendimiento laboral individual (presión social de no hacer), retroalimentando y perjudicando las relaciones intrainstitucionales.

    El líder entonces, deberá controlar el conflicto, canalizando los intereses de sus seguidores, negociando para evitar la confrontación con pares y con la organización buscando una solución positiva. Por eso se habla del líder negociador, que no es más que el encargado de encauzar las fuerzas emocionales internas de sus seguidores para conseguir una modificación en las conductas negativas, que sean conducentes con los objetivos Institucionales.

    Monografias.com

    Posibles actitudes frente al cambio y el comportamiento resultante

    Conclusiones

    Podemos concluir que el liderazgo se encuentra presente en todos los aspectos de la vida, pero en la actualidad se ha convertido en el punto clave para conducción del personal dentro de la Institución.

    Es importante, dado que se hace necesario tener una guía en la búsqueda de objetivos para alcanzar  metas propuestas en la visión.

    Todo el personal es un líder militar potencial y en la medida que desarrolle sus habilidades podrá desempeñar esa función adecuadamente.

    Para lograr lo dicho anteriormente es necesario que se amplíe la enseñanza del liderazgo enfocado en la superación y corrección de errores, orientado a la realidad, generando conciencia de la importancia que este reviste.

    Todo el conjunto humano debe ejercer aunque sea, mínimos niveles de iniciativa, empatía, comprensión del riesgo y del error. Para ello, se debe fomentar en un ciclo perpetuo el desarrollo de líderes en los distintos niveles jerárquicos, motivando en forma continua (incentivando el desarrollo personal, por ejemplo) según las capacidades personales y las responsabilidades individuales asignadas en cada cargo.

    Si esto de logra, seguramente la Institución alcanzará influenciar positivamente al los lideres potenciales, a sus seguidores, al entorno y beneficiando en definitiva a la Fuerza.

    Bibliografía

    LIBROS:

    • Herbert Hicks, Ray Gullet. "The management of organizations", New Cork. Mc Graw Hill 1976.

    • Idalberto Chiavenato. "Administración de ". Editorial Mc Graw Hill 1983. Segunda edición.

    • Arnold Judson, "A Manager`s Guide to Making Changes", Jhon Wiley & Son, Londres, 1966 p.41

    • John C. Maxwell. "Desarrolle el líder que hay en usted" United States. Editorial Caribe, 1996.

    • John C. Maxwell. "Las 21 leyes irrefutables del liderazgo". United States. Thomas Nelson Publishers.

    • Jim Kouzes, Barry Posner. "El desafío del liderazgo"Editorial Granica ,1997

    • Stephen R. Covey. "El Liderazgo Centrado En Principios". Editorial Paidós ISBN: 84-7509-922-X.

    TRABAJOS PRESENTADOS EN SEMINARIOS, CONGRESOS Y EVENTOS SIMILARES:

    • TCCPCO Hernán José Cantelmi. "administración del personal por objetivos". CUEXPRO, ESOA, Año 2003.

    • TCCPCO Rubén Alexis Obed. "Liderazgo full participativo en las comercializadoras". CUEXPRO, ESOA, Año 2003.

    • TCCPCO Federico Arnaldo Pepe. "La capacitación del personal centrada en el aprendizaje de los procesos intervinientes en la toma de decisiones". CUEXPRO, ESOA, Año 2005.

    • TCCPCO Mauricio Javier Romero. "capacitación de de la administración financiera del sector publico nacional – Armada Argentina". CUEXPRO, ESOA, Año 2007.

    PÁGINAS WEB:

    05/08/08

    25/07/08-02/08/08

    20/07/08

     

     

     

     

     

     

    Autor:

    Mariano Ezequiel Fernández Cuexpro

    madior05[arroba]yahoo.com.ar

    Argentina - 2008



    Artículo original: Monografías.com

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    Liderazgo y Gestión Militar

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