Naturaleza e importancia de la dirección y la toma de decisiones

    1. Introducción
    2. Naturaleza e importancia de la Dirección
    3. Delegación y autoridad
    4. Comunicación y supervisión
    5. Comunicación y supervisión
    6. Motivación y liderazgo
    7. Análisis de los problemas y bases para la toma de decisiones
    8. Modelos para la toma de decisiones
    9. Participación en la toma de decisiones
    10. Conclusiones
    11. Recomendaciones
    12. Bibliografía

    Introducción

    Al hablar de la dirección y toma de decisiones nos referimos a que las distintas variables que podemos asociar a sus partes sufren cambios a lo largo del tiempo, como consecuencia de las interacciones que se producen entre ellas. Su comportamiento vendrá dado por el conjunto de las trayectorias de todas las variables, que suministra algo así como una narración de lo acaecido al sistema

    Esta obra se propone introducir al lector en los fundamentos de la dirección y toma de decisiones de las . Para tal fin se ofrece una explicación estructurada de los diferentes conceptos y temas vinculados con esta obra, como es la naturaleza e importancia de la dirección, delegación y autoridad, comunicación y supervisión, motivación y liderazgo, las tomas de decisiones y demás, para describir la problemática de la como unidad económica de producción y como organización, así como de algunas técnicas y teorías de comportamiento empresarial y directivo enunciadas para hacer eficaz la toma de decisiones por parte de los administradores y organizadores, teniendo en cuenta que, en realidad, no existe un sistema de dirección óptimo.

    En la dirección y toma de decisiones vamos a ocuparnos de analizar como las relaciones de una permiten explicar su comportamiento. La dirección es el conjunto de personas encargadas de dirigir una tomando en consideración las decisiones más correctas a optar para el buen y correcto funcionamiento de dicha .

    Actualmente la dirección en una empresa es una de las cuestiones por las cuales la empresa esta mas al pendiente por es de allí. De esta manera la dirección y toma de decisiones es el proceso más importante dentro del ciclo de una empresa.

    CAPITULO I:

    Naturaleza e importancia de la Dirección

    • I. LA ADMINISTRACIÓN DEL DESARROLLO

    No podríamos entrar a tratar el tema de la dirección, sin antes intentar poner un marco de referencia que nos ubique dentro de las características muy especiales de un pueblo, de una raza y de un continente unido y ligado, en la mayoría de los casos, por un mismo proceso de desarrollo, por un sentido especial de concebir el estado, la sociedad, la familia y por una cultura y unos principios que tienen idéntico origen y similar evolución; este es nuestro continente latinoamericano. Las ideas y conceptos de la dirección que nos vienen de los países desarrollados y súper industrializados, están orientados a gerentes que manejan grandes recursos financieros, casi sin limitaciones; que poseen una altísima tecnología en sus métodos y sistemas de trabajo; que están en condiciones de adquirir el equipo adecuado que requieren y que, sobre todo, cuentan con un recurso humano calificado, especializado e idóneo, que convierte a la dirección en una dirección de expertos que tienen todas o casi todas las facilidades para dirigir. Cosa muy diferente es ejercer la dirección en donde los recursos son limitados y en la mayoría de las veces muy escasos, donde el impacto del cambio y de los conocimientos científicos producen graves y profundos conflictos en todos los aspectos de la vida, de la cultural, de la política, de la economía, de la sociedad

    América Latina es el continente del cambio, de las grandes transformaciones, es el joven continente con una tecnología autóctona y acomodada a las circunstancias, con un grupo directivo y un elemento humano que todavía conservan muchas de sus sabias tradiciones, que reconocen sus limitaciones, pero también conocen sus grandes valores y tratan de usarlos, de acomodarlos, de ponerlos al servicio del desarrollo y de la productividad. La dirección en la empresa latinoamericana (la administración en un sentido más amplio) es la "administración del desarrollo".

    La "administración del desarrollo" consiste simplemente en el manejo adecuado de los escasos recursos, en la conducción inteligente de los graves impactos que produce la innovación en la estructura empresarial y en el comportamiento general de los individuos. Es el lograr acomodar con la medida exacta las nuevas tendencias de la tecnología y de la ciencia empresarial a nuestras limitaciones y a nuestro desarrollo. Es el poder encauzar todo ese cúmulo de problemas y dificultades propios del proceso de desarrollo, hacia mejores oportunidades para los individuos y un mejor aprovechamiento para la empresa y para la sociedad en general.




    • II. DEFINICIÓN.

    Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

    Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado.

    La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.

    Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.

    La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

    Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo"

    Por su parte, Koontz y O"Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"

    Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa".

    La Dirección Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización.

    Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación. Los elementos del concepto son:

    • Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

    • Motivación.

    • Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.

    • Comunicación.

    • Supervisión.

    • Alcanzar las metas de la organización.

    Podemos decir de la dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de este papel se debe saber como es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización.

    Según Cluester Bornor; considera la dirección como:

    "El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y central de la administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos.

    En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.

    Monografias.com

    • III. IMPORTANCIA

    La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

    En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.

    Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.

    La dirección es trascendental por:

    • Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
    • A través de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de la estructura organizacional.
    • La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
    • Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
    • A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.
    • IV. PRINCIPIOS

    • 1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

    • 2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.

    • 3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

    • 4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

    • 5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.

    • 6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

    • V. ELEMENTOS

    • El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.

    • Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.

    • La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.

    • Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos

    • VI. DIRECCIÓN Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

    Un cambiante es un factor sustancial que influye en la introducción de la planeación estratégica formal en varias . Bien se sabe que para la mayoría de estos últimos el medio ambiente cambia en forma rápida y ofrece grandes peligros y oportunidades.

    En vista de este cambiante puede decirse que la época exige la planeación estratégica sistemática, especialmente para las más importantes para que así los directivos comprendan mejor el mundo tan complejo en el cual deben desenvolverse.

    La planeación estratégica formal introduce un nuevo conjunto de fuerza y medio para tomar decisiones en una organización, de lo cual lo más importante será tratado a continuación.

    Simula el futuro. La planeación estratégica puede simular el futuro en papel. Las alternativas de simulación son reversibles, a diferencia de las decisiones tomadas en la vida real sin haber considerado cuidadosamente circunstancias futuras.

    Pero la simulación tiene otras ventajas: alienta al ejecutivo y le permite ver, evaluar y aceptar o descartar numerosas alternativas, lo cual sería imposible sin ella.

    Aplica el enfoque del sistema. La planeación sistemática considera una empresa como un sistema compuesto de diferentes subsistemas, mediante el cual la alta dirección puede ver a las compañías como un todo, en vez de tratar con cada parte en forma individual y sin relacionarla con las demás partes.

    Exige el establecimiento de objetivos. Un proceso de planeación estratégica no servirá de mucho si no sé establecen en algún momento objetivos específicos para áreas tales como: venta utilizada y participación en el mercado.

    Revela y aclara oportunidades y peligros futuros. Un resultado importante del análisis de situación, es identificación de oportunidades y peligro.

    La estructura para la toma de decisiones en toda la empresa. Un programa de planeación efectivo consiste en que proporciona una guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones a fines con las metas y estrategias de la alta dirección.

    CAPÍTULO II:

    Delegación y autoridad

    • I. DELEGACIÓN

    • 1. DEFINICIÓN DE DELEGACIÓN

    La definición de delegación es dar de una persona a otra la jurisdicción que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representación.

    Otra posible dirección sería el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado.

    La delegación implica al mismo tiempo la obligación de rendición de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas.

    • 2. VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN

    Directivo:

    • Ahorra tiempo y gestión

    • Potencia capacidades gerenciales

    • Libera sobre la presión del trabajo inmediato

    Reduce costos de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras funciones.

    Empleado: Incrementa la participación, Incrementa motivación

    • 3. DESVENTAJAS DE LA DELEGACIÓN

    Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria.

    La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que esta perdiendo autoridad o no confía en sus subordinados.

    La delegación de tareas sin justificación.

    Para que la delegación sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones:

    • Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad asociada.

    • Aceptación voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado.

    • Supervisión de la tarea delegada según sea su importancia y dificultad al final de la misma o durante su proceso en diferentes etapas.

    • 4. BARRERAS CRITICAS DE LA DELEGACIÓN

    Barreras del delegante

    • Preferencia por actuar más que por dirigir.

    • Exigencia que todo el mundo "conozca todos los detalles".

    • La falacia de que "puedo hacerlo mejor yo mismo".

    • Falta de experiencia en el trabajo o en delegar.

    • Inseguridad

    • Temor a no ser aceptado.

    • Rehusar la aceptación de errores.

    • Falta de confianza en los subordinados.

    • Perfeccionismo, que conduce al exceso de control.

    • Falta de dotes de organización para equilibrar las cargas de trabajo

    • No delegar la autoridad en consonancia con la responsabilidad.

    • Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicarse.

    • Falta de inclinación para perfeccionar a los subordinados

    • Incapacidad para establecer controles eficaces y un buen sistema de seguimiento.

    Barreras del delegado

    • Falta de experiencia.

    • Incompetencia.

    • Evitación de responsabilidades.

    • Desorganización.

    • Sobre dependencia del jefe.

    • Sobrecarga de trabajo.

    • Inmersión en trivialidades.

    Barreras de la situación

    • Política de "el gran hombre lo hace todo".

    • Intolerancia de errores.

    • Criticidad de las decisiones.

    • Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones (dirección por crisis).

    • Confusión en responsabilidades y autoridad.

    • Falta de personal.

    Tanto los directores como los subordinados rechazan a veces las ventajas de delegar por las siguientes razones:

    Directores:

    • Renuncia a ceder un poco de autoridad.

    • Incapacidad para considerar la delegación como un medio de potenciar el esfuerzo en equipo.

    • Ignorancia de qué delegar.

    • Ignorancia de cómo hay que delegar.

    • Restringir la delegación a solo uno o dos subordinados.

    • No proporcionar el apoyo suficiente a los subordinados que ejercen una autoridad delegada.

    • Insistencia en que las funciones delegadas se ejerzan tal como ellos las llevarían a cabo.

    • Celos de su mejora personal.

    • Preferencia por tratar los temas personalmente.

    • Falta de confianza en su personal.

    • Temor a asumir prudentes.

    • Incapacidad para perfeccionar a su personal.

    • Dejar sin recompensar los éxitos.

    • Delegación por abdicación.

    • Delegación de "quita y pon"; más bien de "quita" que de "pon".

    • Delegación de responsabilidad pero con escasa autoridad.

    Subordinados:

    • Renuncia a aceptar responsabilidades adicionales.

    • Incapacidad para considerar la delegación como un medio para crecer y aprender.

    • Sensación de que sólo se delegan los trabajo desagradables.

    • Confusión sobre las expectativas del Jefe.

    • Presiones del grupo para que no se ofrezcan voluntarios.

    • Una actitud de "gato escaldado de agua fría huye".

    • Resentimiento por no serle conocido su sentido común.

    • Ganas de delegar hacia arriba para mantener ocupado al Jefe.

    • Miedo de incurrir en la cólera del Jefe.

    • Falta de respeto al director.

    • Temor de ser reprendidos, incluso por errores pequeños.

    • Sensación de no ser valorados en su justa medida.

    • Sensación de ser utilizados y de que se abusa de ellos.

    • Desconocer el terreno que pisan.

    • Ignorancia de la autoridad y sus límites, otorgada por delegación.

    • 5. VALÓRESE COMO DELEGANTE

    ¿Cómo saber si se delega correctamente? La siguiente lista de preguntas sirve para valorar la delegación:

    • ¿Lleva trabajo a casa con regularidad?

    • ¿Trabaja más horas que sus colaboradores?

    • ¿Dedica parte del tiempo a hacer para los demás los que podrían hacer ellos mismos?

    • Cuando vuelve a la oficina tras una ausencia, ¿se encuentra la bandeja de entrada demasiado llena?

    • ¿Sigue realizando actividades y resolviendo problemas que tenía antes de su última promoción?

    • ¿Le interrumpen a menudo con consultas y encargos sobre proyectos en marcha y trabajo ya asignados?

    • ¿Gasta su tiempo en detalles rutinarios que otros podrían resolver?

    • ¿Anda siempre con prisas para poder cumplir la fecha tope?

    • ¿Es incapaz de atenerse a las prioridades?

    Delegar es transferir a otros la autoridad y responsabilidad para desarrollar ciertos trabajos. La delegación satisfactoria implica que aquellos en los que se delegan las tareas saben lo que se ha de conseguir, quieren lograrlo, tienen medios para hacerlo y capacidad para conseguirlo. Todo acto de delegación se asienta en la relación que existe entre el subordinado y su jefe, el respeto mutuo que se tienen como personas y la satisfacción que cada uno espera que se derive de ello.

    • 6. EL ENFOQUE STAFFORD – GRANT DE LA DELEGACIÓN

    • 1. Analice la tarea:

    • ¿Es delegable?

    • ¿Vale la pena delegarla?

    • ¿Cómo hay que realizar esta tarea para que tenga éxito?

    • ¿Qué factores intervienen?

    • 2. Analice las personas:

    • a) Capacidad : actual

    • b) Con formación

    • c) Actitud

    • d) Carga de trabajo (¿disponen de tiempo suficiente?)

    • 3. Determine el sistema de seguimiento.

    • 4. Aporte una comunicación total: "Venda" la tarea.

    • 5. Forme a las personas (si es necesario).

    • 6. Inicie la actuación.

    • 7. Supervise y valore.

    • 8. Esté listo para colaborar.

    • 9. Dé las gracias y alabe al buen ejecutante.

    • II. AUTORIDAD

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    • 1. DEFINICIÓN DE AUTORIDAD

    En una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.

    Si quisiéramos definir la autoridad, diríamos que es la esencia y la característica vital del que dirige, del jefe, del guía, del líder; es aquello que hace que otros se dejen conducir y que en grupo encaminen su trabajo y sus esfuerzos hasta lograr los objetivos y las metas trazadas.

    La autoridad en la empresa, como en cualquier otra organización, formada por seres humanos, es la base para que cada uno de ellos pueda desarrollar un trabajo especifico, dentro de unas normas y unos principios establecidos.

    Sin autoridad, se produciría el caos y la desintegración de las organizaciones, y no seria posible lograr en ningún momento una estructura que permitiera un comportamiento y relación entre compañeros, entre jefes y entre subalternos, esencia y fundamento de la organización empresarial.

    Según Henry Fayol "La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el Poder de hacerse obedecer... No se concibe la autoridad sin la responsabilidad que acompaña al ejercicio del poder".

    ¿De donde sale esta autoridad? En toda organización humana, surge la idea del jefe que tiene autoridad, para mandar, para dirigir y organizar y esta autoridad proviene del puesto que ocupa en la estructura empresarial y esta posición origina unas leyes y unas normas que se imparten y se deben cumplir obligatoriamente pues tiene fuerza y origen legal. Se establece entonces una autoridad legal que le permite al directivo ejercer su poder; independientemente de sus cualidades y características personales, es una autoridad que se deriva solamente del cargo que ocupa. Existe otra, tan importante y tan definitiva como la anterior, es la autoridad que surge de las cualidades y habilidades, personales y profesionales de quien la ejerce.

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    La autoridad legal esta trazada por los principios de organización de la empresa y no es tanto la parte que le permita ejercer la fuerza para lograr el desarrollo de trabajo, sino mas bien, es la facilidad para establecer un ordenamiento y poder tomar las mejores decisiones; es permitir que el grupo sobre el cual se encamina la autoridad, pueda conducirse organizadamente, hacia el logro de los objetivos empresariales y al mantenimiento de un ambiente que facilite la ejecución armónica de las labores asignadas a cada uno y en definitiva al desarrollo de los individuos como seres humanos dentro de la organización.

    La autoridad personal se relaciona con aquellas características y aptitudes individuales que permiten que a determinados directivos se les obedezca, se les respete, y se les acepten sus criterios, mediante el uso de solicitudes, persuasiones o sugerencias, más bien que por el ejercicio del poder y de la autoridad legal. La autoridad personal surge de la habilidad para conocer profundamente a la gente, de saber entender sus aspiraciones y sus necesidades personales, de saber con exactitud sobre lo que se debe hacer y lo que se debe emprender, demostrando claridad en los conceptos y seguridad en las determinaciones, pudiendo así dirigir a la gente hacia objetivos claros y a la búsqueda de metas concretas que permitan la mayor realización humana y empresarial. La autoridad personal se solidifica cuando el directivo demuestra profundos conocimientos de su empresa y de su área de trabajo, cuando sabe aplicar los mejores sistemas de administración y este pendiente de utilizar nuevas técnicas y nuevos procedimientos para beneficio de su propio trabajo y de su grupo humano.

    • 2. TIPOS DE AUTORIDAD

    • AUTORIDAD DE LINEA

    Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la organización al escalón mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas veces él termino línea se usa para diferenciar a los administradores de línea con los de personal. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organización.

    • Riesgo de debilitar la autoridad de línea:

    Con demasiada frecuencia, el presidente de una compañía trae a ejecutivos de staff, los inviste de autoridad y demanda la cooperación con ellos de todos los demás administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los administradores involucrados a su aplicación. Pero lo que en realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, a pesar de lo cuál, así sea recelosa y forzadamente, las propuestas serán aceptadas, a causa de la clara percepción general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de esta situación podría dañar e incluso destruir a departamentos operativos.

    • AUTORIDAD DE PERSONAL

    Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.

    • EMPOWERMENT

    Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento histórico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados. Tanto la delegación como el empowerment son cuestión de grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.

    Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:

    • El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).

    • Si el poder es mayor que la responsabilidad (P >R), el resultado podría ser una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.

    • Si la responsabilidad es mayor que el poder (R >P), el resultado podría ser la frustración de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas de son responsables.

    Entre las razones del interés en el empowerment están la competitividad global, la necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados.

    Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensación de pertenencia, realización y autoestima.

    Para una administración eficaz se requiere de la sincera aceptación del empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Además, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisión. Pero también es necesario considerar el impacto en los superiores del empowerment de los subordinados. Las necesidades de aquellos deben tomarse en cuenta, asignándoles, por ejemplo, tareas más complejas.

    • LINEA Y STAFF

    Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una organización afectan necesariamente a la operación de la empresa.

    Las funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

    Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos. Quienes sostienen esta visión clasifican invariablemente a producción y ventas (y en ocasiones a finanzas) como funciones de línea, y a compras, , personal, mantenimiento y control de calidad como funciones de staff.

    Naturaleza de las relaciones de línea y staff:

    La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. Esto está presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ahí que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de una organización hasta cada puesto subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva la comunicación organizacional. En muchas grandes , los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en las más pequeñas el solo hecho de la organización supone la aplicación del principio escalar.

    La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado; una relación de autoridad en línea o pasos directos.

    La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea.

    ¿Relaciones línea / staff o departamentalización?:

    Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la línea o staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.

    Beneficios del staff:

    La asesoría staff es actualmente mucho más decisiva que antes para las , el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones económicas, técnicas, políticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se requiere de conocimiento altamente especializado quizá sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe.

    Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, reunir información y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la administración de las operaciones, no pueden darse. No es común que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar convenientemente.

    El personal de staff no sólo puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de línea, sino que, además, sus análisis y asesoría se han vuelto una necesidad cada vez más apremiante a la vista de problemas crecientemente complejos. Por lo demás, y a pesar de los del mando múltiple, la delegación de autoridad funcional a especialistas de staff suele ser un imperativo.

    Limitaciones del staff

    Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las y pueden contribuir enormemente a su éxito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la práctica a ciertos problemas.

    • Falta de responsabilidad del staff:

    Los departamentos de asesoría se limitan a proponer un plan; son otros quienes deben tomar la decisión de adoptarlo y ponerlo en operación. Esto produce una situación ideal para atribuir a terceros la culpa de los errores que se cometen. El personal de staff reclamará que el plan era correcto, y que si fracasó fue a causa de la incapacidad, desinterés o intento de sabotaje del administrador operativo.

    • 3. CENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD

    Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones en una estructura organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella.

    • TIPOS DE CENTRALIZACIÓN

    • CENTRALIZACIÓN DEL DESEMPENO

    Corresponde a la concentración geográfica; es característica de, por ejemplo, una compañía que opera en un solo lugar.

    • CENTRALIZACIÓN DEPARTAMENTAL

    Se refiere a la concentración de actividades especializadas, generalmente en un departamento. El mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento.

    • CENTRALIZACIÓN COMO ASPECTO DE LA ADMINISTRACIÓN

    Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. En este caso, los administradores de los niveles más altos de la jerarquía organizacional ostentan un alto grado de autoridad.

    • Se debe conceder autoridad en una medida adecuada a los administradores para que los diversos departamentos de una organización actúen como unidades de fluida operación armonizada para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

    • Se recomienda que la delegación de autoridad sea real, incluye no solo lo que un superior le dice a un subordinado, sino también su manera de actuar.

    • Se debe reconocer la importancia del equilibrio entre la centralización y descentralización de la autoridad.

    • Ya sean verticales u horizontales, las relaciones de autoridad son los factores que hacen posible la organización, facilitan las actividades departamentales y permiten la coordinación de una empresa.

    • Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la línea

    • staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.

    • Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.

    CAPÍTULO III:

    Comunicación y supervisión

    • I. LA COMUNICACIÓN

    Es uno de los facilitadotes más importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e información de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicación.

    El gerente astuto, sabe que la gente está influenciada por muchos factores y postoma en cuanta al interactuar con ella. La comunicación es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicación es difícil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra.

    La comunicación es un fenómeno inherente a la relación grupal de los seres vivos por medio del cual éstos obtienen información acerca de su entorno. La comunicación es de suma importancia para la supervivencia de cada especie, pues la información que ésta extrae de su y su facultad de transmitir mensajes serán claves para su desarrollo.

    Etimológicamente, la palabra comunicación deriva del latín "comunicare", que puede traducirse como "compartir algo con alguien".Se considera una categoría polisemia en tanto su utilización no es exclusiva de una ciencia social en particular, teniendo connotaciones propias de la ciencia social de que se trate.

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    • 1. Tipos de Comunicación.

    • Formal: Es aquella que se da de carácter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.

    Sigue la cadena de mando de la organización formal. Para cualquiera de esa comunicación de transmisión, está prescrita y estipulada la designación formal y la sanción oficial. Esto puede incluir órdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de acción, información técnica para propósito de la toma de decisiones y políticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compañías.

    • Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carácter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.

    Es comúnmente llamada rumor o telégrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicación formal. Este tipo de comunicación informal puede ser útil y precisa o dañina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.

    • Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicación hasta los niveles altos de una empresa.

    • Descendiente: Es aquella que va desde los niveles más altos a las más bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.

    • Verbal: Es aquella que se da a través de palabras, ejemplo: reuniones, juntas

    • Escrita: Es la que se da a través de cartas, memorando, etc.

    • Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de información. El costo puede incurrir dinero, privación de comodidad y la cantidad de energía y esfuerzo gastados en la comunicación. La comunicación se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos.

    • Efectivo: Comprende la mejor forma de envío y recibo de la información, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de información.

    • 2. Proceso de la Comunicación

    Lasswell presentó 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la comunicación:

    • ¿Quién?: Fuente/Origen del mensaje.

    • ¿Quién dice?: Símbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.

    • ¿En que canal?: Selección de la transmisión de la información (hablada, escrita, etc.)

    • ¿A quién?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.

    • ¿A afecto de que?: ¿Es el mensaje interpretado con exactitud y se actúa en forma adecuada?

    Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicación para todas las situaciones. Su modelo incluía los elementos básicos de un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisión, un descodificador, un receptor, retroalimentación y ruido.

    • 3. Relación y comunicación entre los departamentos.

    Principio del tramo de control:

        Establece que tiene límite el número de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de los factores adyacentes.

    • Tramo de control cortó:

    Ventajas:

    • Supervisión estricta.

    • Control estricto.

    • Comunicación rápida entre subordinados y jefe.

    Desventajas:

    • Los supervisores tienden a intervenir mucho en el trabajo del subordinado.

    • Muchos niveles de administración.

    • Altos costos debido a numerosos niveles.

    • Distancia excesiva entre el nivel inferior y superior.

    • Tramo de control largo:

    Ventajas:

    Los superiores están obligados a delegar responsabilidades.

    • Deben plantearse políticas claras.

    • Debe seleccionarse cuidadosamente a los subordinados.

    Desventajas:

    • Tendencia a sobrecargar a los superiores para que ellos tomen las decisiones.

    • Peligro de pérdida del control.

    • Disminuye la efectividad en la supervisión.

    • Se requiere una calidad excepcional de los gerentes.

    • 4. Relación del departamento de producción y otros departamentos.

    • Producción-recursos humanos.

        Una de las causas más comunes, y sin embargo desconocida, de la baja deficiencia del personal que utilizan las , es la falta de adaptación entre las características de los puestos y las facultades de los empleados. En otras palabras cada persona por su temperamento peculiar, alcanza su máxima eficiencia cuando encuentra las condiciones óptimas de trabajo. La empresa debe de tener para cada puesto al hombre adecuado. La planeación y control de personal, debe llevarse a cabo en función de: objetivos, políticas, salarios, inventarios, etc.

    En conclusión se puede decir que el factor humano es de primordial importancia. La dirección competente, la adecuada selección del personal, la asignación adecuada del trabajo, la creación de buenas condiciones de trabajo, el reconocimiento, son todos elementos que ayudan a promover la eficiencia para el éxito de una empresa.

    • Producción - mercadotecnia.

        El departamento de mercadotecnia, entre otras cosas, se encarga de realizar trabajos de investigación de , para que en base a ese estudio, el departamento de producción planee su volumen de producción.

    Existen muchos conflictos entre estos dos departamentos por ejemplo:

    Mercadotecnia.

    • Producción con poca anticipación.

    • Tandas cortas con muchos modelos.

    • Cambios frecuentes de modelos.

    • Pedidos especiales.

    • Control estricto de calidad.

    Producción.

    • Producción con gran anticipación

    • Tandas grandes con pocos modelos.

    • Sin cambios de modelos.

    • Control normal de calidad.

    La interrelación entre los sistemas de producción y mercadotecnia puede ser:

    • Sistemas convergentes Producción - Mercadotecnia.    Se caracteriza porque todos los productos que elaboran una empresa utilizan instalaciones, equipo y recursos que son comunes (fabricas de equipo metálico para oficina).

    • Sistemas de Producción convergentes - Mercadotecnia divergentes.   En estos sistemas todos los productos utilizan medios e instalaciones comunes de producción, pero requieren diferentes recursos y organización de Mercadotecnia (empresa papelera).

    • Sistema de producción divergente y Mercadotecnia convergente.  Utilizan la estructura básica de Mercadotecnia y sus medios de producción son independientes, (aparatos domésticos).

    • Sistemas de producción y Mercadotecnia divergentes.   Los productos se elaboran y comercializan en forma diferente (grandes corporaciones,  como la TEXTRON AMERICANA produce sierras, motores fuera de borda, y herramientas  mecánicas).

    • Producción - finanzas.

        El presupuesto del sistema financiero asigna fondos al sistema de producción para cubrir sus gastos. Es sumamente importante que el sistema financiero, a través de su sistema de control, mantenga informado oportunamente al sistema de producción del estado de los gastos, respecto a los presupuestos que cubre este sistema.

    • II. SUPERVISIÓN

    La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa.

    Hoy más que nunca, se requiere en las hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.

    Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características especiales individuales en la persona que cumple esta misión.

    La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:

    • La productividad del personal para lograr los objetivos.

    • La observancia de la comunicación.

    • La relación entre jefe-subordinado.

    • La corrección de errores.

    • La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

    Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

    • 1. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN

    • Mejorar la productividad de los empleados

    • Desarrollar un uso óptimo de los recursos

    • Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada

    • Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral

    • Monitorear las actitudes de los subordinados

    • Contribuir a mejorar las condiciones laborales

    • 2. PAPEL DEL SUPERVISOR

    No hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo ajeno. Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y previsión que casi cualquier otra clase de trabajo. El éxito del supervisor en el desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento.

    El individuo sólo puede llegar a ser buen supervisor a. través de una gran dedicación a tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la práctica informal del trabajo.

    Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categorías o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su función real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisión y aplicar los métodos o técnicas de la supervisión. Ambas tienen que contribuir a que se logren los objetivos de la organización.

    • 3. CONCEPTO DE SUPERVISOR

    El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administración a quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo sólo a las personas de los niveles inferiores de la jerarquía administrativa.

    El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organización. De él depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evalúa el trabajo y conoce a todos los trabajadores.

    El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el líder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos técnicos de su cargo.

    • 4. CARACTERÍSTICAS DEL SUPERVISOR

    • Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnología de la función que supervisa, las características de los materiales, la calidad deseada, losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.

    • Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta característica es de gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, producción, calidad, etc.

    • Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.

    • Habilidad Para Mejorar Métodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.

    • Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderar a su personal, dirigiéndolo con la confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y colaboración de sus trabajos.

    • 5. FUNCIONES DEL SUPERVISOR

    De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes funciones:

    • PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, así como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el éxito de cualquier supervisor.

    • DIRIGIR: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, específicas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores.

    • DESARROLLAR: Esta función le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, así elevará los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivará hacia el trabajo, aumentará la satisfacción laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad.

    • CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestión, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se están obteniendo por él o por la dirección de la empresa.

    • 6. SUPERVISIÓN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

    Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los hombres, con el objeto de que éstos, en grupo o individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han sido asignadas.

    Los supervisores actúan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en una organización. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol, actúan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el segundo rol, actúan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no salió bien algo y luego decidir que hacer al respecto.

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    • 7. PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIÓN

    Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo, un supervisor conciente contestará: "Los objetivos y principios propios y la realidad de la situación dada." Ninguno de estos factores explica o regula, por sí solo, la acción; todos operan en cualquier situación. Sin embargo, los objetivos tienen que ser la finalidad de la actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los individuos. Así pues, los principios de la supervisión (reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dogmas aceptados) constituyen las guías mediante las que e el supervisor pasa de una situación a la siguiente.

    Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la acción, es decir, la aplicación u operacionalidad de las técnicas de supervisión. Algunos principios más importantes de la supervisión son:

    • Consideradas funcionalmente, la dirección y supervisión no pueden separarse ni establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier organización.

    • La dirección se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo común, la supervisión se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.

    • La supervisión ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluación de los objetivos y a evaluar materiales, políticas y métodos.

    • La supervisión deberá basarse en la filosofía democrática:

    • La supervisión deberá respetar la personalidad y las diferencias individuales, y buscará proporcionar oportunidades para la mejor expresión creatividad de cada personalidad.

    • La supervisión deberá proporcionar plenas oportunidades para la formación conjunta de políticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre expresión y las aportaciones de todos los interesados.

    • La supervisión deberá estimular la dativa, la confianza en sí mismo responsabilidad de cada persona e desempeño de sus obligaciones.

    • La supervisión deberá basarse en el supuesto de que los trabajadores pueden mejorar. Tendrá que aceptar idiosincrasias, a renuencia a colaborar y el antagonismo como características humanas, exactamente del mismo modo que acepta lo razonable: cooperación y una actividad enérgica. Los últimas son valores positivos; primeros objeciones.

    • La supervisión deberá sustituir la función dirigente por la autoridad, que debe reconocerse como derivada de los hechos propios de la situación. La autoridad personal, si fuere necesaria debe derivarse de la planeación del grupo.

    • La supervisión deberá emplear métodos, actitudes científicas aplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo.

    • En situaciones en las que no sean aplicables los métodos de la ciencia, la supervisón deberá emplear los procesos de la lógica en el estudio, el mejoramiento la evaluación del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La supervisión, ya sea mediante métodos científicos o procesos ordenados del pensamiento, deber derivar y utilizar datos y conclusiones que sean más objetivos, precisos; suficiente mejor obtenidos y más sistemáticamente organizados y utilizados que los datos, conclusiones de una opinión descontrolada.

    • La supervisión tiene que ser creativa.

    • La supervisión debe proporcionar oportunidades para ejercitar la originalidad y para fomentar contribuciones singulares de auto expresión creadora. Debe buscar y desarrollar habilidades innatas.

    • La supervisión debe determinar procedimientos y acciones basándose en las necesidades de cada situación.

    • La supervisión debe conformar y manipular expresamente el ambiente de trabajo para que se logren los mejores resultados.

    • La supervisión debe realizarse a través de una serie de actividades orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.

    • La supervisión debe juzgarse por la economía y la eficacia de los resultado que obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisión y se guían por ellos son, por lo general, mucho más efectivos y eficientes que los que operan a nivel técnico. El principio fundamental implicado en cualquier situación dada ayudará a la orientación y elección de cualquiera de varias técnicas que pueden ser aplicadas. Los principios también ayudan a evaluar las técnicas, puesto que proporcionan criterios más amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideración de principios generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situación dada, los prejuicios y opiniones personales.

    Esto no equivale a decir que los métodos o técnicas son innecesarios o que carecen de importancia. Nada podría realizarse si se careciera de métodos y técnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la acción supervisora. Sin embargo, en su origen se encuentran los principios más permanentes y fundamentales que gobiernan el uso de los métodos y las técnicas y que, a la larga, determinan el éxito o el fracaso.

    • 8. ESTILOS DE SUPERVISION

    • ESTILO AUTOCRÁTICO: Característico de individuo autocráticos, que sin consultar con nadie, señalan o determinan que debe hacerse, cómo y cuando en forma categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones.

    • ESTILO DEMOCRÁTICO: Característico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a sus hombres para que participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado, felicitando después al que lo merezca.

    • ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.

    • LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratándolos autoritariamente. El estilo autocrático canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extraño que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrático sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una dirección firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensación de estar flotando en el aire. Si el líder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.

    El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo democrático. Encuentra satisfacción en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el liderato democrático. Las personas que cooperan también rinden al máximo cuando se utiliza el estilo democrático. Las personas que cooperan también rinden al máximo cuando se utiliza el estilo democrático. El hecho de que cooperen no significa necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de acometividad. Las personas que cooperan, con un mínimo de control, se convierten en las más productivas.

    El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente conocen su trabajo. Son estables en su desempeño y no pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es generalmente más productivo bajo el tipo de liderato liberal.

    • 9. CARACTERÍSTICAS DE LA SUPERVISIÓN

    El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar super-individuos. La mayoría de las empresas determinan criterios conforme a los cuales deben ser ajustados los candidatos a supervisor.

    A continuación se presenta algunas características personales de los supervisores:

    • Energía y buena salud.

    • Potencial para el liderazgo.

    • Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.

    • Conocimiento del trabajo y competencia técnica.




    • Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.

    • Capacidad de enseñanza.

    • Habilidad para resolver problemas.

    • Dedicación y confiabilidad.

    • Actitud positiva hacia la administración.

    Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como también es cierto que es difícil encontrar a quien las reúna todas. Afortunadamente muchos de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a través de programas de capacitación y desarrollo para supervisores.

    • 10. SUPERVISIÓN Y COLABORACIÓN

    En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos empleados van a desempeñarse bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar a estos individuos, indicándoles, que la compañía no los hubiera contratado si no creyera que podrían desarrollar las funciones del puesto.

    En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que señale el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicación con un previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la organización no corneta fallas que le pueda costar a la empresa y así poder cumplirá cabalidad los objetivos de la organización.

    En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recién contratado de lo de lo que le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recién entrando el nuevo empleado para que en un mañana no exista lo que conocemos como un roce o un mal clima organizacional. Cada supervisor tiene preferencia especificas por uno o dos trabajadores eso no es aconsejable porque eso insita malestar entre los mismo compañeros, una desunión total o una rivalidad y eso pondría en peligro la producción de la empresa.

    • 11. LOS MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR

    • Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su más precioso recurso y, además, irrecuperable. Se avaro con él.

    • El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecuánime, considerado y respetuoso a sus colaboradores.

    • La buena supervisión es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio.

    • Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este año utilidades espectaculares.

    • No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. Así desarrollará el potencial latente de sus colaboradores y podrá dedicar más tiempo a su trabajo específico de dirección.

    • No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores.

    • Como miembro del sector dirigente más dinámico de la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisición de conocimientos. Manténgase al día en formación / información.

    • Todo negocio tiene sus líneas productivas básicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas líneas, no desperdicie lo cierto por andar detrás lo incierto. Sueñe un poco pero jamás deje de ser hombre realista.

    • Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios éticos ni aun en beneficio de la empresa, será su mejor decisión de supervisor.

    • Todo no ha de ser negocios, no caiga en la unídimensionalidad. Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su cónyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atención y el entusiasmo por otros valores humanos.

    CAPÍTULO IV:

    Motivación y liderazgo

    • I. MOTIVACIÓN

    • 1. DEFINICIÓN DE LA MOTIVACIÓN

    Es difícil encontrar una definición clara y taxativa del término. Los tratadistas determinan su contenido en función de sus propias teorías y son bastantes las que se manejan. Por otro lado, el empresario suele emplearlo para referirse a situaciones humanas positivas, buenas, referidas a la conducta de las personas en el transcurso del trabajo.

    Una buena definición puede ser aquella que la define como la fuerza que origina y mantiene un comportamiento. Una buena frase que se puede aplicar a esta definición es la de "Querer es Poder".

    Según cada autor que se ha parado a pensar en la motivación se puede encontrar una acepción diferente y se pueden distinguir tres tendencias de las que nos habla Madsen (1974)

    • Teorías basadas en el instinto.

    William McDougall definió en 1908 instinto como una tendencia innata que siente el organismo a notar preferentemente ciertos objetos por encima de otros, experimentando determinadas reacciones emocionales ante aquellos y actuando en relación a los mismos. El instinto viene a ser un elemento dinamizador de la conducta a la vez que se constituiría como un elemento regulador de la misma. Este concepto fue sustituido por el de "drive" ( impulso ) gracias a Woodworth que es muy utilizado aún por algunos autores como Lorenz y Tinbergen en sus estudios sobre psicología animal.

    • Teorías sobre la motivación en relación con el aprendizaje.

    El concepto de "drive" incluía un elemento desencadenante de la conducta, pero sin orientarla ni dirigirla. Esto restaba significación para la explicación de los mecanismos de la motivación. C.L. Hull, en los años 30, lo aplica a sus investigaciones sobre el aprendizaje y la motivación y dice que: " El objetivo de las conductas innatas consiste en resolver un estado de necesidad, que surge por cambios producidos por el propio organismo o por un acontecimiento no positivo del medio ambiente.

    • Teorías que relacionan la motivación con la personalidad.

    La motivación ha aparecido en muchas ocasiones vinculada a la personalidad. La más conocida es la de S. Freud. Apoyándose en éste autor se desarrollan otras teorías en relación con las necesidades como las de Maslow y Murray.

    Pero si se quiere responder a la pregunta ¿ qué es la motivación ? y responder como un hombre de empresa se tendría que decir que la motivación es la situación emocionalmente positiva que se produce en un sujeto cuando existe un estímulo o incentivo que le satisface una necesidad, lo que permite obtener de él una conducta apetecida. Enfocada así, puede dar la impresión de que tiene un efecto manipulador, es decir, como la técnica de la zanahoria. En la empresa no puede aceptarse un planteamiento de esta manera, por lo que en este ámbito solo se puede operar a partir de unos principios de respeto de la dignidad de trabajador y de, por supuesto, unas condiciones laborales y económicas adecuadas. Y en base a ello buscar el mejor ambiente posible en la empresa, motivando al personal.

    Maier (1964) señala que una situación de motivación tiene un doble aspecto. Uno subjetivo, como una condición de individuo y que se llama necesidad, deseo o impulso. El otro aspecto es objetivo, y corresponde a un objeto fuera del individuo y que se puede llamar incentivo o fin. Cuando la naturaleza del incentivo y de la necesidad son complementarias, al satisfacer la necesidad, hablamos de situación motivada. Es muy importante que se dé esta complementariedad.

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    • 2. PROCESO DE LA MOTIVACIÓN.

    El trabajador tendrá que estar motivado para lograr una formación continua o para evitar que deje la organización en la que se encuentra. El proceso motivacional básico consta de cuatro fases según muestra la figura.

    El proceso así expuesto parece sencillo y fácil de controlar, los directivos no tendrían más que determinar los deseos de sus subordinados, controlar sus actuaciones consecuentes y permitirles a través de ellas, satisfacer sus necesidades; pero en realidad esa simplicidad no se produce.

    Existen múltiples razones por las que la motivación no se puede controlar. Si se considera todo esto se puede definir unas pinceladas de un esquema teórico.

    • No todas las personas van a tener los mismos deseos.

    • Las personas no se comportan siempre igual, aún cuando tengan las mismas necesidades.

    • Los resultados no acompañan necesariamente las expectativas del motivador y del subordinado.

    • Las reacciones de las personas son imprevisibles. Comportamientos idénticos y resultados idénticos provocarán reactivaciones el sistema divergente.

    • 3. CLAVES DE LA MOTIVACIÓN.

    Prestando atención a lo que mantiene Donald Dalena ( 1974 ), sindicalista americano y obrero del metal, sobre la motivación se pueden seguir las siguientes pautas, así como sus razonamientos: " Existen tres puntos clave para motivar al trabajador: consideración, información continua y el convencimiento de la necesidad mutua."

    "La consideración es como la imagen de un espejo que retorna al modelo." Las empresas que demuestran consideración serán tratadas de la misma forma por los trabajadores eliminando tensiones.

    "A través de la información continua el trabajador quiere conocer la posición de la compañía en el mercado y en relación con la competencia, la idoneidad del producto, futuro del mismo, además de los aspectos actualizados de la vida de la empresa que puedan influir sobre su vida laboral..."

    "El convencimiento de la mutua necesidad es el ingrediente final. Las empresas ya saben que el trabajador está en ellas por que quiere y necesita trabajar. Pero se olvidan a veces que lo han contratado por que ellas también necesitan al trabajador. Si esta filosofía llegase a constituir la base d la filosofía de mando, muchos problemas desaparecerían."

    En el caso de que la empresa quiera motivar a los supervisores, las pautas recomendadas son las siguientes:

    • Escuchar y respetar.

    • Solicitar información. Sugerencias y opiniones.

    • Mantener a los supervisados informados sobre la marcha de sus sugerencias.

    • Mostrar interés por el supervisor como individuo.

    • Apoyo positivo.

    • Reconocer verbalmente los éxitos significativos.

    • Describir comportamientos específicos de una forma honesta y conveniente.

    • Anotar logros positivos en el expediente personal del supervisor.

    • Incentivos.

    • Elegir incentivos significativos para los supervisores.

    • Posibilidad de que recomienden promociones, aumento por méritos, ...

    • Mejorar en el trabajo, variar las obligaciones, enriquecer el trabajo, aumentar su responsabilidad.

    • Dejar intervenir al supervisor para resolver problemas y tomar decisiones que conciernen a su departamento.

    • 4. TIPOS DE MOTIVACIONES. CONEXIÓN MOTIVACIÓN CONOCIMIENTO.

    Según la teoría antropológica de la concepción de la motivación, que como se verá más adelante está desarrollada por McGregor, -podía estar provocada por la búsqueda de unas consecuencias extrínsecas a la acción del individuo, incentivos que alguien atribuiría a la acción o por la búsqueda de unas consecuencias intrínsecas a la acción derivadas de la propia realización de la acción- se pueden diferenciar tres tipos de motivos por los que una persona está movida a actuar.

    • Extrínsecos: Cualquier tipo de incentivo que se atribuye a la realización de la acción por parte de otra persona distinta a la que realiza la acción.

    • Intrínsecos: Cualquier resultado de la ejecución de la acción para la persona que la realiza y que depende tan sólo del hecho de realizarla.

    • Trascendentes: Aquellos resultados que la acción provoca en otras personas distintas de quién ejecuta la acción.

    Se hablará de la calidad motivacional de una persona a aquella cualidad que viene determinada por cada uno de aquellos tipos de motivos.

    La motivación, que también se podría definir como aquel fenómeno de nuestra vida psíquica que viene a ser algo así como el impulso que sentimos hacia la realización de una acción. Este impulso no es la motivación, sino una consecuencia de ella: su manifestación en el plano psíquico consciente. La función de la motivación es la de impulsarnos a actuar para alcanzar un mayor nivel de logro en la satisfacción de nuestras necesidades. El impulso concreto es consecuencia no solamente de la motivación, sino del estado de nuestro conocimiento.

    La relación entre motivación y conocimiento es mucho más compleja que todo esto, y se podría remitir al libro de V.H. Vroom Work and Motivation y sería necesario tener presente, en primer lugar, la triple funcionalidad de lo se llamará conocimiento. Aunque el conocimiento es único podría hablar de los tres aspectos o dimensiones del conocimiento:

    • El especulativo: permite a la persona saber cuales son los resultados que provoca una acción.

    • El operativo: determina la capacidad del sujeto para realizar una acción determinada.

    • El afectivo: determina la capacidad del sujeto para valorar los resultados de una acción.

    Pues bien, a cada una de estas dimensiones del conocimiento le corresponde una motivación diferente. La motivación sentida depende del conocimiento especulativo en cuanto a que nadie puede sustituir la motivación hacia unos resultados que no sabe que se van a producir. Una vez que se sabe cuales son esos resultados el sujeto se siente atraído por ellos en la medida que capta su valor. Este atractivo depende del conocimiento afectivo. Se puede entonces definir las siguientes clases de motivación:

    • Motivación sentida: Impulso que se siente y que depende del conocimiento en cuanto a que este determina los resultados esperados y el atractivo de esos resultados para el individuo.

    • Motivación potencial: Corresponde al impulso que se sentiría si el conocimiento de la acción y de los resultados fuese perfecto.

    • Motivación actual: La fuerza hace elegir una acción concreta en base al valor que tienen unos resultados.

    • 5. LA MOTIVACIÓN COMO IMPULSO.

    En definitiva, la motivación es el impulso que en el ser humano le lleva a actuar para satisfacer unas necesidades. De cualquier manera, hay que distinguir entre el impulso potencial que tiende hacia la satisfacción de todas las necesidades y de modo completo, y el impulso actual que es la tensión voluntariamente generada hacia logros cuyo valor es percibido por la captación racionalmente aunque no sea sentido por la captación afectiva. Hay que tener en cuenta que este mecanismo es válido únicamente para decisores irracionales en los que no puede darse una motivación actual diferente que la sentida. Esta es la gran limitación de la teoría de Maslow que será abordada más adelante.

    • 6. MODELO BASICO DE LA MOTIVACIÓN

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    LA PERSONAAunque el modelo básico de motivación que muestra la figura sea el mismo para todas las personas, el resultado podrá variar indefinidamente, pues depende de la manera de cómo se recibe el estímulo (que varía según la persona, y en la misma persona, con el tiempo), las necesidades (que también varían con la persona) y del conocimiento que posee cada persona. La motivación de las personas depende en lo fundamental de éstas tres variables.

    • 7. CICLO MOTIVACIONAL

    El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfacerá la necesidad y por ende descargará la tensión provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptación al ambiente. La figura que sigue muestra el esquema del ciclo motivacional.

    • Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfacción de una necesidad

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    En el ciclo motivacional descripto anteriormente, la necesidad se ha satisfecha. A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repetición (refuerzos) hacen que los comportamientos se vuelvan más eficaces en la satisfacción de ciertas necesidades. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensión o inconformidad.Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional, y puede originar frustración, o en algunos casos, compensación (transferencia hacia otro objeto, persona o situación).Cuando se presenta la frustración en el ciclo motivacional, la tensión que provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que impide su liberación; al no hallar la salida normal, la tensión represada en el organismo busca una via indirecta de salida, bien sea mediante lo psicológico (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.), bien mediante lo fisiológico (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardíacas o digestivas, etc.).

    En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe frustración porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse. La figura que sigue indica este comportamiento. Un ejemplo de compensación puede presentarse en vez del ascenso a un cargo superior, se obtiene un buen aumento de salario o un nuevo puesto de trabajo.

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    • Ciclo motivacional con frustración o compensación

    La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la motivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solución de problemas y de satisfacción de necesidades a medida que van apareciendo.

    Las teorías más conocidas sobre motivación están relacionadas con las necesidades humanas; por ejemplo, la teoría de Maslow acerca de la jerarquía de las necesidades humanas.

    • 8. TEORÍAS Y MODELOS.

    • LA TEORÍA DE MASLOW.

    A.H. Maslow nace en 1908 en Nueva York, hijo de unos emigrantes judíos rusos. Después de doctorarse en psicología en la universidad de Wisconsin y ser profesor de esta disciplina en la misma, pasa a enseñarla en el Brooklyn College y más tarde en la universidad de Brandeis, convirtiéndose en esa etapa en el más significativo portavoz del movimiento humanista de la psicología americana.

    Para él, el estudio de la personalidad y por ende su teoría de la motivación, debe concentrarse en el hombre corriente, normal. Por eso excluyó considerar la conducta animal y la de las personas neuróticas, como punto de partida para desarrollar una teoría general de la motivación humana.

    Maslow escribe: "La naturaleza interna del ser humano, por lo que se sabe, no tiene que ser esencial o necesariamente mala. Las necesidades del individuo de subsistencia, seguridad, estima, pertenencia, afinidad con otros y de autorrealización, así como los sentimientos y las capacidades básicas del hombre o bien son neutrales, o bien son positivamente buenas. El sadismo, la crueldad, la maldad, etc... No parecen ser consustanciales a la naturaleza de la humana normal, sino más bien reacciones anormales o violentas a insatisfacciones de nuestras necesidades humanas y de nuestras frustraciones de las emociones. La naturaleza humana, no es ni legalmente tan negativa como se viene pensando. Se puede considerar que ha estado muy infravalorada hasta este momento."

    El siguiente esquema ilustra la teoría motivacional de las necesidades:

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    • PLANTEAMIENTO DE PARTIDA DE MASLOW

    En función de estos pensamientos planteó unos principios que le sirvieron como base para su teoría:

    • El hombre como tal debe ser considerado como un todo organizado y globalizado.

    • El hambre no es una buena referencia para todos los demás estados motivacionales, sino más bien un caso especial de necesidad. Tiene un fundamento somático conocido. Esto desautoriza los resultados de las investigaciones planteadas a través del hambre como referencia extrapolable al resto de las necesidades del individuo, que es lo que según Maslow ha venido sucediendo con la mayoría de las teorías sobre la motivación postuladas hasta ahora. Piensa que la investigación sobre la estima y el amor puede aportar mucho más en este terreno.

    • El estudio y el análisis de los deseos cotidianos, permite asegurar que son más bien medios para conseguir otras expectativas, que fines en sí mismos. Es preciso, por tanto, prestar especial atención a los problemas de la motivación inconsciente.

    • Las necesidades básicas del ser humano no se diferencial sustancialmente aún cuando los individuos se hallen insertados en distintas culturas. En este caso, los caminos para satisfacerlas pueden ser diferentes, nada más.

    • Normalmente suelen tener más que una motivación, obedeciendo a motivaciones múltiples.

    • Un aspecto generalizado de la mayor parte de las situaciones en que se encuentra el ser humano es que están motivadas.

    • Las motivaciones suelen estar interrelacionadas; cuando se satisface una expectativa determinada aparece una nueva que ocupa el lugar de aquella.

    • Hay que procurar evitar hacer listas de necesidades. Presupondrían que todas son igualmente necesarias e importantes para el hombre o igualmente probables en cuanto a aparición, lo cual es falso. También supondrían que dichas necesidades son independientes entre sí, lo que es igualmente erróneo.

    • Los resultados con animales no son extrapolables como punto de partida para elaborar una teoría de la motivación humana.

    • La forma idónea de estructurar la motivación, puede ser una ordenación de acuerdo con las necesidades fundamentales ya que estas permanecen constantes entre los individuos variando únicamente la forma de satisfacerlas.

    • El estudio de la motivación debe incluir la proyección que la cultura tiene sobre el ser humano, ya que en pocas ocasiones aquella se manifiesta en la conducta, sin hacer referencia a otra situación similar a otras personas.

    • Una teoría de la motivación ha de considerar que el organismo puede manifestarse en muchas ocasiones con comportamientos no integrados totalmente.

    • No todas las formas de comportamiento están motivadas. Evidentemente existen otras causas de la conducta, como la madurez, el desarrollo, etc ...

    • La motivación está relacionada con las posibilidades del ser humano. Cuando se enriquece culturalmente aparecen necesidades que antes no tenía.

    • En contra de los intentos de Freud para conciliar los impulsos inconscientes del hombre con la realidad, Maslow opina que este es uno de los problemas que quedan por resolver en la teoría de la motivación.

    • ESCALA DE VALORES SEGÚN MASLOW.

    La característica principal de las teorías de este psicólogo consiste en una idea de que la insatisfacción connatural del hombre crea constantemente necesidades. Pero estas no surgen aleatoriamente, sino de forma ordenada y jerarquizada. Unas después de satisfacer las anteriores, conformando una escala igual para la mayoría de los seres humanos, independientemente de su origen, estatus o cultura.

    • NECESIDADES BÁSICAS.

    Las necesidades fisiológicas son las primordiales, las que se toman como punto de partida. EL hombre, ante todo, precisa ejercer en ciertas condiciones sus funciones vitales. Necesita para ello satisfacer su hambre, su sed, su necesidad de dinero, etc... Son las más importantes. Aún siendo tan importantes pierden su significación cuando se satisfacen normalmente. El individuo harto, no sólo no tiene ya necesidad de comer, sino que incluso rechaza con disgusto una invitación a volver a hacerlo el olor a la comida, etc... Por esto Maslow, se muestra contrario a considerarlas como modelos de motivación humana ya que sólo desempeñan un papel determinante de la conducta humana en circunstancias extraordinarias, que no se dan con frecuencia en los países desarrollados.

    Otra cuestión, digna de tener en cuenta, son las adquiridas que ocupan un lugar muy cercano a las fisiológicas, en cuanto a la imperiosa necesidad de su satisfacción. Por ejemplo las necesidades de educación y cultura, las prácticas higiénicas, las condiciones de confort, de que hoy en día se disfruta de la sociedad desarrollada.

    En muchos casos el empresario se lamenta del poco agradecimiento de los trabajadores quizá sin razón por causa de estas necesidades básicas adquiridas que en cualquier caso son más fáciles de aceptar que las de naturaleza más similar a las nuestras. (Un ejemplo de esto es la pausa que se producía en EEUU a la hora de tomar café que se arraigó tan fuertemente a la mentalidad del trabajador que causó no pocas preocupaciones a los empresarios. Maier 1964)

    Maier en una de sus reflexiones dice: "Cuando las personas eligen satisfacer sus necesidades por un orden de importancia distinto del nuestro, tendemos a recusar su juicio e incluso su inteligencia, en lugar de reconocer que existe una diferencia de nuestras respectivas necesidades.".

    • NECESIDADES DE SEGURIDAD.

    El hombre que ha satisfecho éstas necesidades quiere tener la seguridad de que lo conseguirá también en el futuro, futuro más o menos largo en función de las características propias de cada individuo. En todo caso, cuando no se tiene, la búsqueda de la seguridad constituye un determinante en la conducta humana. Este sentimiento de seguridad, no hace referencia únicamente y por lo general a la posibilidad de cubrir las necesidades fisiológicas, sino también las de sentirse protegido en una sociedad con leyes, límites y estabilidad suficiente. La ruptura de la célula familiar es una de las situaciones que más problemas producen en el niño, por lo que suponen de pérdida de seguridad. Esto en el futuro del niño acarrea problemas de inseguridad que se pueden expresar de forma violenta. Maslow asegura que un adulto normal y sano, satisface con facilidad en nuestra cultura sus necesidades de seguridad. Por ello, en realidad, no tiene este tipo de necesidades que actúen como motivadoras. (Seguramente Maslow -que murió en 1970- con el desempleo que padecen los países desarrollados hoy en día revisaría esta afirmación.)

    • NECESIDADES DE PERTENECIA Y AMOR.

    Cuando las necesidades fisiológicas y de seguridad están satisfechas, entonces y no antes, aparecen como factor motivante las de afecto, amor y posesión. Es ahora cuando el individuo sentirá la fortísima necesidad de integrarse en un grupo, en un club, de tener amigos, de tener novia, esposa, hijos, etc... Tendrá deseo de sentirse estimado y de estimar a los demás. La frustración de estas necesidades en nuestra sociedad, es la causa más corriente de casos de adaptación defectuosa, restricciones e inhibiciones.

    Estas necesidades incluyen tanto el dar amor como el recibirlo, es decir, contemplan los aspectos activos y pasivos de los afectos.

    • NECESIDADES DE ESTIMA.

    La mayor parte de los individuos de nuestra cultura tienen la necesidad de sentirse valorados estable y apreciativamente. Y esta valoración, se refiere tanto a la opinión que quieren tener de sí mismos como la que los demás tienen sobre ellos. Estas necesidades pueden dividirse en dos grupos diferentes:

    • Una de suficiencia, de efectividad, de confianza frente al mundo y de independencia y libertad.

    • Otras de deseo de reputación, de prestigio considerado como respeto o aprecio de otras personas. También de reconocimiento social tiene importancia para un individuo concreto.

    La frustración estas necesidades, por el contrario, provoca sentimientos de impotencia y de inseguridad, debilidad, impotencia e inferioridad que pueden ocasionar reacciones de desánimo, llegándose incluso a compensarse el individuo con conductas neuróticas y agresivas.

    • NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN.

    Cuando el ser humano ha satisfecho clara y totalmente todas las necesidades mencionadas anteriormente, muy a menudo, aunque no siempre, aparecerán en él un nuevo deseo, una nueva necesidad, orientada al desarrollo de sus posibilidades, de sus potenciales. Esta tendencia, la definió Maslow, como el deseo de llegar a ser, cada vez más, lo que uno es o lo que cree ser o lo que desearía ser. Esta necesidad de crecimiento, de desarrollo en una dirección determinada en sujetos con sus otras necesidades resueltas y que se denomina autorrealización, es la base para una buena salud psicológica, si se resuelve convenientemente.

    Según Maslow, la persona completamente autodesarrollada muestra una serie de cualidades como son:

    • Percepción más clara y más efectiva de la realidad.

    • Amplitud de criterio para nuevas experiencias.

    • Mayor integración de la personalidad.

    • Mayor espontaneidad y expresividad.

    • Un "YO "real.

    • Mayor objetividad.

    • Creatividad.

    • Capacidad para conjugar lo abstracto y lo concreto.

    • Carácter democrático.

    • Capacidad de amar.

    Es decir, se producen una serie de necesidades éticas, estética e intelectual. Las necesidades de autorrealización aparecen normalmente tarde en el individuo, y cuanto más elevada es su edad, tienen menor importancia, por lo que se pueden retrasar incluso indefinidamente, su satisfacción, llegando bastantes individuos a prescindir de ellas totalmente.

    Maslow a través de la teoría de la motivación, centrada en la necesidad de autorrealización y crecimiento, apunta una opinión sobre las causas de las neurosis. La mayoría de ellas, dice, surgen junto con otras causas, por unas necesidades no satisfechas de seguridad, de pertenencia, de identificación, de amor, respeto y prestigio. La no satisfacción es la causa de al enfermedad, mientras que la satisfacción la evita, y la satisfacción repetida, la cura.

    • DIFERENCIAS INDIVIDUALES EN LA SATISFACCIÓN DE NECESIDADES.

    Las diferencias individuales en la satisfacción de necesidades se pueden dividir de la siguiente forma:

    • Culturales: La manera de satisfacer las necesidades sexuales y el hambre, está enmarcada por muchas costumbres y leyes.

    • Preceptúales: En general, la gente percibe el mundo en términos de sus necesidades satisfechas en último lugar; sus percepciones tienden a reconocer fines que contribuirán a satisfacer sus necesidades.

    • Individual: Las personas tienen diferentes capacidades y aptitudes psíquicas e intelectuales; poseen también diferentes personalidades. Estas se reflejan en las diversas formas de satisfacer las necesidades.

    En algunos casos se puede producir un conflicto de necesidades cuando una persona descubre que quiere satisfacer a la vez, al mismo tiempo, dos necesidades mutuamente excluyentes. Cuando el individuo resuelve el conflicto, aceptando la situación a la que se ha visto empujado o efectuando finalmente su elección entre las necesidades que desea satisfacer, intenta generalmente justificar su decisión. En el trabajo, la gerencia debe evitar, o por lo menos intentarlo, las situaciones que puedan provocar ese tipo de conflictos.

    • LA PIRÁMIDE DE MASLOW.

    Las necesidades se suceden de esta forma y evidentemente su satisfacción provoca un contenido motivacional en la conducta humana.

    • Necesidades básicas o fisiológicas.

    • Necesidades de seguridad.

    • Necesidades de pertenencia, amor o sociales.

    • Necesidades de estima.

    • Necesidades de autorrealización.

    Jerarquía de las necesidades humanas, según Maslow

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    • MASLOW Y LA EMPRESA.

    El individuo normal, con sus necesidades fisiológicas cubiertas, ingresa en una empresa que le brinda seguridad, o más seguridad que la que tiene. Pasa el periodo de prueba, y se consolida esta seguridad. Trata por todos los medios de integrarse en algún grupo, de encontrar amigos, etc... Esta es su fase afectiva y en ella permanece hasta que es promocionado. El autoaprecio se polariza entonces en su rango.

    Al pasar a cada una de las fases, no significa que ya no este interesado por sus necesidades anteriores, sino que pasa por otro estado distinto de necesidad.

    Sabemos por otra parte que para motivar hay que ofrecer un incentivo de la misma naturaleza que se ha planteado el sujeto.

    La duración de los efectos de las motivaciones obtenidas aplicando las teorías de Maslow, es un aspecto importante. En general esos efectos no duran mucho tiempo, solamente mientras el sujeto no estructura otro tipo de necesidades. El quid de la cuestión está en aplicar con la frecuencia necesaria aquellas dosis de cada estímulo necesarias en cada caso.

    • EVALUACIÓN.

    Las técnicas basadas en esta teoría son importantes para la interrelación de las personas que pueden permitir solucionar problemas, ayudar a los demás y colaborar en mucho o en poco a su felicidad.

    Pero no deben emplearse jamás con finalidades de dominio o de manipulación y mucho menos en el mundo del trabajo. Si se aplica sin más a la empresa, esta teoría configuraría el llamado modelo motivacional mecanicista que implica una visión parcial de la misma, si se ignoran los sentimientos y las interacciones entre los trabajadores.

    Un inconveniente importante de esta concepción mecanicista es que no hay conexión clara con la concepción del ser humano, es decir, faltaría desarrollar una teoría antropológica.

    De cualquier manera, Maslow, que era consciente de las limitaciones de su teoría, sostuvo que esta sería la base de posibles investigaciones futuras.

    Se definirán a continuación, ligeramente, las debilidades de la forma siguiente:

    • No hay evidencia empírica que corrobore las afirmaciones de Maslow. Aunque sea la teoría más utilizada, es la menos contrastada con la realidad. De ahí que no tenga gran valor científico.

    • Los cinco tipos de necesidades no han sido aceptadas como esquema válido único para el estudio de la motivación. Muy al contrario, la mayoría de los investigadores ha presentado como media, tres niveles.

    • La forma de progresar en la pirámide no sigue un patrón estricto. No hay una guía que establezca que necesidades se harán dominantes, una vez que las del escalón más bajo dela pirámide han sido satisfechas.

    • Hay necesidades que no pierden dominancia en la influencia sobre el comportamiento, aunque hayan sido cubiertas.

    • IMPLICACIONES DIRECTIVAS.

    • Los directivos deben recordar que la motivación implica la búsqueda de la satisfacción de alguna de las múltiples necesidades que todo sujeto tiene. La creencia de que solo un factor es importantes una simplificación excesiva.

    • Descubierta la necesidad imperante de cada individuo, el directivo responsable adoptará alguna medida encaminada a satisfacer directamente ese tipo de demanda.

    • Los directivos deben comprender que las necesidades que tiene una persona cambian a lo largo del tiempo y de la situación en la que se encuentra en cada uno de los momentos. Esto quiere decir que los individuos se encontrarán en escalas diferentes de la pirámide debido a la acción de una de las variables contingenciales.

    • LA TEORÍA FREDERICK HERZBERG O DE LOS FACTORES.

    Profesor y jefe de departamento de psicología de la Case Western Reserve University, se le considera como un destacado experto en la motivación referida al mundo el trabajo.

    Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg basta su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).

    Para Herzberg la motivación de las personas depende de dos factores: a- Factores higiénicos. Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabajan; implican las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los empleados. Sin embargo, los factores higiénicos poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores. La expresión "higiene" refleja con exactitud su carácter preventivo y profiláctico, y muestra que solo se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente como amenazas potenciales que puedan romper su equilibrio. Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción, puesto que su influencia en el comportamiento no logra elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera. Cuando son precarios, producen insatisfacción y se denominan entonces factores de insatisfacción. Ellos incluyen:

    · Condiciones de trabajo y comodidad · Políticas de la empresa y la administración · Relaciones con el supervisor · Competencia técnica del supervisor · Salarios · Estabilidad en el cargo · Relaciones con el colega Estos factores constituyen el contexto del cargo. b- Factores motivacionales. Tiene que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí; produce un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. El término motivación encierra sentimientos de realización, de crecimiento, y de reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituyen un gran desafío y tiene bastante significación para el trabajo. Cuando los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción de modo sustancial; cuando son precarios, provocan la pérdida de satisfacción y se denominan factores de satisfacción. Constituye el contenido del cargo en sí e incluyen:

    • Delegación de la responsabilidad

    • Libertad de decidir como realizar un trabajo

    • Ascensos

    • Utilización plena de las habilidades personales

    • Formulación de objetivos y evaluación relacionada con estos

    • Simplificación del cargo (por quien lo desempeña)

    • Ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente) En síntesis, la teoría de los factores afirma que:  1- La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores. 2- La insatisfacción en el cargo es función del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del contexto general del cargo: son los llamados factores higiénicos. Herzberg llegó a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción profesional están desligados y son diferentes de los factores de los factores responsables de la insatisfacción profesional: "lo opuesto a la satisfacción profesional, no es la insatisfacción, es no tener ninguna satisfacción profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfacción profesional es carecer de insatisfacción profesional y no la satisfacción".

    Teoría de los dos factores: los que satisfacen y los que no, como continuos separados.

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    Factores higiénicos Para que exista una mayor dosis de motivación en el cargo, Herzberg propone el enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que consiste en aumentar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo. En la parte relacionada con los subsistemas de empleo de los recursos humanos, se analizan algunos aspectos del enriquecimiento de tareas o del cargo. En la práctica, el enfoque de Herzberg destaca aquellos factores que tradicionalmente han sido olvidados y despreciados por las empresas, a favor de los factores de insatisfacción, en tentativas por elevar el desempeño y la satisfacción del personal. En cierta medida, las conclusiones de Herzberg coinciden con la teoría de Maslow, en que los niveles más bajos de necesidades humanas tienen relativamente poco efecto en la motivación cuando el patrón de la vida es elevado. Los enfoques de Herzberg y de Maslow, concuerdan en que permiten una configuración más amplia y rica con respecto de la motivación del comportamiento humano. No obstante, También presentan diferencias importantes.

    • DOUGLAS MacGREGOR.

    Profesor del Massachusets Institute of Tecnologie y autor entre otros del libro "The human side of Enterprise", al que se hará referencia constantemente al exponer sus teorías. Describe dos concepciones básicamente diferentes sobre la disposición del ser humano en general y del trabajador en particular.

    • TEORÍA X.

    Según esta teoría, la concepción tradicional de la disposición y del carácter del ser humano descansa sobre las siguientes suposiciones:

    • El hombre, en general, no esta predispuesto al trabajo y huye de él cuando puede.

    • El hombre adocenado quiere ser conducido, evita la responsabilidad y tiene poca ambición. Sobre todo quiere seguridad.

    Consiguientemente con esto, el trabajo en sí mismo no tiene carácter motivador, el trabajo es un mal necesario que se debe aceptar para la satisfacción de necesidades físicas.

    La teoría X parte e la base de que la motivación es posible por medio de engaños y castigos, con lo que se da al trabajador una posibilidad mínima de satisfacer sus necesidades físicas. Según esta teoría, solo la presión, y los castigos y el empleo de todos los medios de control de la empresa garantizan un comportamiento del trabajador conveniente a la empresa. MacGregor dice que: "Se debe forzar al trabajador, bien tentándole con la "zanahoria "o amenazándole con el "látigo "; sólo de este modo, se consigue de él el rendimiento necesario."

    Mediante esta teoría MacGregor no describe la posición del ser humano frente al trabajo, sino el estado en el que se encuentra el trabajo en ese momento a causa de la concepción de las empresas. Esta concepción es la causa de muchos problemas de motivación que tienen un efecto secundario sobre la productividad del personal: si no se da a las personas la posibilidad de satisfacer aspiraciones más altas, se provocan frustraciones y comportamientos causantes de tensiones.

    Por esto propone entonces, partir de la base de otras disposiciones, de otras hipótesis sobre la disposición y el carácter del ser humano. Para esto desarrolló otra teoría contraria a la visión tradicional que denominó la teoría Y.

    TEORÍA Y.

    Está basada en las siguientes premisas:

    • El trabajo intelectual y corporal es tan natural como el juego o el descanso. El hombre medio no rechaza básicamente el trabajo, muy al contrario, puede encontrar una satisfacción total en él.

    • Se puede conseguir que el ser humano dirija sus esfuerzos a la realización de objetivos de la empresa sin controles ni amenazas. Si esta interesado en la realización de los objetivos, dirige sus esfuerzos incluso por sí mismo hacia ellos y ejercita un autocontrol. Su compromiso depende de la utilidad o del beneficio que signifique para él la realización del objetivo.

    • El ser humano, no solo se encuentra dispuesto a admitir responsabilidades en unas condiciones adecuadas, sino que de manera sistemática busca mayores responsabilidades.

    • Un gran número de personas poseen suficiente capacidad intelectual y creatividad como para aportar una contribución importante a la solución de problemas en la empresa.

    • En las condiciones actuales solo se utiliza una pequeña parte del potencial intelectual del hombre en la empresa.

    MacGregor mantiene la teoría de que existirán menos problemas de motivación si se configuraran las actividades de la empresa de una forma más interesante y exigente, de forma que el personal encontrara oportunidades para satisfacer necesidades, como el motivo e la autorrealización.

    Esta teoría ha encontrado numerosas críticas que la han acusado de ser poco realista y poco practicable. La aplicación en ciertos puestos de trabajo, como en una cadena de montaje, no está clara, de forma real, aunque en otro tipo de actividades, las de investigación por ejemplo, no provocarían ningún problema, y estaría llena de sentido.

    En la actualidad, un número creciente de ejecutivos intenta garantizar a las personas con sentido de responsabilidad que están a sus órdenes un margen de trabajo y de decisión más grandes.

    • DAVID McCLELAND.

    Expone la teoría de las tres necesidades. Este autor cree que todo trabajador tiene tres tipos de motivación que pueden afectar a su rendimiento profesional:

    • Necesidad de logro: Materializando en el esfuerzo de alcanzar rutas de moderada dificultad para obtener éxitos profesionales y reconocimiento de los mismos. El trabajador con alta necesidad de logro no está motivado ni por el riesgo ni por la excesiva facilidad, a la hora de realizar su labor. Valora que se le dé una adecuada retroalimentación sobre su ejecución.

    • Necesidad de afiliación: Deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas. Disfrutar en compañía de otros trabajadores. McCleland descubrió que en la mayoría de sus experiencias no estaba presente con gran intensidad.

    • Necesidad de poder: Búsqueda de puestos que permitan ejercer influencia. Atención primordial a comportamientos que provoquen o consoliden la capacidad de dominio sobre otras personas.

    McCleland descubre la intensidad de estas necesidades en sus experiencias mostrando al individuo dibujos que expresen una situación ambigua. A partir del dibujo, el individuo debe describir una historia que contenga la acción observada en el dibujo, como se ha podido llegar a ese punto, que sucede a partir de ese momento,, y que solución se podría encontrar. El individuo suele incluir en sus relatos palabras y hechos que reflejan sus características y necesidades como persona.

    Los hallazgos y conclusiones de esta teoría son parciales y limitadas. Las influencias demostradas sobre la presencia de las necesidades han alcanzado el grado de desarrollo de la sociedad en la que vive o el grupo religioso al que pertenece. La imposibilidad de generalizar conclusiones y recomendaciones hace que la teoría pierda gran parte de su aplicabilidad práctica al tener que individualizar los estudios.

    • CHESTER I. BARNARD.

    En su libro, " The functions of the executives ", se encuentra la obra que más ha influido en as concepciones modernas sobre las organizaciones humanas.

    En él hace afirmaciones como la siguiente: " Me ha sido imposible avanzar en el estudio de las organizaciones o en el estudio de la actuación e las personas en el seno de una organización sin enfrentarme con algunas cuestiones de fondo como ¿qué es un individuo ?, ¿qué queremos decir al utilizar la palabra persona ?…"

    La tentación es poder evitar este tipo de cuestiones tan difíciles de contestar para los filósofos y los científicos que aún siguen sin ponerse de acuerdo después de tantos siglos de discusión. Se da uno cuenta rápidamente, sin embargo, que aunque tratemos de evitar dar una respuesta definitiva a estas preguntas no podemos evitar enfrentarnos con ellas. Las estamos contestando continuamente, aunque sea de modo explícito, al formular cualquier aseveración sobre la actuación de las personas; y lo que es mucho más importante, todo el mundo actúa sobre la base de supuestos o actitudes fundamentales que suponen a su vez, que ya han dado una respuesta a aquellas cuestiones, aunque sólo raras veces son conscientes de ello.

    Tras diversas investigaciones mantiene que el autentico liderazgo se suele basar en intuiciones que son acertadas, a pesar de que las posturas doctrinales al uso niegan ese acierto fundamental.

    Existen ciertas investigaciones que estudian a la empresa como un organismo social en el que se producen y distribuyen bienes económicos, pero cuya realidad completa no puede ser captada ni entendida si se miran tan solo los procesos que tienen lugar en el plano económico.

    La teoría psicosociológica tiende a contemplar la empresa como un organismo social en el que las personas participan para conseguir no tan solo unos incentivos que esta les ofrece, sino también para satisfacer otras necesidades a través de la interacción con otras personas en el seno de la propia empresa. Se reconoce que el lograr que una persona esté motivada depende de factores mucho más complejos que el ofrecimiento de unos incentivos. Hay que profundizar en los motivos que llevan al hombre a trabajar y, en consecuencia, en las necesidades que el ser humano busca satisfacer a través de su trabajo.

    • 9. INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA MOTIVACIÓN

    Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros e un grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones.

    Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.

    Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en sí.

    Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar un procedimiento para establecer a la necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio.

    Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a éste. Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para lograr la motivación:

    • Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo

    • Desplazar a un inadaptado

    • Reconocer una mala situación grupal

    Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeños.

    • 10. IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACIÓN

    Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores:

    • Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?". Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.

    • Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.

    • Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo mas importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado.

    • Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.

    • Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores.

    • Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

    • 11. ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIAS DE LA MOTIVACIÓN

    El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, después de haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores.

    • Dependencia de la motivación respecto del ambiente organizacional: Los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibición o incentivasión de las motivaciones.

    • Motivación, liderazgo y administración: La motivación va a depender e influir de los estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las motivaciones de las personas para diseñar condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente.

    • II. LIDERAZGO

    • 1. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

    Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

    Otras definiciones son:

    • "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"

    Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

    • En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

    • En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

    • El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

    • El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

    Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

    "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

    Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

    • 2. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

    • Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

    • Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

    • Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

    • Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

    • 3. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

    A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

    • Edad del liderazgo de conquista.

    Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.




    • Edad del liderazgo comercial.

    A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

    • Edad del liderazgo de organización.

    Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

    • Edad del liderazgo e innovación.

    A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

    • Edad del liderazgo de la información.

    Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

    • Liderazgo en la "Nueva Edad".

    Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

    • 4. ESTILOS DE LIDERAZGO

    Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.

    • EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

    • EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

    Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

    • EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

    Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.

    En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian.

    FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO.

    Monografias.com

     

    • 5. CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO

    La autoridad formal genera una posición que, a su vez, origina diferentes relaciones interpersonales que traspasan las fronteras permeables y que son más sólidas que las de cualquier integrante del entorno interior. Esta información le permite tomar decisiones y definir las prioridades de la unidad o departamento.

    En la figura siguiente (extraído de la Obra "Liderazgo") se muestran diez funciones que describe el accionar de esta autoridad directiva.

    • FUNCIONES INTERPERSONALES.

    Las relaciones interpersonales que realiza el directivo de la unidad grupal, se dividen en aquellas hacia el interior de la unidad y hacia fuera. Las de carácter externo a la unidad pueden ser a su vez con componentes de la misma organización o con agentes ajenos, tal como proveedores o representante de servicios y que depende del tamaño de la unidad la ponderación en tiempo que la cabeza visible deberá disponer a estas obligaciones de carácter rutinario.

    Generalmente este tipo de actividad no reglada provoca cierto desinterés por no estar claramente identificada. Sus alcances deben visualizarse como participes del sistema de gestión de proveedores; la competencia que demuestre el encargado, visionando las oportunidades y guiando la toma de decisiones tal como un líder lo haría, conllevará en una disminución de los costes directos de desarrollo, producción o montaje.

    Es decir, ya no solo cuenta tomar como responsabilidad las relaciones interpersonales (las rutinarias) que como cabeza visible requiere, sino que debe actuar con una postura de liderazgo y enlace dentro y fuera de su frontera permeable.

    El liderazgo viene definido además por una función de enlace. Esta función se centra en generar y asegurar los canales de gestión de comunicación con el exterior de la unidad grupal. Si estos canales ya están instaurados solo deberá controlar el avance, en caso contrario el éxito redundará en gran medida del enlace que se establezca a través de comunicación informal con el personal de igual nivel o inferior de otras secciones de la empresa.

    Enlace significa el establecimiento de comunicación informal a través de un vocabulario común, que conlleve a la formación de vínculos laborales y afectivos, estables en el tiempo.

    Sin embargo aún mayores son sus responsabilidades como cabeza visible dentro de la organización, pues es el portavoz del estado de actividad y/o saturación de su unidad grupal, de las responsabilidades adquiridas con los objetivos empresariales, de los costes asociados y del bienestar de su personal en cuestión de motivación y formación.

    Además si el departamento del que se es directivo es el área clave de la organización, significará también que gran parte de las estrategias partirán desde éste sector de la empresa o estarán vinculados de alguna manera. El enlace que permita la comunicación horizontal favorecerá rotundamente el avance de los planes previstos.

    El hecho de que existan políticas y estrategias significa para un directivo, una función más de gestión que de liderazgo y por lo tanto se debe observar sus diferencias. Las características de gestión significan, actividades de análisis sistemático, programación y control de estrategias de mejoras, mientras que las características de líder se orientan hacia la generación de decisiones aceptables por sus subordinados y la organización en general con un máximo de motivación, significa acciones que se fundamentan en los comportamientos y actitudes de éste, orientados a la satisfacción futura de las necesidades de la institución.

    • FUNCIONES DE INFORMACIÓN.

    Por la posición que ocupa el directivo de la unidad, tiene acceso formal y fácil a cualquier miembro de su personal, por otro lado, sus contactos consecuencia de su función de enlace le revelan información a la que rara vez tienen acceso sus subordinados. Muchos de estos contactos se realizan con directivos de las otras unidades (de su organización) por lo que desarrolla una poderosa base de datos de información. Estas funciones se describen a continuación:

    • Función de detección: Como detector, el directivo esta explorando continuamente su entorno en busca de información, interroga a sus contactos de enlace y a sus subordinados, y recibe información que no ha solicitado, en gran parte como resultado de la red de contactos personales que ha establecido. Se recuerda que buena parte de la información recogida por él en función de detección le llega de forma verbal, a menudo como rumor o especulación.

    • Función de propagación: En su función de propagador, el directivo pasa parte de la información privilegiada a sus subordinados, que de otro modo no tendría acceso a la misma, estableciendo jerarquías de necesidades y objetivos.

    • Función de portavoz: Como portavoz tiene la función que le adjudica su circunstancia de cabeza visible, por lo que debe brindarse con competencia ante persona influyentes sobre su unidad tal como puede ser el director general de su organización.

    • FUNCIONES DE DECISIÓN.

    La información no es un fin en si mismo, es el elemento inicial básico para la toma de decisiones. El directivo desempeña el papel principal en el sistema de decisión de su unidad. Solo él, como autoridad formal, puede comprometer a la unidad en nuevas e importantes vías de actuación; y sólo él, como centro nervioso, dispone de toda la información actualizada necesaria para tomar el conjunto de decisiones que determinan la estrategia de la unidad. La función de decisión se puede diversificar de la siguiente forma:

    • Como promotor: El directivo trata de mejorar su unidad, de adaptarla a las condiciones cambiantes del entorno. En su papel de detector, el directivo está siempre buscando nuevas ideas, cuando surge una buena inicia un proyecto de desarrollo que él mismo puede supervisar o delegar en un subordinado (quizás reservándose la aprobación de la propuesta final).

    • La función de resolución de problemas nos presenta a un directivo que ha de reaccionar, quiéralo o no, a las presiones. En este caso, el cambio escapa a su control y esta obligado a actuar porque las presiones de la situación son tan grandes que es imposible ignorarlas. Ante esto cabe aclarar que ninguna organización está tan bien dirigida ni tan uniformada como para poder preveer todas las contingencias que puedan surgir en un medio incierto. Los problemas surgen no sólo porque los directivos incapaces ignoran la situación hasta que alcanza condiciones críticas, sino también porque los buenos directivos no pueden preveer todas las consecuencias de sus actos.

    • La tercera función decisoria es la distribución de recursos. Al directivo le corresponde la responsabilidad de qué distribuir y a quien. El directivo es también el responsable de diseñar la estructura de la unidad, es decir, el modelo de relaciones formales que determina la forma de repartir y coordinar el trabajo. Por otro lado, como responsable de la distribución de recursos, es quien autoriza la ejecución de decisiones importantes.

    • La última de las funciones decisorias es la de negociador. Estas negociaciones son parte integrante de su trabajo, ya que sólo tiene la autoridad necesaria para comprometer "en tiempo real" los recursos de su unidad, y solo él dispone de la información que las negociaciones importantes exigen.

    Como resultado de la unidad en la persona del directivo de estas tres funciones, es condición que estos se aseguren de que la decisión resultará aceptable para las personas influyentes y de que los recursos no se dispersen demasiado. Tienen que comprender los costes y ventajas así como la viabilidad de cada propuesta. También deben considerar cuestiones de oportunidad y amenazas.

    • 6. LIDERAZGO VS DIRECCIÓN

    Se tomará para este apartado como fundamento teórico dos modelos a los que la psicosociología los posiciona en dos grados diferenciados de conocimiento y respaldo.

    • MODELO FUNCIONALISTA.

    El modelo actualmente más aceptado, enseñado y popularizado por los manuales puede denominarse modelo funcionalista. En este modelo los sistemas sociales formales e informales, como el medio ambiente se consideran predeterminados para el individuo o grupo, y proporciona a cada uno, previamente a la interacción social, un papel, un status y un recurso psicológico.

    • TEORÍA DEL EQUILIBRIO.

    La teoría del equilibrio, pregona que el comportamiento del individuo tiene por función el asegurar su inclusión en el sistema o ambiente social, como consecuencia, ya que las condiciones están dadas, es uniformarse hacia esas normas. El logro de esta postura significa la definición casi absoluta del normal (conformista) y el desviante.

    La adaptabilidad del individuo o grupo al entorno social se plasmará por un proceso de influencia que tiene por objeto la reducción de las desviaciones, la estabilización de las relaciones entre individuos y de los intercambios con el exterior.

    Este modelo brinda una gran importancia al proceso de influencia desde el entorno social hacia el individuo o grupo, la existencia de posturas contradictorias generan circunstancias psíquicamente incómodas, a las que el individuo trata de reducir su disonancia cognitiva aproximando y adaptando su opinión a la del grupo o entorno social.

    • MÉTODO GENÉTICO.

    El método genético propuesto por Moscovici funda sus bases sobre un sistema social formal e informal y el medio ambiente definido y producidos por los que participan en él, reforzando sus normas y tendencias y los que le oponen resistencia. Los roles, los status sociales y los recursos psicológicos sólo resultan activos y adquieren significación en la interacción social.

    La adaptación de los individuos o grupos al sistema social, no es mas que la contrapartida adaptación del sistema a los individuos o grupos.

    Este autor decía: " La influencia social actúa para conservar o modificar esta organización social, bien sea a favor de una parte mayoritaria o a favor de la parte minoritaria, es decir, para prevalecer el punto de vista de una u otra y los valores que defiende. Las acciones emprendidas a este fin son funcionales o disfuncionales, adaptadas o inadaptadas, no porque se conformen a la norma o se opongan a ella, sino porque permitan a un grupo perseguir su objetivo, transformar su condición de acuerdo con los recursos y valores. La innovación tiene valor imperativo en la sociedad, con el mismo derecho que la conformidad."

    A la innovación hay considerarla tal como es, un proceso fundamental de la existencia social que presupone la generación de conflictos cuya solución depende tanto de las fuerzas de cambio como de las fuerzas de control.

    Para poner en claro las diferencias entre el modelo funcionalista y el genético, cabe afirmar que en un caso se considera la realidad social como dada mientras que en el otro como construida, el primero subraya la dependencia de los individuos respecto al grupo y su movilidad hacia éste, mientras que el segundo subraya la independencia de los individuos respecto al grupo y la interacción en el seno del grupo; aquel estudia los fenómenos del punto de vista del equilibrio, éste desde el punto de vista del conflicto. Finalmente, para el primero, individuos y grupos tratan de adaptarse, mientras que para el segundo intentan crecer, es decir, buscan y tienden a variar su condición y transformarse a sí mismos o incluso crear nuevas formas de pensar y de obrar.

    Entonces sería óptimo equilibrar la correlación de todos los perfiles, permitiendo adoptar posturas alternativas en relación a las acciones a las que se enfrente. Permitir por un lado las desviaciones e innovaciones en metodologías y soluciones técnicas, que generarán desequilibrios a las formas actuales de abordarlos, que significaría estar actuando dentro de un modelo orientado al conflicto. Por otro lado el mantener determinados criterios que sean fundamentales para la comunicación tanto interior como exteriormente, significaría actuar acorde al modelo fundado en el equilibrio.

    Dentro del ámbito directivo empresarial existen dos posturas muy claras que se reflejan en la actuación de los mandos superiores. Una es la postura mas demostrativa del poder conservador, donde se busca establecer cadenas burocráticas largas para inhibir los cambios. Este criterio es característico de las gestiones directivas, que se observan en empresas de carácter familiar y por lo que las hacen tan particulares. Sus formas de operar ante circunstancias de negociación y toma de decisiones, cuando el estado no es normado, es minimizando los conflictos y transformando la disputa de un gana-pierde en un gana-gana. Acercando las posturas que se están evaluando y reduciendo las tensiones posibles, pero demostrando ante alguna de éstas la falta de audacia e implicancia en la toma de decisión. Se visualiza que es una tendencia al equilibrio, por lo cual es una postura que cuadraría ciertamente con el modelo funcionalista.

    En contrapartida se encuentra la postura de liderazgo, donde una visión mas amplia y correlacionada, con estructura de resoluciones divergentes y una concepción sistémica en el que se implanta su organización le posibilita afrontar y provocar estados de conflictos y toma de decisiones donde existe aún el gana-pierde. Son grandes los riegos según las variables que poseen los exponentes de las soluciones opuestas, pero es ante este marco insuficiente de recursos para la toma de decisión que las funciones del mando superior deben de reflejar la descripción antes abordada, especialmente las decisorias.

    Se observará que lo que se está expresando es para acoplar la identidad del líder al perfil que muestra en este caso el modelo genético o basado en el conflicto.

    • 7. SISTEMAS DE LIDERAZGO

    Se citará en este apartado las conclusiones extraídas de un estudio sobre altos directivos y sus sistemas de liderazgo realizado por Farkas y Wetlaufer entre los años 1996 y 1997.

    La investigación contó fundamentalmente por la materialización de 160 entrevistas a destacados directores ejecutivos de todo el mundo, la mayoría de los cuales estaban dirigiendo grandes empresas de sectores tan diversos como la minería, la informática y los refrescos.

    Con el término sistema de liderazgo se pone énfasis en la filosofía y políticas empresariales que se implementan o se pone más atención para generar una dinámica tal que crear el mayor valor añadido posible. A la vez se vislumbra qué tipos de personas y comportamientos valora más el directivo y que decisiones toma personalmente o cuáles delega.

    En palabras de Farkas y Wetlaufer: " Descubrimos que en las empresas eficaces, el directivo no se limita a adoptar un sistema de liderazgo que encaje acorde a su personalidad, sino que adopta el que mejor cubre las necesidades de la organización y la situación empresarial que tiene entre manos. "

    La capacidad de adaptarse al entorno circunstancial es una de las armas mas poderosas que debe de desarrollar un líder.

    • SISTEMA DE ESTRATEGIA.

    El directivo que utiliza este sistema manifiesta gran interés en crear, probar y diseñar la implantación de una estrategia a largo plazo. Supervisar todas las áreas de la corporación permite la capacidad única de determinar la distribución de los recursos y la orientación mas optima de la empresa. Este dedica aproximadamente 80% de su tiempo a cuestiones externas de la organización, en contraposición a cuestiones internas como contratación o sistemas de control. Suele valorar a los empleados en quienes puede delegar responsabilidades.

    • SISTEMA DE LOS ACTIVOS HUMANOS.

    El directivo que utiliza este sistema manifiesta gran interés en comunicar ciertos valores, comportamientos y actitudes a su organización, gestionando atentamente el crecimiento y desarrollo de los individuos. No es de sorprender que estos ejecutivos valoren a los empleados que llevan mucho tiempo en la empresa y que en consecuencia, muestran comportamientos " al estilo de la empresa ".

    • SISTEMA DE PERICIA.

    El directivo que utiliza este sistema manifiesta gran interés en dedicar la mayoría de su tiempo a actividades relacionadas con el cultivo y la mejora continua de los conocimientos especializados. Con frecuencia se centra en diseñar programas, sistemas y procedimientos, tales como políticas de programación y planes de formación. Suelen contratar personas que posean los conocimientos especializados, pero también buscan candidatos con mentes flexibles y con deseos de aprendizaje.

    • SISTEMA DE LAS CASILLAS.

    El directivo que utiliza este sistema cree que como más valor puede añadir a su organización es creando, comunicando y supervisando un conjunto explícito de controles que aseguren comportamientos uniformes y predecibles. Cree que el éxito de su empresa depende de la capacidad de proporcionar a los clientes una experiencia coherente y libre de riesgos. Estos ejecutivos tienden a valorar la antigüedad dentro de la organización y rara vez contratan ejecutivos de alto nivel de fuera de la empresa.

    • SISTEMA DEL CAMBIO.

    El directivo que utiliza este sistema se guía por la creencia de que la función fundamental es crear un entorno de reinvención continua, aunque ese entorno produzca ansiedad y confusión. Dedica aproximadamente el 75% de su tiempo a conferencias, reuniones y otras formas de comunicación para motivar a los miembros de su organización para que adopten el " gestalt " del cambio. Gran parte de su tiempo pasa reuniéndose con muy distintos tipos de personas con interés en la empresa, desde clientes a inversores, proveedores y empleados de los diferentes niveles. La antigüedad importa poco al agente del cambio: la pasión, la energía y la apertura hacia un nuevo y reinventado mañana, les importa mucho más.

    Si bien estos sistemas de liderazgo se posicionan en marco superior del que se está analizando, esto no inhibe que el sistema a aplicar dentro de la unidad grupal se acerque o tienda hacia alguno de los mismos. Mas allá de que esto se concrete, su conocimiento es de fundamental importancia para "leer" cuál es la filosofía reinante en la organización, en un tiempo determinado y de esta manera saber transmitirla hacia el interior de su frontera permeable, respetando las directrices y potenciando las políticas, de acuerdo a lo que sea mas beneficioso para el rendimiento del departamento, sin que con esto se origine una ruptura o desvinculación a los objetivos globales de la empresa.

    • 8. LA REJILLA ADMINISTRATIVA

    Uno de los enfoque mas reconocidos para la definición de los estilos de liderazgo es la rejilla tiene dos dimensiones, preocupación por las personas y preocupación por la producción. Rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton.

    Monografias.com

    • 9. LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO

    Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él hacia el logro dé las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que guía.

    Figura 1 Cómo funciona la autoridad de arriba hacia abajo.

    Figura 2 Cómo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.

    • 10. PROCESO DEL LIDERAZGO

    Las personas se pueden dividir en tres grupos:

    • Los que aspiran a ascender y se identifican con la organización.

    • Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organización pero aíslan su propio interés real.

    • Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organización pero tropiezan con dificultades para desempeñar el papel.

    La diferenciación entre estima y status es importante para el administrador. Este dispone del poder necesario para conferir símbolos de status a un individuo, pero se estima sólo al hombre que lo merece por su desempeño. Homans hace el siguiente distingo entre estima y status. La estima puede determinar por sí sola una situación de liderazgo, sin necesidad de una jerarquía formal. El individuo estimado tiene mayores posibilidades de promover cambios en el grupo, pero también está expuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviación es excesiva.El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelación de la personalidad con los factores situacionales de carácter social.El administrador debe reconocer que en la empresa existe un sistema social. Es el sistema social trasladado de la sociedad en general a la empresa. Para actuar en este sistema social, primero el administrador debe tener conocimiento de los fenómenos de la conducta humana y abordarlos. Esto último implica cierta comprensión de las necesidades y las motivaciones humanas, y capacidad perceptiva para analizar al individuo.Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede orientar el rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivación.Para obtener una acción eficaz del subordinado, el administrador no debe basarse sólo en la relación autoritaria y jerárquica entre ellos, y por el contrario debe motivar al subordinado para que ejecute una tarea de calidad superior.El administrador nada realiza por sí mismo, pues ejecuta su acto sólo mediante la administración o la coordinación de los actos ajenos.El administrador se ve presionado entre el deseo de complacer a sus superiores y pares, y el de complacer a sus subordinados. Si posee percepción social y comprensión de la conducta humana, hará mucho por dejar satisfechos a ambos grupos.El administrador supone que todas las personas tienen las mismas motivaciones e idénticos intereses que él. Nada más lejos de la verdad. Para tener éxito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento humano, la jerarquía de necesidades y los problemas de la percepción social. El administrador como líder debe tener una imagen clara del comportamiento humano.La percepción fundada en la comprensión del comportamiento es parte del proceso de adquisición de aptitud en el terreno de las relaciones humanas.La comprensión de la jerarquía de necesidades humanas conduce al ejercicio eficaz del liderazgo. El líder debe motivar al adepto que forma parte de su equipo, con el fin de que contribuya a la realización de la tarea. La motivación exige que el líder contemple tres entidades distintas en la organización:

    • El individuo

    • El grupo

    • El individuo que sufre la influencia del grupo

    Es posible que el individuo sólo desee el reconocimiento de los miembros de su grupo, y que rechace aquella que le brinde el líder.Es importante conocer las formas particulares de reconocimiento existentes en la sociedad, y sobre todo en la empresa.

    EL LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

    Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos". Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo. El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.Un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas diferentes.En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica."

    EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

    En los albores de la historia, el líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacían con ellos.Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetípica que tenemos.Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno.Y así, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, sí se acepta que los líderes poseen éstas en mayor grado.Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de sí mismos.

    • 11. ENFOQUE SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

    Cuando aumentó la desilusión con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la comprensión de liderazgo, la atención se volcó en el estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situación en la que el líder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresión de los años treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el período posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interacción entre grupo y líder. Esto apoya la teoría de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. Así pues, el líder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos.

    Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la teoría y práctica administrativas.

    • 12. LIDERAZGO Y CAMBIOS

    Se ha de destacar la necesidad de incorporar indefectiblemente la figura del líder como elemento basal del análisis. Esta restricción inicial no hace más que guiarnos hacia la justificación inmediata de esta postura.

    En actualidad las instituciones y, por que no decir el hombre en su totalidad, se encuentra en un estado dinámico de cambio y adaptación. No viene al caso preocuparse de la razón de porque o como se generan estas modificaciones pero si es fundamental tratar de contemplar cuáles pueden ser las herramientas que estos entes, ya sean las empresas o individuos, cuentan para afrontarlos.

    El entorno y nuestra acción sobre el entorno pueden cambiar como consecuencia de las acciones del propio individuo o por el sentido contrario, por la falta de acciones, provocando un nuevo estado. Nuevo estado diferente al planteado en la estrategia inicial, pero aún lo bastante cercano como para ser superado.

    La reacción con acciones coordinadas y las máximas competencias de los involucrados serán posibles si se detecta el cambio del entorno o nuestro alejamiento de la meta propuesta a tiempo. Para poder tomar las decisiones oportunas en el momento oportuno se ha saber. Decisiones rápidas, osadas y atrevidas que pueden llegar a ser buenas, ¿pero como tener la certeza de que sea una decisión que nos lleva a la meta, si no es por el respeto y el comportamiento que ha de tener esa persona para que se concrete esa misma meta?

    En la actualidad el autoritarismo en el marco empresarial no es rentable y la forma de materialización de una toma de decisión es a través de la gestión del conocimiento y el liderazgo.

    • 13. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

    Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre líderes transaccionales y transformacionales. Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia.

    Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compañías como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propósito de renovar rápidamente sus organizaciones a fin de que sean más sensibles a los veloces cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los líderes transformacionales y los carismáticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovación. Cuando se piensa en líderes carismáticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martín Luther King y la Madre Teresa. Quien inspiró a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor fe los pobres.

    • III. EL LIDER

    • 1. PROLOGO

    A la gente se la convence por la razón, pero se le conmueve por la emoción.

    El líder ha de convencer y conmover. No basta conque el líder conozca la forma adecuada de proceder. Ha de ser además capaz de actuar. El gran líder precisa, a la vez, la visión y la capacidad de conseguir lo adecuado. Todos los jefes realmente poderosos que he conocido poseían gran inteligencia , disciplina, laboriosidad e infatigable y arraigada confianza en si mismos. Les impulsaba un sueño que les permitía arrastrar a los demás. Todos miraron más allá del horizonte, y unos vieron con más claridad que otros.

    Estas frases de Richard M. Nixón encierran una gran dosis de experiencia.

    "La experiencia de un político que dirigió la nación más poderosa de la tierra y que sufrió en carne propia todos los problemas internos y externos de un gobierno que hizo historia con los capítulos más negros en el mundo subterráneo de la intriga palaciega y esto es en un ámbito en el que se predica la democracia."

    Sirva pues, estas frases y la investigación , que a pesar de su brevedad, está enfocada hacia el denominado liderazgo, en forma muy concreta, para continuar el estudio de este fenómeno social que vivimos especialmente en nuestro país.

    • 2. DEFINICIÓN

    Trataremos de dar un vistazo a lo que podemos considerar un líder. Generalmente, es aquella persona que es capaz de influir en los demás; su opinión es muy valorada. Un líder no requiere de una posición jerárquica para influenciar a los demás o a su grupo de trabajo. Se puede ser jefe sin ser líder. Se caracteriza por tener la habilidad de conducir a su equipo de trabajo para obtener de ellos lo mejor de sí y alcanzar el objetivo común que en un momento dado se han trazado. El líder tiene visión de futuro; mirando a largo plazo y consiguiendo siempre motivar a su equipo. Anticipa cambios logrando el beneficio no sólo para su empresa, sino para cada uno de sus miembros, lo que hace más fácil el hecho de que cada uno tome las ideas y las haga suyas. De esta manera se logra llegar a la meta planteada.

    Pero, el ser líder no es tarea fácil. Él debe ser ejemplo para sus colaboradores de entusiasmo y dedicación; al ser ejemplo, debe predicar con el ejemplo; cumplir lo que promete, viviendo aquello que predica. Muchas veces nos preguntamos si el líder nace o se hace. Esta es un pregunta difícil de contestar. Por un lado pensamos que se requiere de cualidades especiales que no todo el mundo tiene, pero que quizás se puedan adquirir a través del aprendizaje y la experiencia. Algunas cualidades del líder son: visionario, con coraje, gran comunicador, inspira entusiasmo, es persuasivo, un buen negociador, debe tener capacidad de mando, ser muy honesto y predicar con el ejemplo para ser creíble. Si dentro de su empresa conoce a alguien así, quizás esté de suerte.

    Según el diccionario, el líder es: "El jefe, el dirigente, el primero en una clasificación". Pero sin duda, la definición se queda corta, porque un líder es también muchas otras cosas.

    • 3. CARACTERÍSTICAS

    Entendemos el líder por las siguientes características.

    a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.

    b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc).

    c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.

    d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.

    e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

    • 4. ¿EL LIDER NACE O SE HACE?

    La opinión generalizada es que hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Pero la experiencia indica que muchas veces resulta más determinante la formación que se va adquiriendo y la experiencia que va acumulando.

    Hay técnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conducción de equipos, de motivación, de comunicaron que se pueden aprender y dominar. Y es ese conocimiento junto con la práctica de asumir responsabilidades el que permite al líder ir forjándose en la realidad.

    Por eso se considera tan importante que los empleados vayan asumiendo responsabilidades y se vayan acostumbrando a enfrentar los problemas. Porque solo así se consolida la formación de los futuros lideres.

    Y es que una organización que no va formando a sus nuevos líderes es una organización con un futuro limitado.

    Otro aspecto esencial para poder ejercer el liderazgo es conocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve. Esto no significa que el líder un especialista en la materia. Pero si que tenga una formación sólida e integral, que le permita poseer ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla.

    Por lo visto, se puede nacer líder pero también se puede hacer de una persona un líder, con técnica y formación.

    • 5. EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS

    El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuación mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios.

    • 6. ¿QUIEN PUEDE SER LIDER?

    Es muy difícil definir e liderazgo, pero la persona líder es quien brinda a un conglomerado de personas lo que están ocupando y sabe dárselo en el momento preciso.

    • 7. EL LIDER ADECUADO EN EL MOMENTO APROPIADO

    Si la empresa cuenta con algunas personas que fijen el rumbo y la orienten en el logro de sus objetivos y la puesta en ejecución de su estrategia, entonces posee un líder (o líderes). El verdadero líder es el "alma" de la empresa y es el que genera el entusiasmo que motivará el rendimiento. En efecto, el líder concibe la estrategia brindando la visión, fijando prioridades y determinando e implementando el motor estratégico.Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes deben adecuarse a las últimas necesidades de la organización, ya que existen muchos tipos de líderes y la empresa debe contar con el adecuado en el momento apropiado.Existen cuatro tipos de líderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo en el momento apropiado de la trayectoria de la compañía.1) Líderes audacesSon generalmente los fundadores o creadores de la institución o compañía. Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que otros creen inalcanzables. Son personas que tienen mucha prensa. No se puede negar la importancia de los líderes audaces, pero solamente son eficientes en situaciones específicas y en una cierta fase del ciclo vital de la institución. Si se les pide que ejerzan el papel de líder cuando la empresa requiere estabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre. No todas las personas audaces son líderes. Algunos son simplemente "jugadores" que actúan sin medir las consecuencias y carecen de visión, rumbo o estrategia.Los verdaderos líderes audaces son personas que apuestan su patrimonio y reputación personal al éxito de los cambios significativos que realizan en el modo en que operan sus organizaciones. Muchas veces crean productos, servicios o causas que de otra manera no hubieran existido. En esta categoría podemos mencionar a Bill Gates de Microsoft.2) Líderes cautelosos

    Están interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institución pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista es evolutivo en lugar de revolucionario.Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de dirección para la organización. Su función es facilitar la evolución de la compañía para garantizar su crecimiento a largo plazo. No son mencionados en los titulares de los periódicos ni reciben la espectacular publicidad de los líderes audaces. Normalmente, su reconocimiento se produce a través de testimonios más silenciosos, luego de que han batallado largo tiempo para consolidar la firma y convertirla en un éxito.Hacen que las empresas se conserven robustas y posibilitan que se desarrollen de una manera sistemática y previsible. No todos los gerentes de estilo cauteloso son líderes. Algunos son en realidad simplemente "guardianes" que no incrementan el valor de la compañía. Llega el momento en el que el líder cauteloso debe ser reemplazado por el cirujano o inclusive por el funerario.3) CirujanosSeleccionan las mejores partes de la institución y la mano de obra para garantizar su supervivencia. Eliminan aquellas unidades que no son necesarias o cuya existencia amenaza a toda la organización.Estos líderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde del colapso. Por ejemplo, Lee Iacocca fue un cirujano que salvó a la Chrysler Corporation. Hizo que el foco de atención de la empresa fueran los automóviles y eliminó de la misma los segmentos no relacionados con la industria automotriz. Iacocca salvó a la Chrysler aplicando las aptitudes que había adquirido durante su larga trayectoria en la Ford. Introdujo una mini camioneta y reintrodujo el convertible, lo que por una ironía de la vida fueron las dos medidas decisivas que no se le permitió tomar en la Ford.Iacocca siguió sus instintos, y sus talentos coincidieron con los requerimientos de la empresa. Eso lo convirtió en el líder adecuado en el momento apropiado.4) FunerariosSu tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra. Se hacen cargo de los sobrevivientes y de otros que se hayan visto afectados por la defunción de la institución.Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que están demasiado cerca de una situación o demasiado involucrados personalmente en una historia, son incapaces de pensar claramente por sí mismos. El líder funerario debe tomar la decisión adecuada en relación con la existencia de las divisiones o productos de una empresa que está en problemas o inclusive sobre la misma compañía. En el ínterin, estos líderes deben hacer frente a los apegos emocionales de los sobrevivientes. Es a menudo necesario un verdadero líder estratégico para cerrar una línea de productos o retirarse del mercado. A veces, el funerario debe cerrar una compañía entera cuando ésta se encuentra demasiado enferma para recuperarse. Es probable que se los llame "eutanastas" en la jerga actual, sin embargo son líderes.

    • 8. OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER

    Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:

    -Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la administración y en la estrategia de la organización.

    -Poseer capacidad para formular estrategias.

    -Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales.

    -Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa.

    -Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).

    Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa pública.

    • 9. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDER

    SER LIDER

    VENTAJAS

    DESVENTAJAS

    • Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.

    • Se esta actualizando en los temas de interés.

    • Es la cabeza y responsable frente a otros directrices

    • Se da sentido humano a la administración.

    • Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.

    • La persona líder construye el ser persona.

    Se tiene demasiadas responsabilidades.

    Quita mucho tiempo personal.

    Ser responsable cuando un miembro comete un error.

    No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido.

    Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto.

    Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.

    CAPÍTULO V:

    Análisis de los problemas y bases para la toma de decisiones

    • I. ANALISIS DE LOS PROBLEMAS

    • 1. ¿QUE ES EL ANALISIS DE PROBLEMAS?

    Al tener una forma para percibir y concebir los problemas podemos concentrarnos también en la naturaleza y clase de los mismos. Entendiendo un problema como la desviación de una situación actual de una deseada en un punto de tiempo dado.

    Posee cinco componentes:

    • Quienes enfrentan el problema y quien(es) toman decisiones

    • Aspectos del problema que se pueden controlar

    • Aspectos de la situación problema que se escapan del control de quien toma la decisión

    • Las restricciones que se imponen desde dentro o desde fuera sobre los aspectos mencionados

    • Los posibles resultados producidos al hacer una decisión

    Existen además tres formas de hacerle frente a los problemas: Resolución, solución y disolución del problema

    • Resolución: selección arbitraria de una acción lo suficientemente buena para eliminar el problema (enfoque clínico)

    • Solución: selección de una acción de entre varias que ofrece el resultado óptimo (enfoque de investigación)

    • Disolución: eliminación del problema mediante un cambio de intenciones de los involucrados o mediante un cambio de naturaleza y/o ambiente del problema (enfoque de diseño).

    Aún así, cualquiera de los tres enfoques que se emplee no significa la completa desaparición de problemas, dado que el tratamiento de un problema genera nuevos problemas.

    El analista de situaciones problema debe tener en cuenta dos conceptos del Enfoque de Sistemas que le ayudan a formular el problema:

    • Toda situación problemática involucra a un sistema que contiene el problema y a otro que lo soluciona; debiéndose delimitar los límites de cada uno.

    • Existen problemas bien estructurados, con objetivos definidos, fronteras y restricciones definidas y variables cuantificables (duros), y problemas mal estructurados, en los que todos sus elementos son en sí mismos problemáticos, no hay fronteras ni objetivos bien definidos y algunas de sus variables no son cuantificables (blandos).

    La tarea del analista es construir una descripción pictórica de quien percibe qué clase de cambio es necesario en una situación y por qué razones. Realiza cuestionamientos para identificar el problema, sus posibles fuentes, su prioridad, posibles soluciones, implicaciones de la solución, recursos empleados, el proceso en cuestión (elementos que por su naturaleza cambian frecuentemente), ambiente, estructura (elementos que no cambian en el corto plazo dentro de la organización) en que se opera, etc. Algo fundamental para el analista es decidir al final de todo esto si el problema es duro o blando, y posteriormente preparar el equipo de estudio.

    Además se hace énfasis en el ambiente del problema, queriendo decir que el ambiente está dentro del sistema del problema y del sistema que lo soluciona, pero del ambiente provienen las oportunidades y los hechos para tomar decisiones sobre el problema.

    Formular un problema involucra las siguientes actividades para el analista:

    • Seleccionar datos y sugerencias que conlleven a elaborar hipótesis y estructuras conceptuales

    • Documentar el sistema que contiene el problema y el que lo soluciona (naturaleza, recursos)

    • Comparar recursos del sistema que soluciona contra los requerimientos del que lo contiene

    • Iterar un ciclo de actividades del problema e identificar sus interacciones

    • Al existir un mayor entendimiento de las actividades se documenta completamente el problema

    • Recolectar datos del problema y definir objetivos del estudio - Definir el sistema que contiene el problema (dueño, tomador de decisión, objetivos, valores)

    Documentar el problema puede tener un formato como el siguiente:

    • Fuente y antecedentes del problema.

    • Razones para la atención.

    • Grupos o instituciones hacia los cuales se dirige la actividad correctiva.

    • Beneficiarios y perdedores.

    • Programas relacionados y actividades.

    • Metas y objetivos.

    • Medidas de efectividad.

    • Estructura para el análisis.

    • Clases de alternativas, métodos posibles, suposiciones críticas.

    • Alternativas.

    • Descripciones, efectividad, costos, excesos, comentarios y otras consideraciones.

    • Recomendaciones que puedan surgir.

    • Apéndices (según se requieran).

    • 2. TECNICAS DEL ANALISIS DE PROBLEMAS

    • 3. COMO SE ELAVORA EL ARBOL DE PROBLEMAS

    • 4. ANALISIS DE PROBLEMAS

     

    • 5. ANALISIS DE PROBLEMAS EN LA PLANIFICACIÓN

    Los problemas constituyen el primer insumo del proceso de planificación. Se planifica a fin de que la presencia de estos problemas sea controlada, minimizada o prevista por los actores que gobiernan los procesos organizacionales. Sin problemas la planificación se hace innecesaria.

    Al planificar basándose en problemas se procura la concentración del esfuerzo institucional en los asuntos que obstaculizan los procesos organizacionales y que afectan negativamente los productos que como res-puesta se provee al entorno.

    El análisis de la realidad que se pretende intervenir a través de un proceso planificado de acciones se descompone en varias etapas secuenciales: identificación de los problemas, descripción del mismo, de sus causas y efectos, la jerarquización de causas, la diagramación y la selección de nudos críticos.

    ¿Qué es un problema?

    El Diccionario Larousse establece cuatro acepciones en torno al significado de este término:

    • Cuestión que se trata de resolver por me-dio de procedimientos cien-tíficos.

    • Proposición dirigida a averiguar el modo de obtener un resultado, conociendo ciertos datos.

    • Cosa difícil de explicar.

    • Asunto difícil, delicado, susceptible de varias soluciones.

    Un problema es una diferencia entre el "ser" y el "deber ser", siempre que éste último constituya una situación mejor.

    Según Carlos Matus (1992), un problema es la formalización para un actor de una discrepancia entre la realidad constatada o simulada y una norma que el acepta o crea como referencia.

    Kepner y Tregoe agregan con relación al concepto de problema que el mismo se refiere a un efecto visible entre el desempeño esperado y real por causas desconocidas. Finalmente, La empresa consultora alemana GTZ, indica que el problema es una situación general que se considera insatisfactoria.

    Todo problema representa una situación de la realidad y que siendo esta contingente, es decir atinente a cada actor que la percibe, muestra resultados insatisfactorios a los fines, aspiraciones o de-seos de un analista especifico en un momento dado. De acuerdo a lo expuesto en los conceptos aporta-dos por los diferentes autores, la definición de problema presenta tres aspectos básicos:

    1.- Todo problema es relativo a un actor específico. En un sentido mas práctico lo que constituye un problema para un analista puede no serlo para otro analista.

    2.- Todo problema representa una situación inaceptable para el actor que lo percibe, en ese sentido, el problema se convierte en un elemento propulsor de la acción para resolverlo, modificarlo o atenuarlo.

    3.- Todo problema es por definición solucionable, por el contrario si la situación no tiene solución entonces deja de ser problema y se con-vierte en una restricción para el analista o en dato.

    En la planificación, la definición de problemas resulta de un interés especial, sobre todo en los casos de planificación institucional don-de se trata de dar una res-puesta a las necesidades in-ternas y a las demandas del entorno. En estos casos, las organizaciones públicas o privadas deben identificar los problemas para posteriormente definir las acciones y los métodos para alcanzar- los objetivos.

    El proceso mediante la cual un actor define, inicialmente, un problema sigue la siguiente secuencia general:

    • Percepción de sentimientos de frustración y/o tensión.

    • Identificación de incidentes específicos que sus-citan los sentimientos.

    • Análisis de incidentes.

    • Generalización, basada en los incidentes, de la naturaleza del problema.

    • Definición del problema.

    • 6. ARBOL DE PROBLEMAS

    Ejemplo de una empresa de transporte:

    • 7. ANALISIS DE DECISIONES: TOMANDO DECISIONES JUSTIFICABLES Y DEFENDIBLES

    El análisis de decisiones es la disciplina que consiste en evaluar alternativas complejas en términos de valores (habitualmente en el porqué es lo que a los gerentes les importa) y de incertidumbre (lo que no conocemos). El análisis de decisiones brinda información sobre las diferencias entre las alternativas definidas, y genera sugerencias de nuevas y mejores alternativas. Usamos números para cuantificar valores e incertidumbres subjetivas, lo cual nos permite comprender la situación de decisión. Los resultados numéricos deben reconvertirse para generar información cualitativa.

    Los seres humanos pueden comprender, comparar y manipular números. Por lo tanto, para crear un modelo de análisis de decisiones es necesario crear la estructura del modelo y asignar las probabilidades y los valores para poblar el modelo de computación. Aquí se incluyen los valores para las probabilidades, las funciones de valor para evaluar alternativas, las ponderaciones de valor para medir la concesión que se debe hacer entre los objetivos, y la preferencia de riesgo.




    Una vez definida la estructura y los números, el análisis puede comenzar. El Análisis de Decisiones implica mucho más que calcular la utilidad esperada y ponderada de cada alternativa. Si nos detuviéramos aquí, los analistas no tendrían demasiada información. Tenemos que examinar la sensibilidad de la utilidad esperada y ponderada para las probabilidades clave, y los parámetros de ponderación y preferencia de riesgo. Como parte del análisis de sensibilidad podemos calcular el valor de la información perfecta para incertidumbres que han sido modeladas explícitamente.

    Entre las comparaciones cuantitativas adicionales se incluye la comparación directa de la utilidad ponderada para dos alternativas en todos los objetivos y la comparación de todas las alternativas en dos objetivos seleccionados, demostrando lo óptimo de Pareto para estos dos objetivos.

    La complejidad del mundo moderno, junto con la cantidad de Información, la Incertidumbre y el Riesgo, requieren un marco racional para la toma de decisiones. Las metas del análisis de decisiones son las siguientes: incorporar orientación, información, discernimiento y estructura al proceso de toma de decisión, para que ésta pueda ser mejor y más "racional".

    Toda decisión necesita un responsable. El responsable tiene varias alternativas, y debe elegir una. El objetivo del responsable es elegir la mejor alternativa. Después de que se ha tomado la decisión, pueden producirse eventos sobre los que el líder o responsable no tiene control. Cada combinación de alternativas elegida, seguida por un evento, conduce a un resultado con algún valor mensurable. Los gerentes toman decisiones en situaciones complejas. Las matrices de árbol de decisiones y pago describen estas situaciones y añaden estructura a los problemas.

    • 8. ELEMENTOS DE LOS MODELOS DE ANALISIS DE DECISION

    Las teorías y las técnicas matemáticas que se toman en consideración en el análisis de decisiones se ocupan de las teorías de elección (acción). Es decir, la cuestión aquí es ver exactamente de qué modo se comporta un analista cuando se enfrenta a una elección entre cursos de acción, cuyos resultados están regidos por el azar o las acciones de los competidores.

    El análisis de decisiones es un proceso que le permite al analista seleccionar una decisión (sólo una) entre un conjunto de alternativas posibles de decisión, cuando existe incertidumbre con respecto al futuro, con el objetivo de optimizar el pago (retorno) resultante, en términos de algún tipo de criterio de decisión numérico. Los elementos de los problemas de análisis de decisiones son los siguientes:

    • Hay un analista responsable individual. Por ejemplo, el CEO de una compañía que quizás deba rendir cuentas ante los accionistas.

    • Un número finito de eventos (futuros) posibles, llamados Estados de la Naturaleza, es decir, un conjunto de escenarios posibles. Las circunstancias en las cuales se toma una decisión se llaman estados de la naturaleza. Los estados de la naturaleza se identifican y agrupan en el conjunto S; los miembros se denotan como s. El conjunto S es un grupo de conjuntos mutuamente excluyentes. Es decir, sólo puede ocurrir un estado de la naturaleza. ¿Qué puede hacer la naturaleza?

    • 3. Un número finito de alternativas posibles de decisión. Hay una acción a, miembro del conjunto A, que puede ser adoptada por el analistas. Sólo puede adoptar una. ¿Qué puedo hacer? Una buena decisión requiere buscar un conjunto más rico de alternativas que las que se presentaron inicialmente o que las aceptadas tradicionalmente. Sea breve en la parte de la lógica y la razón de su decisión. Es probable que existan mil cosas en un automóvil, pero usted no las necesita todas para tomar la decisión. Con media docena es suficiente.

    • La manera más sencilla de formular el problema de decisión es usando una matriz de beneficios (tabla). Hay una matriz de beneficios X bien definida, monetaria (y luego de utilidad) sobre dos conjuntos de dominio dimensionales A y S. Las filas y las columnas se asignan a las alternativas de decisión posibles y a los estados posibles de la naturaleza, respectivamente.Normalmente no es tarea sencilla construir esta matriz; por lo tanto, puede requerir algo de práctica.

    Fuente de Errores en la Toma de Decisiones: La fuente principal de errores en los problemas de toma de decisiones arriesgadas son las presunciones falsas, no tener una estimación exacta de las probabilidades, depender de la expectativa, dificultades en medir la función de utilidad, y los errores de pronóstico.

    • II. TOMA DE DECISIONES

    • 1. DEFINICIÓN

    La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial.

    Para tomar una decisión no importa su naturaleza es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución, en algunos casos por ser tan simples y cotidianos este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la empresa, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema.

    • 2. CLASES DE DECISIONES

    Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, algunos de estos son:

    Según la frecuencia con la que se presentan:

    • Decisiones programadas: Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve se presentan con cierta regularidad ya se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas.

    En estas decisiones la persona que toma la decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige a la que se ha seguido anteriormente.

    • Decisiones no programadas: Son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: "Lanzamiento de un nuevo producto al mercado", en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución especifica para este problema.

    Según la intervención de las emociones o del criterio individual

    • Decisiones subjetivas: Esta clase abarca las decisiones privadas o en las cuales interviene de manera clave su forma de ver las cosas, problemas en los cuales usted evalúa sus puntos fuertes y débiles, sus oportunidades y amenazas, y toma la decisión siendo influenciado por sus emociones.

    • Decisiones objetivas: Este tipo de decisiones son públicas, y es necesario aislar completamente las emociones, tienen un grado de responsabilidad más alto, es por eso que para tomarlas se debe hacer un análisis más racional de la situación y no emocional como en las subjetivas.

    • 3. SITUACIONES O CONTEXTO DE DECISION

    Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

    Ambiente de certidumbre (certeza)

    Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.

    Ambiente de riesgo

    La información con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.

    En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el analista puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

    La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.

    Ambiente de incertidumbre

    Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tienen ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.

    Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:

    • Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

    • No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

    • 4. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

    Los pasos que se describen a continuación solo son un a pauta que se puede seguir en el proceso de toma de decisiones, en la mayoría de los casos cuando las decisiones que se deben tomar son complejas o no programadas, este esquema es de gran ayuda para obtener un optimo resultado, lo cual no quiere decir que garantice el éxito, pero al menos se tendrá la certeza de haber tomado la alternativa que al parecer era más adecuada y se van a tener bases sólidas para explicar el porque de los resultados obtenidos.

    La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes:

    Identificar y analizar el problema

    Esta etapa consiste en comprender la condición del momento y visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

    Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

    Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.

    La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.

    Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.

    En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.

    Generar las alternativas de solución

    Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, entre más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.

    De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.

    Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera.

    En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

    Evaluar las alternativas

    Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.

    Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.

    Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos.

    En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.

    Elección de la mejor alternativa

    En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:

    • Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.

    • Satisfacer: Elegir la primera opción que sea minimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.

    • Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

    Implementación de la decisión

    Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

    Evaluación de los resultados

    Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.

    Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.

    El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.

    Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

    • 5. LA INFORMACION COMO MATERIA PRIMA

    El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. Esta es fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas.

    En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.

    Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el Sistema de información, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad.

    Además de los sistemas de información, existen sistemas diseñados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como Sistemas de soporte a decisiones o Sistemas de apoyo a la decisión.

    • 6. EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y LA TOMA DE DECISIONES

    La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En este sentido, somos todos tomadores de decisiones. Pero hay decisiones programadas y no programadas.

    LAS DECISIONES PROGRAMADAS: Estas son apropiadas para problemas estructurados y decisiones de rutina.

    LAS DECISIONES NO PROGRAMADAS: Estas se usan para decisiones no rutinarias

    Los factores que determinan la importancia de una decisión son el tamaño del compromiso, la flexibilidad e inflexibilidad de los planes, la certeza o la incertidumbre de las metas, el grado hasta el cual se puede medir las variables.

    Los Sistemas de Apoyo a las Decisiones (SAD) utilizan computadoras para ayudar al proceso de toma de decisiones de tareas semiestructuradas. Por ultimo, las decisiones se tienen que tomar reconociendo que las organizaciones son sistemas abiertos, que interactúan con el ambiente. Por lo general no se pude tomar decisiones en un ambiente de sistema cerrado ya que muchos de los elementos de la planeación de una empresa se encuentran fuera de esta. A demás cada departamento o sección de una empresa es un subsistema de toda la empresa.

    • 7. ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIÓN PARA DAR SOLUCION A UN PROBLEMA

    • Identificación y diagnostico del problema

    • Generación de soluciones alternativas

    • Selección de la mejor manera

    • Evaluación de alternativas

    • Evaluación de la decisión

    • Implantación de la decisión

    • 8. COMPONENTES DE LA DECISIÓN

    La técnica de tomar decisiones en un problema está basada en cinco componentes primordiales:

    • a. Información:

    Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones.

    • b. Conocimientos:

    Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable.

    • c. Experiencia:

    Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar.

    • d. Análisis:

    No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.

    • e. Juicio:

    El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.

    • 9. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

    En el momento de tomar una decisión es importante ya que por medio de esta podemos estudiar un problema o situación que es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.

    También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

    En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Uno de los enfoques mas competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.

    La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera:

    1. Elaboración de premisas.

    2. Identificación de alternativas.

    3. Evaluación alternativas en términos de la meta deseada.

    4. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

    CAPÍTULO VI:

    Modelos para la toma de decisiones

    • I. MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

    • 1. USO DE MODELOS

    La vida real está llena de hechos que los hace muy complejos. El que toma decisiones podría ocupar una cantidad no despreciable de recursos para obtener la información completa de una situación. Si esta persona adoptara la posición de reunir la información de todos los hechos antes de proceder, lo que sucederá es que no realizará ninguna acción. La mente humana no puede considerar todos los aspectos de un problema empírico. Algunos atributos deben pasarse por alto si se va a tomar una decisión. De esta forma quién decide debe considerar los factores relevantes, y en este sentido se hace uso de la abstracción para la simplificación del proceso de toma de decisiones.

    Una vez que el decidor ha seleccionado los factores críticos o variables relevantes, a partir de una situación empírica, éstos se combinan en forma lógica, de modo que exista un modelo del problema real.

    Un modelo es una representación simplificada de una situación empírica. Sus ventajas son una economía en tiempo y esfuerzo mental, de fácil comprensión y modificación. De esta forma a partir de las conclusiones del modelo se puede fundamentar las decisiones y acciones. La principal desventaja es que es posible omitir variables relevantes o bien las relaciones de las variables pueden estar equivocadas lo que puede llevar a conclusiones en los errores. Por lo tanto, existe una disyuntiva entre la simplificación del modelo sin que se omita las variables relevantes.

    A medida que las decisiones son más complejas se hace más necesario el uso de modelos. Generalmente, las decisiones simples y repetitivas pueden realizarse en la mente, y quizás de una manera informal e intuitiva. Pero si el problema es poco frecuente o complejo, se dedicará más tiempo en pensar en él.

    Dado que la toma individual de decisiones gerenciales puede no ser un proceso simple, ya que se encuentra condicionado por metas, variables, características sicológicas, alternativas entre conflictos y marcos de referencia propios de quién toma las decisiones, los sistemas DSS deben ser diseñados de forma tal que consideren modelos administrativos descriptivos que expliquen la realidad como modelos administrativos normativos que guíen y busquen una solución óptima o satisfactoria. Ambos deben brindar un verdadero apoyo a la toma de decisiones proporcionando diferentes opciones para manejar la información y evaluarla, apoyando los estilos personales y adicionalmente modificándose conforme las personas aprenden y aclaran sus valores. Los diseñadores de sistemas de información deben encontrar la forma de construir sistemas de información que apoyen a la toma de decisiones en la institución como un proceso condicionado por luchas burocráticas, líderes políticos y la tendencia a adaptar aleatoriamente las soluciones a los problemas Individuales (Cyert y March, 1963).

    • 2. FACTORES RELEVANTES DE UN MODELO

    Medidas o indicadores: aquella que se utiliza como expresión cuantitativa para reflejar una meta.

    • Variables de decisión: aquellas se encuentran bajo el control de quien toma la decisión.

    • Variables Exógenos: aquellas que no se tiene control, pero son importantes en el problema.

    • Variables Intermedias: variables que relaciona las variables de decisión y variables exógenos con las medidas.

    • 3. MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

    A continuación se describirá brevemente los modelos teóricos de toma de decisiones contemporáneos:

    • MODELO RACIONAL O CLÁSICO DE OPTIMIZACIÓN

    Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones; o sea buscan la optimización. Una persona tiene metas u objetivos y una función de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribución de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las funciones de retribución. Supone información perfecta, metas claras y alta capacidad cognitiva.

    • MODELO DE SATISFACCIÓN

    A diferencia del modelo racional, este modelo está en concordancia con la racionalidad limitada de Simon, propone una realidad restringida, existe limitación cognitiva, muchas opciones inciertas. Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia sus metas. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confían en reglas ciertas y probadas. Suponen información incompleta y metas claras.

    • MODELO DE SELECCIÓN

    También llamado "comparaciones sucesivas limitadas" de Charles Lindblom (1959), afirma que las personas y las instituciones tienen metas conflictivas, inciertas y difíciles de discernir lo que las lleva a decidir entre las alternativas que contienen varias mezclas en conflicto, la selección se hace con pequeños cambios incrementales y comparar las consecuencias. La única prueba de haber hecho una buena elección es si las personas están de acuerdo con ella. Por lo tanto, no existe análisis exhaustivo ni criterios predeterminados. Suponen información incompleta y metas tentativas.

    • MODELO POLÍTICO

    En este modelo las decisiones son el resultado de la competencia y la negociación entre los grupos de interés de la institución y los líderes claves de ésta. Las acciones no son necesariamente racionales y el resultado no es lo que una persona necesariamente quiera. Las instituciones generalmente generan compromisos que reflejan los conflictos, los principales detentadores del poder, los distintos intereses, el poder desigual y la confusión que constituye la política. (Allison, 1971; Barnard, 1938; Heller , 1988; Hoy and Miskel, 1991; March and Simon, 1958; Papandreou, 1952; Simon, 1964)

    • MODELO DEL BOTE DE BASURA

    Considera que la mayoría de las instituciones no se adaptan, son temporales y desaparecen con el tiempo. La toma de decisiones es en gran medida accidental y es el producto de un flujo de soluciones a problemas y situaciones que se asocian aleatoriamente. "Las personas necesitan actuar antes que pensar" (Etzioni, 1989). Las soluciones quedan ligadas a los problemas a causa de razones accidentales. Las instituciones están llenas de soluciones que están esperando a los problemas y quienes toman las decisiones se pongan a trabajar (March, 1982).

    • 4. ENTORNO DE LOS MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

    Las decisiones gerenciales están basadas en los aspectos administrativos de una organización. Las organizaciones son sistemas abiertos complejos y dinámicos que se adaptan constantemente al entorno. Por lo tanto, para manejarlos debemos ocupar modelos que se ajusten a la realidad y simplifiquen la realidad de tal forma que permita rescatar las características relevantes para apoyar a la toma de decisiones.

    En el campo de la teoría de decisiones, los modelos se pueden clasificar en 4 distintas categorías dependiendo de la habilidad de predecir las consecuencias:

    • Bajo Certidumbre

    Se predice con certeza las consecuencias de cada alternativa

    Relación causa-efecto (Ejemplo: Programación lineal, Asignación y transporte)

    Es más común en las decisiones operacionales.

    • Bajo Riesgo.

    Las consecuencias dependen de algún evento probabilista.

    Común en las decisiones estratégicas de alto nivel como la planificación.

    • Bajo incertidumbre

    No existe conocimiento de las probabilidades de los eventos futuros.

    • Bajo competición

    Hay incertidumbre y existe un oponente. (Ejemplo: Ajedrez)

    Los modelos normativos no complejos en condiciones de incertidumbre donde no existe información y no es posible ni siquiera asignar una probabilidad a los eventos, se puede hacer uso de modelos de análisis de decisión o árboles de decisión con criterios o juicios subjetivos tanto desde un punto de vista pesimistas como optimistas, en el primer caso se considera la ocurrencia de los peores resultados y se trata de escoger el mejor entre ellos, o sea el menos desfavorable (Estrategia Maximin); en el otro caso, se considera la ocurrencia de los eventos más favorables y se escoge el mejor (Estrategia Maximax). Cuando no se tienen bases para estimaciones subjetivas, se puede emplear el principio de la razón insuficiente, donde se supone que todos los eventos son igualmente probables.

    Las decisiones que se toman en condiciones de riesgo son básicamente juegos donde se asignan probabilidades a los sucesos y se trabaja con los valores esperados de sus resultados "lo que en promedio pasaría". Sin embargo, mucha de las decisiones no puede basarse solamente de sus aportes monetarios, ya que el riesgo, por ejemplo, es valorizado por las personas y debe ser reflejado. Ante esta situación, John Von Neumann y Oskar Morgenstern propusieron el concepto de Utilidad Esperada donde los individuos toman sus decisiones de acuerdo a un valor numérico asociado a la satisfacción que le reportan los diferentes resultados. De esta forma una persona racional escoge en condiciones de riesgo aquella que maximiza su utilidad esperada que es el valor esperado de las utilidades de cada una de los resultados posibles de cada elección.

    En condiciones bajo conflicto Von Neumann y Morgenstern (1944), desarrollaron la teoría de juegos donde dos o más tomadores de decisiones buscan maximizar su propio bienestar, es decir ganar. El resultado del juego depende de las decisiones que tome cada uno. La teoría señala que dependiendo del número de jugadores, alternativas de acción (estrategias), las acciones pueden derivar en juegos de suma cero cuando la ganancia de uno significa la perdida en igual cantidad para otros o juegos de suma distinta de cero, cuando la ganancia de uno puedo significar que otros también ganen o pierdan en cantidades distintas.

    En caso de certeza de los eventos, los modelos son más simples y básicamente recaen en modelos matemáticos para buscar el óptimo como la programación lineal, algunos modelos de inventario, modelos transportes y asignación, etc.

    Cuando el modelo es más complejo o dinámico el uso de modelos de simulación es el más apropiado, pero estos son modelos descriptivos, y por lo tanto no buscan un óptimo.

    • 5. MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIÓN

    • Certeza: Sabemos con seguridad cuáles son los efectos de las acciones.

    • Riesgo: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir y cuál es la probabilidad de ello.

    • Incertidumbre estructurada: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir de entre varias posibilidades.

    • Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qué puede ocurrir ni tampoco qué probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni idea qué puede pasar.

    CAPÍTULO VII:

    Participación en la toma de decisiones

    • I. PARTICIPACION EN LA TOMA DE DECISIONES

    La participación en la toma de decisiones puede mejorar la calidad y la aceptación de las decisiones, fomenta la motivación y la autoestima de los trabajadores y mejora las relaciones interpersonales con los empleados. Pero no es siempre fácil el delegar. Un hacendado se preguntaba por qué sus trabajadores venían directamente a él con sus problemas y preguntas sobrepasando al supervisor. Después de considerar el asunto, éste hacendado se dio cuenta que al contestar las preguntas y resolver los problemas de sus empleados estaba alentándolos a que continuaran con éste mal habito. En cambio, lo que necesitaba, era apoyar a su supervisor dejando que los empleados acudiesen a él para exponer sus problemas.

    Conclusiones

    Nuestro trabajo de investigación arroja las siguientes conclusiones:

    • Mediante todo lo expuesto en esta breve investigación podemos decir que en toda actividad ya sea empresarial o artesanal o de cualquier índole social es de gran importancia la dirección y toma de decisiones ya que es la razón existente para que en la actividad que se desempeña en este momento siga en patrón de organización.

    • Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que conocer los principios básico de la dirección y toma de decisiones lo que conocemos hasta ahora; ya que encontremos personas adscritas en las teoría X; que tiene la necesidad inconscientemente de ser administrados o controlados para poder lograr sus visitas y personas como los diferentes en la teoría Y, que son personas que les gustan la actividad que en ese momento desempeñan y la expuestas en las teoría Z que son personas que actúan bajo el patrón cultural y social.

    • Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos dentro de una empresa, el talento en materia técnica y de supervisión indispensable para lograr un mejor desempeño de una organización. Realmente los individuos esperan mucho de sus supervisores, los supervisores también esperan mucho de los componentes de su grupo. Ser pues supervisor con capacidad para satisfacer las necesidades emocionales, sentimentales y materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en todo liderato.

    • Investigar qué elementos de la motivación favorecen el acceso de los líderes a puestos de poder y cuáles lo dificultan, así como determinar si la población de trabajadores representa aportes específicos a la gestión empresarial.

    Recomendaciones

    Nuestras recomendaciones son las siguientes:

    • Incentivar a la dirección y toma de decisiones como materia importante en la creación y el manejo optimo de toda empresa u organización que se va a desarrollar y del liderazgo institucional.

    • Lograr que el Estado y empresas privadas promuevan la importancia de la dirección y toma de decisiones en el liderazgo institucional y empresarial.

    • Promover la participación de la motivación como herramienta esencial para resolver los problemas comunitarios, provinciales, municipales y nacionales.

    • Lograr que los estamentos tanto de gobierno como particulares, incorporen en sus actividades diarias y de alta gerencia, a la motivación como pieza fundamental en la capacitación de líderes institucionales.

    Bibliografía

    • HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRICH. Administración Moderna. Editorial Mc. Graw Hill, 11a Edición.

    • IDALBERTO CHIAVENATO. Introducción a la teoría de la Administración. Editorial Mc. Graw Hill de México S.A

    • DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA. Madrid

    SITIOS WEB CONSULATDOS

     

     

     

     

     

     

    Autor:

    Bernard Pavel Barreto Véliz

    bernardpavel[arroba]hotmail.com



    Artículo original: Monografías.com

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