Planeación, reclutamiento y selección de personal

    1. Introducción
    2. Planeación del personal
    3. Reclutamiento de personal
    4. Prueba y selección de personal
    5. Conclusiones
    6. Anexos
    7. Referencias bibliográficas

    Introducción

    • La planeación de Personal es un proceso utilizado para establecer objetivos de la función de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos. La planeación de Personal puede hacerse de una manera relativamente formal o informal. El proceso de planeación tiende a seguir un modelo congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronósticos, planes y programas, evaluación.

    • En la formación de los la vinculación entre las universidades, gobierno y los sectores productivos es indispensable. La planeación curricular implica necesariamente el diagnóstico de las necesidades de personal a corto, mediano y largo plazo. La acumulación de capital humano a través de la capacitación es un predictor importante al determinar las posibilidades de desarrollo económico de una región.

    • Al igual que en la mayoría de los componentes de la Administración, el Reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la . Es en esencia un sistema de información, mediante el cual la divulga y ofrece al mercado de las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.

    • La importancia de una adecuada selección de personal en las organizaciones empresariales es indiscutible. Son muchos los factores que se ven perjudicados cuando no se elije de forma adecuada al candidato. Bastaría tan sólo recordar el coste que le supone a la en tiempo, formación, desajuste en el equipo de trabajo, deterioro de la imagen de la por la rotación de personal, etc.

    • Confiar en una organización que pueda reclutar, seleccionar y finalmente proporcionar el personal idóneo para su empresa es una tarea difícil, se necesita de una compañía sólida, con experiencia y un conocimiento acabado de cada una de sus necesidades en recursos humanos, y actualizada en las últimas tendencias para que este proceso sea llevado con éxito.

    CAPÍTULO I

    Planeación del personal

    PLANEACIÓN, RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

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    El propósito esencial de este trabajo de investigación es explicar cómo desarrollar un conjunto viable de candidatos para ocupar puestos vacantes en la organización. Un segundo propósito es analizar el desarrollo y uso de formas de solicitud a fin preceder el éxito en el empleo. También se analizan la planeación y proyección de personal, que implica proyectar los requerimientos y suministro de personal. La planeación y reclutamiento de personal es el segundo paso en la motivación de los empleados. En esta área se desarrolla un conjunto de candidatos calificados para el puesto, candidatos que tengan las habilidades y capacidades para hacer el trabajo con éxito. Las formas de solicitud son el primer paso para seleccionar a los mejores candidatos para ocupar el puesto.

    Estamos conscientes que el éxito de las de hoy reside en contar con gente talentosa en posiciones clave. Es por esto que se incorpora el servicio de consultoría en procesos de gestión del talento clave, los cuales buscan:

    • Mejorar indicadores de eficiencia y productividad

    • Aumento de la posibilidad de crecimiento de su negocio

    • Reducir la rotación y costos en el factor humano

    • Facilitar y garantizar sus procesos de planeación del talento

    La administración como actividad o herramienta que permite coordinar y combinar los recursos para alcanzar los objetivos, nos ha demostrado en forma eficiente que los recursos que posee la empresa como son el talento empresarial, natural, capital no podrían desarrollar y alcanzar los objetivos sin un ente primordial que es el recurso humano.

    La planeación de personal debe estar integrada externa e internamente. Externamente con los planes generales de la organización. Internamente, la planeación del personal debe integrarse en la planeación de todas las funciones de personal como reclutamiento, capacitación, análisis de puestos y desarrollo, que deben estar integradas o coordinadas.

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    Figura: Todas las funciones de personal tienen un impacto en la planeación de personal.

    • PLANEACION DEL EMPLEO

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    Una forma muy usual de enfrentar las decisiones de búsqueda de personal es esperar que se produzca una vacante. Este método, que puede ser eficaz para pequeñas, no nos será muy útil en organizaciones complejas y que requieran personal con características muy específicas. Por eso, en grandes y complejas lo más conveniente es hacer una previsión de las necesidades futuras de empleados.

    Por Planeación Del Empleo entenderemos todas aquellas actividades de personal que intentan proporcionar los recursos humanos necesarios para lograr los objetivos organizacionales presentes y futuros. Implica estimar las necesidades, dentro de distintos períodos de tiempo (uno, tres, cinco arios), de los empleados de diferentes tipos y niveles (para las diferentes áreas, y para los niveles estratégicos, gerenciales y operativos). Una vez establecidas estas necesidades, deberemos compararlas con las disponibilidades, es decir, con el número de empleados actuales. De esta manera se determinará el número y tipo de empleados que es necesario obtener. Por el contrario, si observamos que en algunas áreas o departamentos se presentan excedentes, se verá la posibilidad de reasignar personal a otros cargos, previamente hecha la capacitación que sea necesaria. Si no hay reasignaciones posibles, la decisión final para esas personas será el despido, que debiera ser considerado como última alternativa. De aplicarse, debe admitir posibilidades de ayuda técnica de la empresa para facilitarle condiciones de empleabilidad.

    El proceso de planeación del empleo en una empresa, intenta equilibrar a través del tiempo, sus necesidades de personal con las necesidades de éste. La dificultad estriba en lograr este calce, teniendo en cuenta que la demanda de recursos humanos que corresponde a las necesidades- y la oferta que representan las disponibilidades, tienen, cada una, su dinámica propia.

    La demanda de deberá estar basada en la planificación y presupuestos generales de la empresa. Por lo tanto, deberá tener una debida consideración de todas aquellas decisiones estratégicas que afecten, en el período cubierto por la planificación, la cantidad y calidad del personal requerido por las decisiones estratégicas. De éstas, a vía de ejemplo, podemos mencionar las siguientes:

    • Pronósticos económicos generales

    • Previsiones de cambios tecnológicos

    • Planes de inversión en plantas, equipos, maquinarias, que impliquen cambios en la estructura de la empresa.

    • Planes de actividades propias de la empresa y sub-contratadas, y sus cambios planeados.

    La incidencia de éstos y otros pronósticos relevantes deberá reflejarse en los requerimientos de personal de distintos tipos y niveles. Vemos aquí un punto muy importante que señala la necesaria relación de la función de con la planificación estratégica de la organización. Ha sido práctica común en muchas que la función de Personal esté ubicada en un segundo o tercer nivel jerárquico y que, por lo tanto, no tenga la suficiente influencia o participación en los procesos estratégicos para plantear sus observaciones a la consecución del personal requerido. Como es fácil comprender, esto puede tener consecuencias graves, o al menos no permite una detección temprana de posibles problemas y sus eventuales soluciones.

    La oferta de corresponde a la totalidad del personal estimado a los distintos períodos de planeación después de deducir las pérdidas esperadas.

    Dentro de estas pérdidas deberemos tener en cuenta las tasas esperadas de rotación de personal, las jubilaciones, e incluso probabilidades de enfermedades graves o muerte de empleados.

    • PLANEACIÓN DE PERSONAL

    La planeación de personal es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización. 

    • PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y CAPACIDAD ORGANIZACIONAL ESTRATÉGICA

    A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de deben preocuparse de mezclar la planeación de con la planeación estratégica de negocios. 

    Un planeación exitosa de ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organización para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida. 

    La planeación de y la planeación estratégica se tornan eficaces cuando entre ambas existe una relación recíproca e interdependiente. En esta relación, el equipo de alta dirección reconoce que las decisiones de planeación estratégica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez éstos los afectan. 

    1.3 LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y LA EXPLORACIÓN DEL ENTORNO

    La exploración del entorno es la vigilancia sistemática de las principales fuerzas externas que influyen en la organización. En teoría, la planeación de exige integrar el entorno a todas las funciones de la administración de recursos humanos.  

    Este proceso comienza en la exploración del mismo, ya que cualesquiera estrategias deberán ser consistentes con las tendencias del medio y las cuestiones contemporáneas que pudieran tener impacto en la organización. A su vez, la planeación de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas estrategias en la administración de los recursos humanos. 

    Las organizaciones pueden escoger cualquier número de factores ambientales para explorar; las siguientes 5, son las más vigiladas:

    • 1. Factores económicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, así como las tendencias competitivas

    • 2. Cambios tecnológicos, incluyendo robótica y automatización de la oficina

    • 3. Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas

    • 4. Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las prioridades de educación

    • 5. Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y analfabetismo

    Además de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su interno. Debido a que las consideran básico para el éxito la cultura orientada a los empleados, realizan auditorías culturales para examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas auditorías comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cómo se difunde la cultura organizacional a los empleados y cómo influir en ella o mejorarla. La auditoría puede incluir preguntas, como lo son: 

    • ¿Cómo emplean los empleados su tiempo?

    • ¿Cómo interactúan entre ellos?

    • ¿Tienen autoridad?

    • ¿Cuál es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?

    • ¿Cómo escala el personal dentro de la organización? 

    Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organización y las actitudes de los empleados.

    1.4 ELEMENTOS DE UNA PLANEACIÓN EFICAZ DE RECURSOS HUMANOS

    Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemático, o modelo. 

    Los 3 elementos fundamentales del proceso son pronosticar la demanda de recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda. Una cuidadosa atención a cada factor ayudará a los altos funcionarios y supervisores a cumplir sus requerimientos de personal. 

    1.4.1 Pronóstico de la demanda de empleados

    Un componente fundamental de la planeación de recursos humanos es el pronóstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organización. Varios factores organizacionales pueden influir en la demanda de recursos humanos al igual que los factores externos como los ciclos económicos, que influyen en gran parte. 

    Con frecuencia el pronóstico es más un arte que una ciencia y proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una organización contribuye a este problema. 

    Existen 2 enfoques para el pronóstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.  

    Enfoque cuantitativo: 

    Estos suponen el uso de técnicas estadísticas o matemáticas; son los enfoques que utilizan los teóricos y los planificadores profesionales. Por ejemplo, en el análisis de tendencia se realiza siguiendo varios pasos:

    • 1. Se elige un factor adecuado de negocios

    • 2. Se traza una tendencia histórica del factor de negocios en relación con el número de empleados

    • 3. Se calcula la relación de productividad de los últimos 5 años por lo menos

    • 4. Se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios entre la relación de productividad

    Enfoque cualitativo: 

    En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de pronóstico son menos estadísticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de una organización. En organizaciones grandes y pequeñas, los planificadores de recursos humanos quizá dependan de expertos que les ayuden a preparar pronósticos para anticipar los requerimientos de personal. Los pronósticos ejecutivos son opiniones de supervisores, jefes de departamento, expertos y otras personas respecto a las necesidades futuras de empleo de la organización. 

    1.4.2 Pronósticos de la oferta de empleados 

    Una vez que una organización ha pronosticado los requerimientos futuros de personal, a continuación debe determinar si dispone de la cantidad y tiempo suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el análisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa. 

    • Oferta interna de trabajo: 

    Un análisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas, o sea representaciones gráficas de todos los puestos en la organización, más el número de personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo.  

    • Oferta externa de trabajo: 

    Cuando una organización carece de oferta interna de empleados para promociones, o bien, cuando cubre posiciones de nivel básico, los gerentes deben considerar la oferta externa de trabajo. 

    • Recorte organizacional: 

    Cuando las organizaciones tienen un exceso de empleados en ciertas áreas, deben encontrar maneras de reducir el conteo de cabezas 

    • Tomar la decisión de despedir empleados: 

    Por lo general, las decisiones de despedir empleados se basan en la antigüedad, el desempeño o ambas. En algunas organizaciones, en especial las que tienen contratos colectivos, quizá la consideración fundamental sea la antigüedad. En otras, quizá prevalezcan factores como la habilidad y la aptitud al determinar los despidos. 

    • PROYECCION DE LOS REQUERIMIENTOS DE PERSONAL

    • Factores en la proyección de los requerimientos del personal

    La mayoría de los gerentes tienen en cuenta varios factores cuando proyectan los requerimientos de personal. Por lo tanto, en una empresa de manufactura lo primero que se proyecta son las ventas. Después, se determina el volumen de producción requerido para responder a estas ventas. Por último, se estima el personal necesario para mantener este volumen de producción. Sin embargo, además de éste "Requerimiento básico" de personal, habrá que considerar algunos otros factores:

    • 1. La rotación proyectada (como el resultado de renuncias o despidos)

    • 2. La calidad de naturaleza de sus empleados (en relación con lo que se aprecia, las necesidades cambiantes).

    • 3. Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios o incursionar en los mercados.

    • 4. Los cambios tecnológicos y administrativos que produzcan una mayor productividad.

    • 5. Los recursos financieros disponibles para su departamento.

    1.5.1. TECNICAS PARA LA DETERMINACION DE REQUERIMIENTOS DE PERSONAL

    Las técnicas específicas para determinar los requerimientos de personal incluyen el análisis de tendencia, el análisis de margen, el análisis de correlación y las proyecciones computarizadas.

    • A. ANALISIS DE TENDENCIA

    Una manera lógica de empezar el pronóstico es estudiando las tendencias de empleo de la empresa, en los últimos 5 años aproximadamente, para predecir las necesidades futuras.

    El análisis de tendencia es muy valioso como un ejercicio inicial y exploratorio ya que los niveles de empleo pocas veces dependen solo del paso del tiempo. Más bien otros factores afectaran también las necesidades futuras en cuanto a planta de personal.

    • B. ANALISIS DE MARGEN

    Es posible utilizar el análisis de margen para proyectar los requerimientos futuros de personal utilizando los márgenes entre el ingreso de las ventas y el neto de empleados requeridos.

    • C. ANALISIS DE CORRELACIÓN

    Es la determinación de las reacciones estadísticas entre dos variables. En el caso de la proyección de requerimientos de personal, requeriría determinar si dos factores están relacionados. El análisis de correlación puede ofrecer una base más precisa que la que ofrece el análisis de tendencia o de margen sobre la cual se pueden proyectar las necesidades de personal.

    • D. PROYECCIONES COMPUTARIZADAS

    Algunas organizaciones utilizan sistemas computarizados para desarrollar proyecciones de requerimiento de personal. La proyección computarizada determina las necesidades futuras de personal mediante la proyección de las ventas, volúmenes de producción y personal requerido por la empresa para mantener los volúmenes de producción.

    1.5.2. PROYECCION DEL SUMNISTRO DE CANDIDATOS INTERNOS

    Para aprovechar este suministro interno de candidatos se necesitará primero alguna manera de reunir la información sobre sus calificaciones. Estos inventarios de calificaciones contendrán información sobre elementos como el historial de desempeño del empleado, sus antecedentes educativos y sus posibilidades de ser promovido.

    • PROYECCION DEL SUMNISTRO DE CANDIDATOS EXTERNOS

    Suponiendo que no hay suficiente candidatos internos para cubrir los puestos, lo más probable es que la a tención se centre en los candidatos externos; aquellos que actualmente no están empleados en la organización. La proyección de suministro de candidatos externos requerirá una proyección de las condiciones económicas generales, las condiciones del mercado local y las condiciones del mercado ocupacional.

    • Condiciones Económicas Generales: Lo primero es proyectar las condiciones económicas generales y la tasa esperada de desempleo; cuánto más baja sea la tasa de desempleo, menor será el suministro de fuerza de trabajo y más difícil será reclutar personal.

    • Condiciones de Mercado Local: También es importante la proyección de las condiciones laborales locales debido a que el empleo podría descender o aumentar en una ciudad o región especifica, por ejemplo como resultado de cierre de fabricas o de nuevas industrias.

    • Condiciones de Mercado Ocupacional: Por último, quizás se desee pronosticar la disponibilidad de candidatos potenciales al empleo en ocupaciones específicas que se vayan a reclutar.

    • EL PROCESO DE PLANEACIÓN DEL PERSONAL

    Se define como: "flujo de eventos interrelacionados e identificados que se desplazan hacía un objetivo determinado". En cierto sentido el proceso de planeación de recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual dirección superior asegura el número suficiente de personal idóneo en el lugar adecuado y en el momento oportuno. La planeación de personal traduce los objetivos en función de los trabajadores que se necesitan para lograrlo.

    La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta además de hacia afuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.

    Otros propósitos más específicos de la planeación de RH incluyen anticipar periodos de escasez y de sobreoferta de mano de obra, lo que propiciará mayores oportunidades de seleccionar a los mejores candidatos existentes en el mercado.

    Como se observó en los desafíos a los que se enfrenta la administración de RH, los dramáticos cambios que han surgido en el mundo globalizado exigen que los gerentes participen más en la planeación de RH, ya que tales cambios afectan no sólo el reclutamiento de los empleados, sino también los métodos de selección, capacitación, compensación y motivación de los mismos. Si bien la planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el creciente énfasis en la planeación de RH se torna especialmente crítico cuando las organizaciones proyectan realizar fusiones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operación.

    Por la falta de dicha planeación una organización puede incurrir en varios costos intangibles. Por ejemplo, una planeación inadecuada puede provocar que las vacantes permanezcan sin ser cubiertas. La pérdida restante, en términos de eficiencia, puede ser costosa, en particular cuando se requiere cierto tiempo para capacitar a los reemplazos.

    Es posible que surjan situaciones en que se despida a los empleados de un departamento en tanto que se contrata a personas para puestos similares en otro. Quizá esto genere un exceso de contrataciones y el resultado será la necesidad de despedir a los recién contratados. Por último, la falta de planeación de RH dificulta a los empleados planear con eficacia su desarrollo profesional o personal. Como consecuencia, algunos de los más competentes y ambiciosos podrían buscar otro empleo donde consideren que tienen mejores oportunidades de desarrollo.

    Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemático o modelo, cuyos elementos fundamentales son:

    • Pronosticar la demanda de recursos humanos.

    • Pronosticar la oferta.

    • Equilibro entre los factores de oferta y demanda.

    • Pronóstico de la demanda:

    Muchos factores influyen en la demanda de recursos humanos de la organización e incluyen los cambios en el entorno social y general, en la organización además de en la fuerza de trabajo. El conjunto de estos factores influyen en las estrategias corporativas y en los planes que la organización se formula a largo plazo. Algunos de estos factores se encuentran dentro del área de control de la organización, en tanto que otros no lo están. La demanda de RH experimenta variaciones debido a factores de su personal; cuando estos fenómenos incluyen números considerables de empleados, así como la experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la acción que se debe realizar.

    Técnicas de detección de tendencias:

    Estas técnicas consisten en diversas prácticas que se orientan a determinar cuáles serán las futuras necesidades de personal, los pronósticos formulados por expertos en el área, estas se basan en las opiniones que emite un grupo de personas ampliamente familiarizadas con las necesidades de recursos humanos a futuro por parte de la organización. Quizá la técnica más rápida es la de proyectar las tendencias que han predominado hasta el momento, los dos métodos más sencillos son los de extrapolación e indexación: la extrapolación requiere prolongar las tendencias del cambio del pasado a fases futuras. La indexación es un método mediante el cual se establece una comparación entre el incremento en los niveles de empleo con un índice determinado, como la relación entre el número de trabajadores de los departamentos de producción y las cifras de ventas de la compañía.

    Tanto la extrapolación como la indexación son aproximaciones a corto plazo, porque ambas asumen que las causas de la demanda externa y factores como la dinámica de la organización permanecerán constantes; los análisis estadísticos son más viables para la proyección a largo plazo.

    • Pronóstico de la oferta:

    Una vez que se consigue proyectar la demanda futura de recursos humanos, el siguiente paso en el proceso consiste en llenar las vacantes que se programaron. Hay dos fuentes de suministro de personal para toda organización: la interna y la externa. Oferta interna de trabajo:

    Una evaluación de la oferta interna de RH requiere mucho más que la mera cuenta del número de empleados. Los planificadores deberán llevar a cabo una auditoria de la actual fuerza de trabajo para enterarse a fondo del potencial de los trabajadores actuales, esta información les permite estimar de manera tentativa las vacantes que pueden llenarse con la fuerza de trabajo actual. Estos cambios tentativos se consignan en los cuadros de reemplazo potencial.

    Considerar a los actuales empleados para las futuras vacantes es importante si los trabajadores van a permanecer en la empresa durante un tiempo relativamente prolongado y la empresa aspira a proporcionarles empleos que permitan el progreso individual. Las auditorías de personal y los cuadros de reemplazo potencial pueden ser esenciales para la base de información del departamento de RH. Al conocer más a fondo el potencial del personal actual, el departamento puede planificar el reclutamiento, la capacitación y la planificación de las carreras profesionales de manera más efectiva. Oferta externa de trabajo:

    No todas las vacantes pueden cubrirse mediante promociones internas. En algunos casos la organización no cuenta con la persona adecuada para sustituir a un empleado que recibe una promoción o que abandona la empresa por cualquier razón. También en el caso de los puestos de nivel inicial o básico es necesario recurrir a fuentes externas de provisión de RH. El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas; el crecimiento de la organización constituye el principal factor en la creación depuestos de nivel básico, sobre todo en las compañías que establecen la política de alentar la promoción interna de su personal.

    El éxito en la tarea de identificar a nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas de RH para efectuar esa importante tarea.

    • Equilibrio entre los factores de oferta y demanda:

    La planeación de recursos humanos deberá esforzarse por lograr un equilibrio adecuado, no sólo en las técnicas de pronóstico y su aplicación, sino también entre el énfasis que se da a los factores de demanda además de oferta. Los factores de demanda se basan en las tendencias pronosticadas en la actividad comercial; los factores de oferta incluyen la determinación del lugar y la forma de encontrar los candidatos con las habilidades requeridas para cubrir las vacantes. Debido a la dificultad de localizar aspirantes para el creciente número de puestos que precisan una capacitación avanzada, este aspecto de la planeación recibe cada vez más atención.

    Después de evaluar la oferta y demanda de recursos humanos es posible que la empresa necesite proceder a efectuar algunos ajustes.

    Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compañía, existe un exceso en la oferta interna. La mayor parte de las compañías responde a una situación de este tipo mediante el congelamiento de las contrataciones; en los términos de una política de este tipo el departamento de personal deja de llenar mediante contrataciones externas las vacantes que se producen y opta por una política generalizada de reubicaciones. Con el tiempo, el proceso normal de rotación de personal y abandono de la organización, corrige lentamente la situación.

    Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que se presentan en la organización, existe una situación de insuficiencia en la oferta interna; en lo que toca a acciones a corto plazo, los administradores de personal encuentran poca flexibilidad en las acciones que pueden llevar a cabo a nivel interno y deben apelar a los recursos externos y localizar a nuevos empleados, a largo plazo, sus iniciativas para que los empleados actuales adquieran los conocimientos, la experiencia y la capacitación que permitan su promoción en el futuro.

    CAPÍTULO II

    Reclutamiento de personal

    • RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

    • RECLUTAMIENTO.

    El reclutamiento es un "conjunto de procedimientos utilizados para a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización". A través de él la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz el reclutamiento debe atraer un "contingente de candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de selección".

    Todo departamento debe contar con una minuciosa selección de candidatos para su posterior contratación; es de vital importancia que el reclutamiento de personal se lleve a cabo de manera objetiva, profesional, precisa y metódica, dado que de acuerdo a este rubro así se medirán los resultados finales en el crecimiento, buen desarrollo o consolidación de una empresa en el mercado comercial e industrial.

    Fig. : Pirámide de rendimiento de reclutamiento

    • RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS AL PUESTO

    Una vez que se ha tomado la decisión de cubrir una posición, el siguiente paso es desarrollar un conjunto de solicitantes utilizando una o más de las fuentes de reclutamiento, descritas a continuación. El reclutamiento es una actividad importante debido a que cuanto mayor sea el número de aspirantes, más selectivo se puede ser en la contratación.

    • PROCESO DE RECLUTAMIENTO

    Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

    El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.

    Etapa 1.- Necesidad de ingresar personal. Comienza cuando un determinado sector de la empresa sufre la carencia de personal para el desempeño normal de las tareas. La carencia de personal se verifica: a) cuando la dotación es insuficiente y, b) cuando los empleados no poseen  determinadas competencias.

     Etapa 2.- Definición del perfil del puesto. Se trata de condiciones y  competencias que deberá poseer el empleado a ingresar. Comprende – entre otras -  habilidades técnicas y humanas.

     Etapa 3.- Publicación de avisos / Difusión de la búsqueda.  Hacer conocer que se está en proceso de búsqueda y selección de personal.

     Etapa 4.- Postulantes entregan sus datos. Recepción de los antecedentes de todos los postulantes.

    Etapa 5.- Análisis de postulaciones. Es el primer filtro del proceso. En esta etapa se seleccionan los postulantes que serán entrevistados.

     Etapa 6.- Entrevista de selección. Generalmente a cargo de un especialista del Departamento de Recursos Humanos. En esta etapa se trata de definir si el entrevistado se ajusta al perfil establecido por la empresa.

     Etapa 7.- Entrevista técnica. En ella se evalúa la profundidad de los conocimientos, habilidades y destrezas. De ser necesario - en función de las competencias requeridas para el puesto - se realizan análisis de casos prácticos y pruebas técnicas.

     Etapa 8.- Confirmación de antecedentes. Llamado también pre-ocupacional o socio-ambiental. Tiene como objetivo: a) determinar el medio social, económico y ambiental del postulante y su grupo familiar, b) corroborar la trayectoria laboral, c) otros antecedentes. Es realizado por empresas especializadas quienes verifican que los datos brindados por el postulante concuerden con la realidad, consultando a los referentes ofrecidos por el futuro empleado, concurriendo a colegios, y/o al domicilio del postulante para verificar datos personales, también puede darse que soliciten opinión a vecinos. Además se consulta a empleadores anteriores para definir tareas realizadas, experiencia laboral, asistencia y puntualidad, calidad del desempeño, y motivos de los egresos. Se averigua también si el postulante posee antecedentes policiales o judiciales. Esta etapa es poco utilizada en la actualidad.

     Etapa 9.- Test. Los  psicotécnicos son realizados por psicólogos laborales. Los grafológicos por técnicos en la materia que analizan la escritura del postulante. Ambos persiguen el propósito de indagar en la personalidad del candidato a efectos de definir si concuerda con el perfil del puesto. En algunas oportunidades ambos test se reemplazan por actividades frente a una pantalla de PC.

     Etapa 10.- Examen de aptitud médica. De obligatoriedad y normado por la Ley 20587 de Higiene y Seguridad en el Trabajo.

     Etapa 11.- Decisión de ingreso. Es el análisis  de los postulantes que llegan al final del camino a fin de decidir quién o quienes comenzarán a integrar el plantel de empleados de la empresa.

     Etapa 12.- Ingreso. Es la "frutilla del postre" para el postulante. Es la culminación del proceso de búsqueda de trabajo al comenzar tareas en la empresa, y es también el inicio del proceso de conservación del trabajo y de la capacitación práctica. En empresas debidamente organizadas se realiza el Proceso de Inducción.

    • FUENTES DE RECLUTAMIENTO

    La determinación de las fuentes de reclutamiento de personal apropiadas es de suma importancia ya que de ello depende una buena selección de candidatos, así como la reducción en el tiempo de búsqueda y en los costos relacionados.

    Podemos clasificar las fuentes de reclutamiento como primarias y secundarias.

    FUENTES PRIMARIAS.- Estas son las fuentes en que la empresa lleva a cabo una combinación directa entre la empresa y el mercado de recursos humanos.

    FUENTES SECUNDARIAS.- Estas son aquellas en las que un intermediario lleva a cabo la gestión entre la empresa y el mercado de recursos humanos, podemos indicar que la fuente secundaria está definida por las agencias de reclutamiento, bolsas de empleo, empresas de servicio, etcétera, las cuales se encargan de buscar y contactar a los candidatos a un puesto determinado de una empresa.

    • RECLUTAMIENTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

    El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a solicitar las vacantes existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las oportunidades profesionales que la organización puede ofrecer a sus empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha de ser cubierta por alguien del exterior o del interior, dependerá de la disponibilidad de personal, las políticas de recursos humanos de la organización y los requerimientos del puesto que se va a cubrir. 

    • Fuentes Internas de Candidatos

    Aunque el reclutamiento con frecuencia hace pensar en agencias de empleo y anuncios clasificados, los empleados actuales a menudo son la mayor fuente de candidatos. Las promociones de dentro para que sea eficaz, requieren de la utilización del anuncio del empleo, los registros de personal y los bancos de capacidades. Los anuncios de empleo significan anunciar el puesto abierto y enlistar los atributos como calificaciones, supervisor, horario de trabajo y tasa salarial. En este punto también son útiles los recursos de personal, analizar estos registros podría revelar a empleados que están trabajando en puestos por debajo de sus niveles de instrucción o habilidad, así mismo también revelan el potencial de las personas de una mayor capacitación o aquellos que tienen antecedentes para puestos indicados. Algunas empresas también desarrollan bancos de habilidad que enlistan a los empleados actuales que tienen capacidades específicas para poder hacer las transferencias adecuadas.

    • Ventajas de reclutar desde el interior 

    La mayoría de las organizaciones trata de seguir una política de cubrir las vacantes de la jerarquía superior al nivel básico de la empresa, mediante promociones o transferencias. Al llenarlas de este modo, una organización puede aprovechar la inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal actual. 

    • Medios para localizar candidatos calificados para el puesto 

    El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Es posible ubicar a los candidatos calificados en la organización mediante los sistemas de registro por computadora, colocación de anuncios, y entre los despedidos. 

    Sistema de registro por computadora: 

    Las computadoras han permitido la creación de bancos de datos con los registros y aptitudes completas de cada empleado de una organización.  

    • Requisitos de puesto 

    Las organizaciones pueden informar sobre las vacantes mediante un proceso conocido como requisición de puestos. El sistema de requisición de puestos puede traer muchos beneficios para una organización; sin embargo, es posible que no se materialicen a menos que los empleados crean que el sistema se administra con justicia. Además, la requisición de puestos es más eficaz cuando forma parte de un programa de desarrollo profesional en que el personal conoce las oportunidades con que cuenta en la empresa. 

    • Limitaciones del reclutamiento interior  

    A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y superiores que requieren capacitación y experiencia especializadas, por lo que se deben llenar desde el exterior. Esto es particularmente común en las organizaciones pequeñas. Así mismo, en el caso de ciertas vacantes quizá sea necesario contratar a personas del exterior que hayan obtenido el conocimiento y la experiencia que se requieren para estos puestos en otra empresa. 

    • RECLUTAMIENTO FUERA DE LA ORGANIZACIÓN

    A menos que haya una reducción en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto en la organización. Así, cuando se retiran el presidente o el director ejecutivo de una organización, es posible que ocurra una reacción en cadena de promociones como consecuencia. Por tanto, la cuestión no es traer personas a la organización, sino más bien en qué nivel se incorpora. 

    • El mercado laboral  

    El mercado laboral, o el área donde se reclutan los solicitantes, varían según el tipo de puesto que se va a cubrir y el monto de las compensaciones. El reclutamiento de ejecutivos y de personal técnico, que requiere un alto grado de conocimiento y habilidades, puede ser de alcance nacional, o aun internacional. La facilidad con que los empleados puedan cambiar de trabajo también incide en los límites del mercado laboral. 

    • Fuentes de reclutamiento externo 

    Las fuentes externas de reclutamiento varían de acuerdo con el tipo de puesto. Por ejemplo, no es probable reclutar un programador de computadoras de la misma fuente que al operario de una máquina. Las escuelas especializadas pueden proporcionar candidatos a puestos de nivel jerárquico básico, aunque no son tan útiles en el caso de empleados altamente calificados. 

    La condición del mercado laboral también permite determinar las fuentes de reclutamiento. Durante los periodos de alto desempleo, es posible que las organizaciones mantengan una oferta adecuada de solicitantes calificados con base en los currículos que llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo desempleo, quizá obligue al patrón a anunciarse más, o buscar apoyo en las agencias locales de empleo o ambas. 

    • Anuncios: 

    Uno de los métodos más comunes de atraer solicitantes son los anuncios. Si bien periódicos y revistas especializadas son los medios más socorridos, también se utilizan la radio, la televisión, los anuncios en vía pública, los carteles y el correo electrónico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de posibles solicitantes. Es posible lograr cierta selectividad al utilizar periódicos y revistas dirigidos a un grupo específico. Los periódicos especializados, otras publicaciones especializadas y las revistas de sindicatos y de varias organizaciones no lucrativas caen en esta categoría.

    • Agencia pública de colocación: 

    Estas agencias, enlazan a los solicitantes desempleados con las vacantes, las agencias públicas de empleo, pueden ayudar a los patrones con la prueba de selección, el análisis de puestos, los programas de reubicación y las encuestas de niveles de ingresos en la comunidad. 

    • Agencia privadas de colocación: 

    Cobrar una tarifa permite a las agencias privadas de colocación personalizar sus servicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes. Estas agencias, difieren en los servicios que ofrecen, en el profesionalismo y en el nivel de sus asesores. Si estos trabajan a comisión, quizá su deseo de realizar un trabajo profesional sea superado por el deseo de ganar la comisión. Así, es posible que inviten a los solicitantes a aceptar puestos para los cuales no son apropiados. 

    • Agencia para reclutamiento de ejecutivos: 

    En contraste con la mayoría de las agencias de colocación, las agencias de búsqueda de ejecutivos, ayudan al patrón a encontrar a la persona adecuada para el puesto. Buscan candidatos con las aptitudes que concuerdan con los requerimientos del puesto que busca cubrir el cliente. Estas agencias no se anuncian en los medios de comunicación en busca de candidatos para un puesto, ni aceptan dinero de la persona que ubican.

    • Instituciones educativas: 

    Son una fuente de solicitantes jóvenes con instrucción formal, pero relativamente poca experiencia laboral en horarios corridos. 

    • Recomendaciones de los empleados: 

    Pueden ayudar a los esfuerzos del reclutamiento de una organización. Los gerentes han descubierto que la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante elevada, ya que vacilan en recomendar a personas que acaso no funcionen. Es posible mejorar la eficacia de este esfuerzo de reclutamiento pagando una comisión a los empleados que realizan una "venta de reclutamiento" exitosa. Otros incentivos que utilizan las organizaciones incluyen una cena de agradecimiento, descuentos en mercancías, viajes con todos los gastos pagados y seguros gratuitos. 

    • Solicitantes y currículos que llegan solos: 

    Muchos patrones reciben solicitantes y currículos de personas que quizá sean buenas oportunidades de empleo. Aun cuando el porcentaje de solicitantes aceptables en esta fuente no sea elevado, no debe ignorarse. 

    • Organizaciones profesionales: 

    Muchas organizaciones y sociedades profesionales ofrecen el servicio de colocación a sus miembros como uno de sus beneficios. Es posible que incluyan una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales. En éstas, por lo general se establece un centro de colocación para el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan empleo. 

    • Sindicatos: 

    Algunos sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo. 

    • Mejoramiento de la eficiencia del reclutamiento  

    Con todas las incertidumbres implícitas del reclutamiento externo, a veces es difícil determinar si los esfuerzos de una organización por localizar talentos prometedores son eficaces y eficientes en términos de costos. Sin embargo, los gerentes pueden hacer varias cosas para aumentar la probabilidad del éxito al máximo. Esto incluye calcular los índices de tolerancia de las fuentes de reclutamiento, capacitar a los reclutadores organizacionales, y realizar revisiones preliminares realistas de los puestos. 

    • MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

    Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades.

    También hemos visto que el mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo. El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados únicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos.

    Algunos de los medios de reclutamiento de personal más utilizados por la empresa son los siguientes.

    • Anuncios en el periódico, revistas, radiales y televisivos.

    • Cartas dirigidas.

    • Agencias de reclutamiento.

    • Carteles o anuncio en una pizarra externa de la empresa.

    • Conferencias en Universidades e Institutos.

    • Anuncio a través de volantes.

    • Recomendaciones a través de empleados de la propia empresa.

    • LA PUBLICIDAD COMO UNA FUENTE DE CANDIDATOS

    La publicidad es otra fuente importante para traer candidatos, pero para que los anuncios de oferta de empleo tengan resultados, existen dos elementos que se tiene que considerar: Los medios que serán utilizados y la elaboración del anuncio. La selección del mejor medio depende de los tipos de puesto para los que se está reclutando.

    Principios de la publicidad para solicitar empleados

    Además de los medios que se van a utilizar, la elaboración del anuncio es importante. Primero, es necesario atraer la atención al anuncio, para esto es conveniente que las letras de los anuncios destacados son aquellos que utilizan amplios espacios vacios y separaciones. A continuación se debe desarrollar el interés en el empleo, el interés se puede crear por la naturaleza del empleo mismo. Luego se debe crear un deseo apoyándose en los factores de interés más los extras del trabajo en términos de satisfacción en el empleo y otras ventajas similares.

    Ventajas Y Desventajas De Los Principales Tipos De Medio

    TIPOS DE MEDIO

    VENTAJAS

    DESVENTAJAS

    ¿Cuándo utilizarlas?

    Periódicos

    • Plazos Breves.

    • Flexibilidad en el tamaño del anuncio.

    • Circulación Concentrada en áreas específicas.

    • Secciones clasificadas.

    Fácil de ignorar.

    Considerable confusión.

    Circulación no especializada.

    Baja calidad de impresión.

    Cuando se desea limitar el reclutamiento a un área específica.

    Cuando existen suficientes prospectos.

    Revistas

    • Llegan a las categorías de ocupación específicas.

    • Flexibilidad en el tamaño del anuncio.

    • Gran calidad de impresión.

    • Medio Editorial prestigiado

    Amplia circulación.

    Gran tiempo de anticipación.

    Cuando el empleo es especializado.

    Cuando el tiempo no es importante.

    Directorios

    (de Teléfonos)

    • Público especializado.

    • Larga Vida.

    No tiene una fecha determinada.

    Con frecuencia tienen obstrucción competitiva.

    Solo para reclutamientos continuos.

    Correo Directo

    • Forma más personal de anunciar.

    • Número limitado de formatos y cantidad.

    Dificultad para encontrar lista de prospectos.

    El costo para llegar a cada prospecto es alto.

    Valioso solo en situaciones competitivas.

    Radio y Televisión

    • Difíciles de ignorar.

    • Puede llegar a los prospectos que no estén buscando empleo.

    • Puede limitarse a áreas geográficas específicas.

    • Creativamente flexible.

    • Poca Confusión.

    Solo es posible difundir mensajes breves.

    Falta de permanencia.

    Falta de selectividad.

    • En situaciones competitivas.

    • Cuando hay múltiples vacantes.

    • Útil para llamar la atención.

    Exteriores

    • Difícil de ignorar.

    • Selectividad geográfica.

    • Llega a grande cantidades de personas.

    • Puede llegar a los prospectos cuando están viajando a su empleo actual.

    Emisión de mensajes breves.

    Requiere mucho tiempo para su preparación.

    • Cuando existe una necesidad continúa.

    Punto de Compra

    • Llama la atención.

    • Flexibilidad creativa.

    Utilidad limitada.

    Posters, folletos, pancartas, presentación audiovisual en ferias de empleo.

    • EL RECLUTAMIENTO UNIVERSITARIO COMO UNA FUENTE DE CANDIDATOS

    Ya se ha visto que la promoción desde dentro es una fuente importante de candidatos para niveles administrativos. Muchos de estos candidatos promocionables originalmente son contratados a través del reclutamiento universitario, que por lo tanto es una fuente valiosa de aprendices de gerentes, así como de empleados profesionales y técnicos.

    Existen dos problemas principales con el reclutamiento en las universidades. Primero, desde el punto de vista de las personas que lo realizan por lo general es costoso y al mismo tiempo toma mucho tiempo. Un segundo problema es que los reclutadores mismos en ocasiones son ineficaces (o peor). Algunos reclutadores no están preparados, muestran poco interés en el candidato y actúan mal.

    Aspectos del reclutamiento

    Cualidades (1-7)

    Identificación de aspirantes de alta calidad

    5.8

    Profesionalismo del reclutador

    5.6

    Cubrir todas las vacantes

    5.5

    Generar el número adecuado de aspirantes

    5.5

    Alto desempeño de los nuevos empleados

    5.4

    Alta retención de los nuevos empleados

    5.3

    Altas tasas de aceptación de empleo

    5.0

    Procedimientos administrativos

    4.7

    Tiempos de rotación

    4.5

    Planeación y determinación de metas

    4.5

    Evaluación del programa

    4.3

    Control de costos

    4.2

    Tabla: Factores en la selección de reclutadores universitarios.

    • ESTANDARES DE RECLUTAMIENTO

    • La necesidad de definir los criterios de reclutamiento

    A fin de asegurar que se seleccione el personal para operaciones electorales con capacidades apropiadas y otros atributos relevantes mediante el proceso de reclutamiento, hay que desarrollar criterios definidos para contar con un parámetro en la determinación de la capacidad y la actitud del personal potencial. Si bien esto puede parecer un proceso extremadamente burocrático, y en algunas jurisdicciones los criterios consisten en requisitos muy vagos para el empleo en las operaciones electorales, definir criterios generales sirve para:

    • Identificar a quienes tengan experiencia relevante y aptitudes idóneas para labores específicas de operación electoral.

    • Permitir la eliminación de personal potencial cuya imparcialidad es cuestionable.

    • Permitir la eliminación de personal potencial que no está calificado con base en la legislación o las reglas electorales para desempeñar operaciones de votación.

    • Fomentar el reclutamiento del personal para las mesas de votación que sea representativo de las comunidades a las que sirve.

    • Proporcionar parámetros transparentes para ayudar a combatir la corrupción en las.

    • Criterios para el Empleo

    Las capacidades y requisitos con que debe contar el personal para operaciones electorales son aquellos que le permitan:

    • Instrumentar procedimientos de votación con precisión bajo presión.

    • Ofrecer un servicio cortés y eficiente a los electores y al público.

    • Realizar todas las tareas con imparcialidad e integridad.

    Al desarrollar sistemas que evalúen la idoneidad de los candidatos para desempeñar los puestos de personal para las operaciones electorales, hay algunos criterios generales que casi siempre resulta útil aplicar. Al diseñar documentos de solicitud o entrevistas para estos puestos, así como los informes de evaluación sobre los candidatos, sería recomendable tomar en consideración los siguientes criterios generales:

    Disponibilidad. Los candidatos deben tener disponibilidad para trabajar durante los periodos en los que se les puede asignar labores de operaciones electorales, y estar dispuestos a tomar la capacitación requerida.

    Es necesario que el personal para las operaciones electorales tenga cualidades personales de integridad, confiabilidad, disponibilidad para aceptar las responsabilidades y capacidad de rendir cuentas. En algunas áreas, es posible que haya que reclutar al personal de las mesas de votación en especial entre las personas que tienen prestigio y que sean respetadas en su comunidad.

    Habilidades básicas. Los candidatos deben poseer aptitudes básicas a un nivel que indicaría su capacidad para comprender e instrumentar procedimientos electorales con precisión después de la capacitación. Las aptitudes importantes incluyen:

    • Nociones elementales de cálculo aritmético

    • Capacidad para mantener y clasificar los materiales con precisión;

    • Capacidad para usar el equipo (incluyendo vehículos) relevante a su puesto;

    • Capacidad para comprender e instrumentar las instrucciones y los procedimientos.

    Hacer exámenes prácticos de estas aptitudes antes de ofrecer empleo (por ejemplo, mediante ejercicios tales como encontrar nombres en una lista electoral de muestra, hacer clasificaciones numéricas y alfabéticas y resolver problemas aritméticos sencillos) puede servir para eliminar a los candidatos inadecuados.

    Motivación interna, confiabilidad y energía. Puesto que hay que completar gran cantidad de actividades de las operaciones electorales con fechas límite muy estricto, los candidatos deben demostrar poseer la motivación y la capacidad para completar tareas a tiempo y conservar la energía y la precisión bajo presión. La capacidad para trabajar efectivamente sin supervisión constante también es un requisito.

    Se exigen estándares de buena salud y visión.

    La habilidad de comunicación interpersonal eficaz es parte integral de la calidad en el servicio para los electores. No se requiere sólo de habilidades de comunicación oral y escrita en el idioma oficial del área, sino también cualidades personales de diplomacia, tacto y compostura bajo presión al tratar con el público y los colegas. La fluidez en un (varios) idioma(s) o dialecto(s) local(es) es una habilidad adicional que mejorará el servicio.

    Experiencia previa. Los candidatos deben demostrar de preferencia que tienen experiencia previa en un área de trabajo que requiera de aptitudes y cualidades personales similares a las que se necesitan para las operaciones electorales. Esta experiencia podría consistir en un desempeño satisfactorio en operaciones electorales previas (lo cual debe ser verificado por referencia a los registros de evaluaciones del personal en elecciones anteriores) o en otro trabajo que requiera aptitudes similares de precisión y de servicio al cliente. En áreas de alto desempleo a largo plazo, la aplicación de un criterio de experiencia puede afectar negativamente la representación equilibrada. Sería más apropiado recurrir al uso intensivo de pruebas de aptitudes básicas y capacitación y a la referencia a los estándares educativos alcanzados.

    • Otras Consideraciones

    Hay cierto número de estándares adicionales que tendremos que tener en cuenta a fin de desarrollar criterios de reclutamiento para el personal que desempeñará las operaciones electorales. Estos incluyen:

    • Si el personal debe ser independiente de cualquier actividad política, o si se busca un equilibrio de interés político.

    • Cualquier circunstancia que descalificaría a una persona para obtener el empleo.

    • Si el personal debe cumplir con requisitos profesionales o académicos específicos.

    • El empleo del personal que representa a la comunidad dentro de la cual estará trabajando.

    • Criterios atinentes a las funciones del personal

    Los niveles de logro y los criterios con los cuales se comparan pueden resultar diferentes para los puestos particulares del personal operativo electoral. Por ejemplo, los criterios adicionales relacionados con la iniciativa y la capacidad de administración serían adecuados para quienes están a cargo de las mesas de votación; por otra parte el personal temporal empleado para asistir con cuestiones logísticas o con el embalaje de materiales puede no necesitar contar con las aptitudes de comunicaciones interpersonales que sí se requieren de quienes trabajan en las mesas de votación.

    En entornos menos desarrollados, especialmente en aquellos con niveles más bajos de alfabetización, los requisitos de aptitudes para el reclutamiento pueden ser más flexibles para asegurar la representación de la comunidad en el personal de la mesa, cuyas aptitudes básicas se incrementarán mediante un proceso intensivo de capacitación.

    • DESARROLLO Y USO DE LA FORMA DE SOLICITUD

    Propósito de la forma de Solicitud.- Una vez que se cuentan con un buen grupo de candidatos, es posible iniciar el proceso de selección de la persona que se desea contratar y para la mayoría de las organizaciones la forma de solicitud es el primer paso en el proceso de la selección. En la práctica, la mayoría de las organizaciones utilizan diferentes formas de solicitud. Por ejemplo, para el personal técnico y del nivel general, la forma podría requerir respuestas detalladas a preguntas referentes a la educación y otros aspectos del aspirante.

    Uso de las solicitudes del empleo.- La solicitud de empleo contiene abundante información que es posible utilizar para evaluar a los candidatos; algunas normas practicas de revisión para obtener esta información:

    • 1. Utilice las solicitudes como una guía para contratar.

    • 2. Estudie de empelo del aspirante.

    • 3. Verificar la calidad de escritura del aspirante.

    • 4. Estudie la forma en que los aspirantes responden las preguntas.

    Uso de las formas de Solicitud para predecir el desempeño en el trabajo

    A través de un procedimiento bastante sencillo se puede encontrar la relación entre respuestas en la forma de solicitud y medidas del éxito en el trabajo. A continuación se puede utilizar la forma de solicitud de cada persona para predecir que candidatos tendrán éxito y cuáles no. (Ver Anexo Fig. 1)

    CAPÍTULO III

    Prueba y selección de personal

    • PRUEBAS Y SELECCIÓN DE PERSONAL

    El propósito que tiene este tema es mostrar cómo usar diversas técnicas de selección de personal, incluyendo las pruebas, los centros de evaluación, las muestras de trabajo y las verificaciones de referencia. Primero se analizan las pruebas y los conceptos de validez y confiabilidad, y por último se analizan las ventajas y debilidades de los centros de valuación.

    Una de las tareas gerenciales más importantes comprende el reclutamiento y colocación; encontrar a la persona indicada para el empleo adecuado y contratarla. Para esto es necesario seleccionar a los candidatos, analizando una importante técnica de selección (solicitudes). No obstante también existen otras herramientas de selección como los son pruebas, entrevistas, experiencias previas en el trabajo, centros de evaluación y verificación de referencias que serán tratadas en este tema.

    • PRESELECCION

    Una vez finalizada la fase de reclutamiento y disponiendo de un número adecuado de candidatos, comienza la selección propiamente dicha.

    Lo primero es la preselección, cuyo objetivo es llegar a una primera distinción entre candidatos posiblemente adecuados e inadecuados a base de información fácil de obtener (preselección en base al curriculum y carta de presentación).

    Se trata de comprobar que los candidatos reúnen las condiciones que se han exigido en el anuncio de selección (si lo hemos publicado) o en el análisis del puesto.

    Este sistema es rápido y de bajo costo. Además es necesaria porque a menudo no podemos citar a todos los candidatos para una entrevista.

    La preselección deberá hacerse de forma meticulosa. En este contexto hablamos de criterios mínimos, lo cual quiere decir observar que se cumplan las exigencias mínimas solicitadas. Las características que tendrá que cumplir la persona que finalmente contratemos serán, por lo general, considerablemente más amplias.

    De la severidad y el número de criterios de preselección dependerá si nos quedan más o menos candidatos para la siguiente fase. Menos candidatos significan menos trabajo, pero aumenta el riesgo de que al final ningún candidato resulte adecuado.

    "Un posible riesgo que corremos durante la preselección, es que rechacemos candidatos potencialmente adecuados. Cuando el número de candidatos reclutados no sea muy amplio, puede ser aconsejable dividir los candidatos en tres grupos: adecuados, eventuales- adecuados e inadecuados". En este sentido es bueno que el psicólogo se haga asesorar por personal técnico o profesional del área en la que se pretende llenar la vacante, a fin de mejorar los criterios de preselección.

    • SELECCIÓN DE PERSONAL

    La selección de Personal es un sistema de comparación y de toma de decisión, y para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrón o criterio determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las alternativas de información.

    Tradicionalmente en, la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.

    Pero, ¿qué significa adecuado? Para contestar, esta pregunta cabría considerar las diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organización y su potencial humano así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el desempeño del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organización en que se realice la selección de personal, la cual es, pues, la elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de organización.

    Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales departamentales, secciónales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoración de los recursos existentes y la plantación de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinación de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad.

    • PROCESO DE SELECCIÓN

     El proceso de selección cuenta con una serie de pasos a realizar, pero nosotros sólo vamos a considerar 14 al momento de realizar dicho proceso. Estos son:

    1. Puesto vacante.

    2. Requisición.

    3. Análisis de puesto.

    4. Inventario de Recursos Humanos.

    5. Reclutamiento.

    6. Solicitud de empleo.

    7. Entrevista.

    8. Informe de la entrevista.

    9. Pruebas de idoneidad o psicológicas.

    10. Pruebas de trabajo.

    11. Examen médico.

    12. Estudio socioeconómico.

    13. Contratación.

    14. Control del proceso de selección.

     Para que el proceso de selección se realice con éxito se debe llevar a cabo una serie de pasos a seguir en un orden lógico que se encuentran interrelacionados.

    1. Puesto vacante.

     Independientemente del tipo o giro de empresa siempre cuando se realice el proceso de selección debe iniciar con un puesto vacante, el cual no es ocupado por nadie.

    2. Requisición.

     Una vez que se cuenta con un puesto vacante es necesario dar a conocer la existencia de este, la cual se da por medio de la requisición que es realizada por el jefe inmediato que solicita el puesto y, posteriormente, es enviado al encargado de realizar el proceso de selección.

     3. Análisis de puesto.

    El análisis de puesto constituye uno de los 3 elementos esenciales para lograr el objetivo del proceso de selección. Éste es una herramienta necesaria que se debe de tomar en cuenta puesto que con él se obtiene el perfil, habilidades y demás que requiere el puesto para ser desempeñado de manera efectiva.

     4. Inventario de Recursos Humanos.

     En la mayoría de las empresas cuentan con un inventario de Recursos Humanos el cual constituye un lugar donde se va archivando los expedientes de los empleados cuya documentación contiene datos relevantes de su desempeño que van desde la solicitud de empleo, las pruebas que se realizaron en el proceso de selección, las incapacidades que ha tenido, permisos, etc.

     Al momento de presentarse un puesto vacante suele acudirse a esté medio con el fin de verificar si en la empresa existe la persona adecuada dentro de la organización para ocupar el puesto.

    5. Reclutamiento.

    Otro de los medios empleados por las empresas es el reclutamiento. Muchos autores consideran éste como un procedimiento ajeno al proceso de selección, sin embargo, nosotros lo consideramos como parte importante del proceso de selección.

    El reclutamiento es un medio o técnica utilizado por las empresas para obtener a candidatos que estén acordes con el perfil que la empresa desea.

    El reclutamiento puede ser interno o externo.

    a. Reclutamiento interno.

    Definimos al reclutamiento interno como el medio en el cual se basan muchas empresas para conseguir a posibles candidatos, pero dentro de la misma.

    Las formas en que se presenta éste son: bolsa de trabajo interna, amigos, parientes, entre otros.

     b. Reclutamiento Externo.

    Esta técnica se utiliza una vez que se realiza el Reclutamiento Interno y no se encontró a la persona indicada. Se pasa a éste para buscar candidatos ajenos a la organización.

    Un medio utilizado es el periódico, sin embargo es en última instancia cuando se recurre a él, a causa de que resulta ser muy costoso y sólo cuando se trata de reclutar a personal de nivel intermedio y administrativo.

    6. Solicitud de empleo.

    La solicitud de empleo permite que el aspirante tenga una mayor cercanía con la empresa, pero sucede lo mismo con la empresa. Este es un formato que en ocasiones es establecido por la empresa, pero básicamente contiene los datos generales del aspirante, el sueldo que aspira, trabajos anteriores, dirección, entre otros más.

     La solicitud permite que la empresa se forme una impresión muy general del aspirante, consideramos que es muy importante para establecer contacto entre él y la organización.

     Las solicitudes más comunes que utilizan las empresas son las conocidas como PRINTAFORM.

     7. Entrevista.

     Una vez que se cuenta con un número determinado de solicitudes, se escoge aquellos que estén lo más cercanamente posible a reunir los requisitos indispensables para el puesto. Posteriormente se pasa a la entrevista.

    La entrevista es un recurso del que se basa la empresa para conocer más datos relevantes sobre el candidato sobre una serie de preguntas que se le hacen a la persona que solicita el puesto.

    8. Informe de la entrevista.

     Ya realizadas las entrevistas correspondientes es necesario proceder a un informe de ello con el objetivo de no emitir información dada por el candidato.

     Generalmente, cada empresa tiene su propio formato del informe pero, por lo general contiene: apariencia personal, condiciones físicas, deseo que presenta y muchos más.  También es necesario que en ese mismo reporte dé una autoevaluación del entrevistador, puesto que la actitud que presentó éste será factor que marque el transcurso de la entrevista.

     9. Pruebas de idoneidad o psicológicas.

     Existen diferentes tipos de prueba psicológicas que se pueden aplicar a los solicitantes, pero en definitiva todas ellas se utilizan para medir las habilidades y capacidades con las que cuenta.

    Son en forma de test, donde se presenta una pregunta con diversas opciones entre las cuales sólo una puede ser elegida.  Gran parte de las empresas aplican éstas a los niveles intermedios o administrativos, considerando que los niveles bajos, no es indispensable para el trabajo físico.

    Los Tipos de test utilizados para la selección de personal.

    Los test utilizados en el mundo del trabajo se pueden clasificar en dos grupos:

    • Los de personalidad

    • Los de aptitud o eficiencia

    Los primeros sólo se citan muy brevemente, teniendo un valor informativo concerniente al carácter está demostrado que falsearlos no haría más que causarte trastornos en el momento de la selección.

    Los test de eficiencia, son otra cuestión. Aquí la técnica puede, darte una idea de las diferentes posibilidades de respuestas.

    10. Pruebas de trabajo.

    Otra de las pruebas empleados por las empresas son las pruebas de trabajo, las cuales consisten en proporcionarle al aspirante las herramientas o técnicas que sean necesarias para desarrollar las actividades del puesto. Es necesario corroborar los datos que proporcionó el prospecto, pero de una manera más práctica.

     11. Examen médico.

     Este examen es el medio por el cual se conoce el estado de salud del candidato por lo que debe ser aplicado a todos los niveles de la empresa.



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     12. Estudio socioeconómico.

    Este paso a seguir en el proceso de selección es definido como el estudio que es realizado para conocer la situación económica del solicitante, capacidad crediticia y posibles antecedentes penales.

     Suele darse que las empresas no le otorguen gran valor a este paso, sin embargo, consideramos que es muy necesario aplicarlo a aquellos puesto que tengan como responsabilidad hacerse cargo de dinero.

     13. Contratación.

     El penúltimo paso del proceso de selección es la contratación, la cual consiste en notificarle a la persona que se eligió para ocupar el puesto vacante. Se puede decir que es aquí donde se establece una relación más formal con el nuevo empleado.

     14. Control del proceso de selección.

     Se puede definir este último paso como la verificación del proceso de selección mediante evaluaciones periódicas que se le hacen al nuevo empleado. El objetivo radica en constatar si el proceso de selección tuvo el éxito deseado por la empresa y si cumplió con su objetivo.

     Si omitimos uno de estos pasos podemos correr el riesgo que el objetivo del proceso de selección no se cumpla y caer erróneamente en el concepto del proceso de selección.

    Una vez estudiadas las etapas del proceso de selección presentaremos las ventajas y desventajas del proceso de esté.

     D. Ventajas del proceso de selección.

     Al realizar adecuadamente el proceso de selección se pueden obtener una serie de ventajas que se traducen en beneficios para las empresas.

     Las ventajas son:

    • Contratar a la persona adecuada para el puesto adecuado.

    • Realizar una contratación con el 100% de éxito.

    • Disminuir el índice de rotación en las empresas.

    • Contar con personal que se encuentre más comprometido con la empresa.

    • Obtener personas que se sientan satisfechas con las actividades que desempeña.

    • Evitar costos.

    • Conocer al nuevo empleado en todos los aspectos.

    • Informarle al candidato de los beneficios al integrarse a la empresa.

    • Y, por último, cumplir con el cliente interno el cual está constituido por los gerentes que encabezan a la empresa, al proporcionarle la gente adecuada.

     E. Desventajas del proceso de selección.

     Como pudimos ver son múltiples las ventajas que obtiene la empresa al realizar el proceso. Por consiguiente, no se pueden encontrar desventajas si el proceso de selección se administra de una forma adecuada tomando en consideración cada uno de los pasos explicados anteriormente.

    Podría encontrarse desventajas si este proceso no se realiza de manera correcta, lo que se podría manifestar en pérdida de costos, tiempo y esfuerzo por parte de la empresa.

     Muchas personas consideran que al aplicar este proceso la empresa pierde mucho, sin embargo los beneficios sólo se podrán observar si el proceso se realiza en forma óptima y con el transcurso del tiempo al poder contar con un buen desempeño del nuevo empleado.

    • IMPORTANCIA DEL PROCESO DE SELECCIÓN

    La selección de personal es importante por tres razones. Primero, el desempeño del gerente dependerá en parte del desempeño de sus subordinados. Segundo, una selección eficiente es importante debido al costo que tenga el reclutar y contratar empleados y tercero, una buena selección es importante debido a las implicaciones legales de utilizar procedimientos ilegales de selección.

    • PRUEBAS PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL

    La mayoría de las empresas utilizan pruebas para contratar o promover; el someterse a una prueba puede ayudar a tomar mejores decisiones de carrera. Un conocimiento de las pruebas puede ayudar a entender la forma en que afectan los procedimientos de prueba de la organización para obtener así las mayores ventajas de programas de prueba de la organización y a colocar en perspectiva los resultados de las mismas.

    En general las pruebas son más utilizadas en las grandes organizaciones. Esto refleja varias cosas, incluyendo la necesidad de las compañías más grandes por tener procedimientos eficientes y estandarizados para seleccionar a grandes números de aspirantes, así como su capacidad para financiar programas de pruebas.

    • Conceptos Básicos de las pruebas

    Validez.- Una prueba básicamente es una muestra de la conducta de una persona. Sin embargo con algunas de ellas la conducta que se estudia es más fácil de evaluar que con otras.

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    En resumen, algunas pruebas son más representativas de la conducta que deben evaluar, que otras. Debido a esto, es mucho más difícil "Probar" que algunas pruebas se evalúan lo que deben medir, es decir que son validas.

    La validez de una prueba responde a la siguiente interrogante: "¿Qué mide ésta prueba?", el término validez con frecuencia se refiere a la evidencia de que la prueba está relacionada con el empleo, en otras palabras que el rendimiento en la prueba es un predictor válido del desempeño subsecuente en el trabajo. En las pruebas de selección existen dos maneras esenciales para demostrar la validez de una prueba; el criterio de validez y validez de contenido.

    Criterio de Validez: Demostrar el criterio de validez se refiere básicamente a la demostración de que los que se desempeñan bien en la prueba ("Predictores") lo harán también en el empleo ("Criterios") y que los que se desempeñan mal en la prueba lo harán también en el empleo.

    Validez de Contenido: La validez de contenido de una prueba se demuestra cuando la misma constituye una muestra justa del contenido del empleo. En este caso el procedimiento básicamente es identificar el contenido del empleo, en términos de las conductas en el mismo, las cuales son vitales para su desempeño y posteriormente seleccionar al azar e incluir una muestra de las tareas y conductas en la prueba.

    Confiabilidad.- Una prueba tiene dos características importantes: La validez y la confiabilidad. La validez es la característica más importante, ya que si no se puede determinar que está midiendo la prueba seguramente ésta tendrá poca utilidad.

    La confiabilidad es la segunda característica de una prueba y se refiere a una consistencia. Se trata de "la consistencia de las calificaciones obtenidas por las misma personas cuando se someten nuevamente a prueba con exámenes idénticos o con una forma equivalente de prueba".

    Cómo validar una prueba.- A fin de que cualquier prueba de selección sea útil, una empresa deberá estar segura de que las calificaciones en las pruebas están relacionadas en una forma predecible con el desempeño en el trabajo. En otras palabras, es imperativo que se valide la prueba antes de utilizarla; la empresa deberá estar segura de que las calificaciones en las pruebas son un buen medio para tener algún criterio como el desempeño en el trabajo.

    Este proceso de validación consiste en cinco pasos como se muestra a continuación:

    Paso1: Analizar el puesto

    El primer paso es analizar el puesto a fin de desarrollar las descripciones y las especificaciones del mismo. En este punto se especifica las características y capacidades que se requieran para un desempeño adecuado en el trabajo. Estos requerimientos se convierten en el medio para predecir como son los rasgos y habilidades que el seleccionador considera que predicen el éxito en el trabajo. Los estándares de éxito se conocen como criterio.

    Paso2: Escoger la prueba

    A continuación se escogen las pruebas que se consideren que midan los atributos que sean importantes para el éxito en el trabajo. Esta selección por lo general se basa en la experiencia, investigación previa y los " mejores augurios" , y con frecuencia no empieza solo con una prueba; por el contrario se eligen varias, combinándolas en una batería.

    Paso 3: Aplicar la prueba

    Lo siguiente es, aplicar la prueba escogida a los empleados. En este punto hay dos opciones. Primero, es posible aplicar las pruebas a los empleados que ya están trabajando. Luego se compararían las calificaciones con su desempeño actual; esto se llama validación concurrente. Su ventaja principal es que se dispone inmediatamente sobre los datos de su desempeño. La desventaja es que los empelados actuales podrían no ser representativos de los nuevos aspirantes.

    La forma más confiable de validar una prueba se llama validación predictiva. Aquí la prueba se aplica a los aspirantes antes de contratársele después que estas personas han estado trabajando durante algún tiempo, se mide su desempeño y se compara con las pruebas anteriores. Es entonces cuando se puede determinar si su desempeño en las pruebas se podría haber utilizado para predecir su desempeño subsecuente en el trabajo.

    Paso 4: Relacionar las calificaciones de las pruebas con los otros criterios

    El siguiente es determinar si existe una relación importante entre las calificaciones y el desempeño. La manera usual de hacerlo es determinar la relación estadística entre calificaciones en la prueba y el desempeño mediante el análisis de correlación, que muestra el grado de relación estadística.

    Si están correlacionados en el desempeño de la prueba y en el trabajo, es posible desarrollar un cuadro de expectativas para presentar gráficamente la relación entre la prueba y el desempeño en el trabajo.

    Paso 5: Validación cruzada y revalidación

    Antes de utilizar la prueba, es posible que se desee verificarla mediante una validación cruzada al ejecutar otra vez los pasos 3 y 4 con un grupo nuevo de empleados.

    El hecho de que la prueba es una muestra amplia de conductas reales, observables en el trabajo, es lo que da a la prueba su validez de contenido. El criterio de validez se determina mediante el procedimiento de 5 pasos descritos anteriormente.

    • Algunas Normas útiles para aplicar pruebas

    A continuación se presenta algunas normas básicas para la creación de un programa de pruebas.

    • 1. Utilice las pruebas como complementos. Utilízalas para complementar otras técnicas como entrevistas y verificación de antecedentes.

    • 2. Valide las pruebas en su organización. Una buena práctica de pruebas exige que las mismas sean validadas en su propia organización.

    • 3. Analice sus estándares actuales de contratación y promoción.

    • 4. Llevar registros precisos.

    • 5. Cuidado con algunas pruebas.

    • 6. Inicie ahora su programa de validación.

    • 7. Utilice un psicólogo certificado. El desarrollo, validación y uso de estándares de selección por lo general requieren de la ayuda de un psicólogo certificado.

    • 8. Las condiciones de las pruebas son importantes.

    • Cuestiones Éticas y Legales de las Pruebas

    Las implicaciones de las oportunidades iguales de empleo sobre las pruebas.- Diversas leyes prohíben la discriminación debido a la raza, color, edad, religión, sexo y nacionalidad. Con respecto a las pruebas, etas leyes determinan lo siguiente: el empleador deberá ser capaz de probar que sus pruebas están relacionadas con el éxito o fracaso en el empleo, el empleador deberá ser capaz de probar que sus pruebas no discriminan injustamente a las minorías o a subgrupos que no sean de la minoría.

    • Tipos de Pruebas

    • A. Prueba de Habilidades cognoscitivas

    La prueba en este grupo incluye los exámenes de capacidad general de razonamiento (Inteligencia) y las pruebas de habilidades mentales específicas como la memoria y el razonamiento inductivo.

    • B. Pruebas de Inteligencia.- Las pruebas de inteligencia (IQ) son exámenes de capacidades intelectuales generales. No miden una sola característica sino diversas habilidades como la memoria, vocabulario, la fluidez verbal y la destreza numérica. La inteligencia se mide normalmente con la prueba Stanford-Binet o con la prueba Wechsler.

    • C. Habilidades cognoscitivas específicas.- Existen también mediciones de capacidades mentales específicas. Por lo general, se trata de razonamiento inductivo y deductivo, comprensión verbal, memoria y habilidad numérica.

    Las pruebas en estas categorías con frecuencia se señalan como pruebas de aptitud, ya que buscan medir las aptitudes del aspirante para el trabajo en cuestión.

    • D. Pruebas de Habilidades físicas y Motoras

    Las pruebas de capacidad motora son pruebas de coordinación y destreza, mientras que las actividades físicas son de fuerza y vigor. Las pruebas de habilidades físicas y motoras se utilizan con frecuencia como indicadores de la posibilidad de capacitar al aspirante para un puesto. Las pruebas motoras y de capacidad son un indicador del tiempo que le tomara al aspirante desarrollar sus habilidades, así como la precisión con la que las ejecutará.

    • E. Medición de la personalidad y de los intereses

    Casi nunca es suficiente, medir la habilidad física y mental de la persona para explicar el desempeño en el trabajo de la misma, ya que también son importantes otros factores como su motivación y habilidades interpersonales.

    Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos básicos de la personalidad del aspirante, como la introversión, la estabilidad y motivación.

    • F. Pruebas de rendimiento

    Una prueba de rendimiento es básicamente una medición de lo que ha aprendido la persona. Las pruebas de rendimientos son utilizadas ampliamente también en la selección de personal.

    • MUESTRAS Y SIMULACIONES DE TRABAJO

    Aunque las muestras de trabajo y los centros de evaluación se pueden considerar pruebas, difieren de la mayoría de las pruebas analizadas previamente debido a que se centran en medir de forma directa el desempeño del trabajo.

    Muestreo de trabajo para la selección de trabajo.

    Razonamiento para el muestreo de trabajo.- La técnica de muestreo de trabajo se basa en la suposición de que la mejor manera de determinar cómo se desempeñara en su empleo un candidato, es mediante la evaluación de la forma en que se desempeña una de las tareas básicas del puesto.

    Procedimiento Básico de Muestreo de trabajo.- El procedimiento básico requiere de escoger varias tareas que son cruciales para el desempeño del empleo en cuestión y posteriormente probar al aspirante en cada una de ellas.

    ¿Qué son los centros de evaluación Gerencial?

    Situación en la que los candidatos a posiciones gerenciales deben tener decisiones en situaciones hipotéticas y se les califica el desempeño. Generalmente implica también pruebas y el uso de juegos gerenciales. El término podría ser aplicado al procedimiento mismo de pruebas.

    El enfoque de evaluación y capacitación del trabajo en miniatura.

    Este enfoque se basa en la suposición de que una persona que pueda demostrar la capacidad para aprender y desempeñar una muestra de un puesto, podrá aprender y desempeñar el puesto mismo, si se le somete a la capacitación adecuada. Después de la capacitación, se mide de inmediato su habilidad para desempeñar éstas tareas.

    • OTRAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN

    • Investigación de antecedentes y verificación de referencias

    Uso: Casi todas las empresas tratan de investigar y verificar la información de antecedentes y referencia de los aspirantes a ocupar un puesto, en otras palabras son procedimientos para verificar el historial de los candidatos a puestos que pudieran incluir el contactar a empleadores previos, verificar datos de empleo, salario, título del puesto y solicitar informes de agencia de crédito, pedir carta de referencia, etc.

    Eficacia: Es una manera directa y poco costosa de verificar información de hechos sobre el aspirante, datos referentes a títulos de puestos actuales y previos, rango de salario actual, fechas de empleo y antecedentes educativos.

    Sugerencias: Existen varias opciones que se pueden considerar para que la verificación de referencias sea más productiva. Una es utilizar una forma estructurada y la otra es utilizar la referencia sugerida por el aspirante simplemente como una fuente para otras referencias que pudieran conocer el desempeño de esa persona.

    • El Polígrafo

    El polígrafo (detector de mentiras) es un aparato que mide los cambios fisiológicos, como una mayor sudoración, con base en la suposición de que dichos cambios reflejen cambios en el estrés emocional que acompañan las mentiras.

    • Grafología

    El uso de la grafología (el análisis de la escritura manuscrita) se basa en la suposición de que los rasgos básicos de la personalidad de quien escribe se expresaran en su escritura manual. Por lo tanto, el análisis de escritura tiene cierta semejanza con las pruebas proyectivas de personalidad.

    • Examen Físico

    Por lo general, el siguiente paso en el proceso de selección es un examen médico aunque en algunos casos el examen se realiza después de que el nuevo empleado empiece a trabajar.

    El análisis puede ser utilizado para determinar que el aspirante califica para los requerimientos físicos de la posición o para descubrir alguna limitación médica que deba tenerse en cuenta para la colocación del aspirante.

    • La Entrevista

    Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

    Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad.

    Se puede adaptar a la selección de empleados no calificados, así como a la de empleados calificados, profesionales, directivos. Permite también la comunicación en dos sentidos.

    También muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que sus conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validación sobre los resultados de sus entrevistas.

    Tipos de entrevista:

    Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras diferentes.

    Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o más entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona basándose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o más solicitantes con un solo evaluador. Esta técnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes.

    • Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

    • Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico.

    • Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.

    • Entrevistas de solución de problemas: se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalúan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica se centra en un campo de interés muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotéticas son similares a las que incluye el puesto.

    • Entrevistas de provocación de tensión: cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran presión se puede desear saber cómo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta técnica son de difícil demostración ya que la presión real que se experimentará con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.

    El proceso de la entrevista:

    • Preparación del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente le hará el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posición de explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el salario, las prestaciones y otros puntos de interés.

    • Creación de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable.

    • Intercambio de información: este proceso de entrevista se basa en una conversación. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir información sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta técnica establece una comunicación de dos sentidos y permite que e entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.

    • Terminación: cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la sesión. Puede preguntarle al candidato: "¿tiene usted alguna pregunta final?" Independientemente de la opinión que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qué perspectiva tiene de obtener el puesto.

    • Evaluación: inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato (lista de verificación post-entrevista).

    Errores del entrevistador:

    Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente de errores (más difíciles de detectar) son los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Puede existir el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera en que el entrevistador lo desea. El resultado final es una evaluación totalmente subjetiva, sin validez alguna.

    Errores del entrevistado:

    Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistados son: intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no estar debidamente preparado para la entrevista.

    • TESTS

    Se llama test mental a una situación experimental estandarizada que sirve de estimulo a un comportamiento. Tal comportamiento se evalúa por una comparación estadística con el de otros individuos colocados en la misma situación, lo que permite clasificar al sujeto examinado, ya sea cuantitativa, ya sea tipológicamente.

    • Validez de los diversos Instrumentos de Selección

    Las pruebas de desempeño real (muestras de trabajo, evaluación de los compañeros y los centros de evaluación) ocupan el primer lugar. Las evaluaciones indirectas, como las pruebas psicológicas o el desempeño académico ocupan un lugar más bajo.

    Predictor o Medio de Predicción

    Validez

    Habilidad cognoscitiva y especial aptitud

    Moderada

    Personalidad

    Baja

    Interés

    Baja

    Habilidad Física

    Moderada-Alta

    Información Biográfica

    Moderada

    Entrevistas

    Baja

    Muestras del trabajo

    Alta

    Antigüedad

    Baja

    Evaluaciones de los compañeros

    Alta

    Verificación de referencia

    Baja

    Desempeño Académico

    Baja

    Autoevaluaciones

    Moderada

    Centro de evaluación

    Alta

    Conclusiones

    • Al realizar este estudio investigativo nos permitió comprender que para planificar los recursos humanos se deben formular los planes estratégicos de la empresa como primer paso. En la planeación de recursos humanos se realizan previsiones sobre el número de personas que se necesitarán en la empresa dentro del corto, mediano y largo plazo. Se deben tomar medidas oportunas para que los hechos correspondan a las necesidades y no a tendencias incontroladas e imprevistas. Además se determina la calificación que deben tener los empleados en los puestos en que trabajarán.

    • La Gestión de Personal busca compenetrar el recurso humano con el proceso productivo de la empresa, haciendo que éste último sea más eficaz como resultado de la selección y contratación de los mejores talentos disponibles en función del ejercicio de una excelente labor de estos. Así como también la maximización de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitación de los elementos humanos para hacer más valederos sus conocimientos.

    • La planeación de recursos humanos se realiza para conseguir a la persona más apta para el puesto más adecuado en el momento oportuno. En dicha planeación es importante tomar en cuenta las políticas de recursos humanos las cuales permiten condicionar el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de personal.

    • En el trabajo de investigación se habla de las principales ventajas que se obtiene en la realización del proceso de selección, además se hace hincapié de que no existe ningún tipo de desventajas en su realización.

    • Con el reclutamiento de personal, las empresas son capaces de determinar cual es el personal adecuado a sus necesidades. El éxito de una empresa depende en gran medida de la calidad y de la capacitación de los empleados.

    • La planificación de recursos humanos es una de las herramientas más poderosas de las que se puede servir una pequeña y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante su negocio. No es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes corporativos que a cada momento vemos brillar en el mundo empresarial. La utilizan empresarios con una visión emprendedora, para las pequeñas y medianas empresas que son las que más la requieren y la valoran.

    • El proceso de planeación, reclutamiento y selección de personal resulta de suma importancia para las empresas, pues le permite escoger al personal que más se adecue a la misma.  Las ventajas son múltiples, debido a que la empresa resulta beneficiada por la mayor parte, pero también los aspirantes al ocupar un puesto, obtienen una cercanía con la empresa con el transcurso del proceso.

    Anexos

    Fig. 1: Modelo de Solicitud de Empleo

    Solicitud de Empleo

    Es importante contestar de manera completa la información requerida para la presentación adecuada

    de sus capacidades. Es indispensable mantener actualizados sus datos para lograr una mejor promoción.

    En el momento de ser contratado (a) deberá hacerlo saber de inmediato a la bolsa de trabajo, al teléfono

    710 06 74. O al email. Bolsadetrabajo[arroba]leon.uia.mx en León Guanajuato.

    AUTORIZO A LA UIA PROPORCIONE MIS DATOS PARA PROMOCION

    FECHA_________________________

    Datos Personales

    Nombre Completo:

    Lugar y fecha de Nacimiento:

    Estado Civil:

    Domicilio:

    Colonia

    Ciudad

    C.P

    Tel. (1) casa

    Tel. (2) recados

    Fax:

    En caso de no vivir en León especificar Lugar de origen y Tel.

    E-mail:

    Datos Escolares

    Carrera:

    Generación de: a: Promedio General:

    Institución:

    Pasante: ( ) Titulado: ( )

    Otros Estudios

    Grado

    Especialidad

    Institución

    Periodo

    Título Obtenido

    Maestría

    Diplomado

    Otros

    Otros

    Habilidades en Computación:

    Áreas de interés para trabajar:

    Disponibilidad

    Idioma (s)

    Conversación %

    Escritura %

    Lectura %

    Documento que lo acredite

    De viaje ( sí ( No

    De automóvil ( sí ( No

    De cambio de residencia ( sí ( No

    Experiencia Profesional. Señale los últimos tres empleos en los que se ha desempeñado

    Experiencia Laboral

    Empresa:__________________________________

    Teléfono:______________ Duración___________________

    Periodo: _______________Puesto:___________________

    Jefe Inmediato:_____________________________________

    Describa brevemente las actividades y responsabilidades en el desempeño del puesto:

    Experiencia Laboral

    Empresa:__________________________________

    Teléfono:_______________ Duración__________________

    Periodo: ________________ Puesto:__________________

    Jefe Inmediato:_________________________________

    Describa brevemente las actividades y responsabilidades en el desempeño del puesto:

    Experiencia Laboral

    Empresa:_______________________________

    Teléfono:_______________ Duración_______________

    Periodo: ________________Puesto:_______________

    Jefe Inmediato:____________________________________

    Describa brevemente las actividades y responsabilidades en el desempeño del puesto:

    Ingresos mínimos deseados para su promoción $

    Anote dos referencias personales

    Nombre____________________________________________________ Teléfono___________________________

    Nombre ___________________________________________________ Teléfono___________________________

    Observaciones especiales del entrevistador

    Para control administrativo Responsable Bolsa de Trabajo UIA: ____________

    Empresa en que se colocó: ______________________________________________

    Puesto: ________________________ Sueldo: ______________________ Por bolsa de trabajo si____ no___

    Fecha de baja por contratación: Fecha de baja de la solicitud (6 meses)

    Referencias bibliográficas

    Libro:

    Dessler Gary(2001) Administración de Personal, Pearson Educación de México ,

    México D.F., MEXICO- Ed. 8a

    Páginas web:

     

     

     

     

     

    Autor:

    Pavel Barreto V?liz

    bernardpavel[arroba]hotmail.com



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    Artículo original: Monografías.com

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