La gestión estratégica de los Recursos Humanos

    1. Introducción
    2. Desarrollo

    INTRODUCCIÓN

    Es preciso cuando se habla de Gestión Integral de Recursos Humanos (GRH) hablar de las ideas de Likert y Mc. Gregor que están muy enfocadas hacia el comportamiento organizacional realizando una comparación entre el estilo tradicional de administración, y el moderno que presta especial atención al comportamiento y motivación de las personas en el trabajo. En la teoría de los sistemas, se aprecia la preocupación por la construcción de modelos abiertos en interacción con el ambiente, y de igual forma los subsistemas operan en interacción no sólo interna sino también externa. Los subsistemas que conforman una organización son interdependientes y el sistema ambiental interactúa con los subsistemas y la propia organización como un todo.

    Muy ligado al enfoque sistémico de la GIRH se encuentra el enfoque contingencial de dicha gestión. Este último sostiene que las características ambientales condicionan las de la organización, de manera que es en el entorno donde se localizan las explicaciones causales de las características de la organización. Esto se explica por qué los sistemas culturales, políticos, económicos. afectan significativamente y de forma continua a las organizaciones, a la vez que se influyen recíprocamente. Las características organizacionales son explicadas a través de las ambientales y en forma de respuesta. La teoría de la contingencia explica que no existe nada absoluto ni en las organizaciones ni en su administración, porque todo es relativo y la manera de administrar una organización, difiere en el tiempo y el espacio.

    DESARROLLO

    1. ¿Cómo se manifiestan en la entidad los enfoques sistémico, interdisciplinario, participativo, proactivo y de procesos que caracterizan hoy la gestión estratégica de los recursos humanos?

    La gestión estratégica de los en la entidad objeto de estudio, el Hotel Y ubicado en el polo turístico de Varadero, demuestra que los diferentes subsistemas de gestión deben lograr una mayor interacción e integración. Todos los subsistemas requieren estar concatenados de forma que garanticen una sinergia positiva durante la propia gestión y se señala que en la entidad los subsistemas no se hallan en adecuado nivel de coordinación por lo cual se aprecia que la valiosa información que brindan los resultados de uno no son aprovechados en tiempo y forma para actuar sobre los otros a pesar de encontrarse altamente involucrados o estrechamente relacionados unos con otros. Se recomienda que la dirección de la entidad en conjunto con la dirección del área funcional de defina cuáles subsistemas conforman la gestión estratégica de los en la entidad definiendo también las relaciones causa-efecto entre un subsistema y otro. Esto permitirá también saber que una decisión adecuada respecto a un subsistema influirá de manera específica en otro o el resto de los subsistemas de gestión.

    El enfoque interdisciplinario, sin embargo, se manifiesta con mejores resultados pues la dirección de la entidad junto con la dirección de RR.HH se halla en constante interacción con el resto de las áreas de la institución. Sí se aprecia que la dirección de RR.HH se mantiene en constante intercambio y retroalimentación con todos los departamentos.

    El enfoque participativo presenta sus deficiencias. Los trabajadores son los que más notan que ellos no son lo suficientemente partícipes de las decisiones que la dirección de la entidad y la del área de RR.HH toman. Asimismo, esto se refleja en las opiniones de que existe poco trabajo en equipo y que por tanto el liderazgo no es notable. Son los empleados quienes proponen que la cooperación y ayuda mutua entre departamentos se fortalezca para que todos puedan participar en conjunto de las decisiones o propuestas de todos en cada área. Se recomienda dar a los empleados mayor participación durante los procesos de gestión integral de los RR.HH mediante un trabajo más fortalecido y representativo del sindicato en la entidad.

    El enfoque proactivo en la gestión no es notable en la entidad. Los directivos trabajan con sus enfocados más en los resultados a corto plazo que en los de largo plazo. Esto constituye una preocupante como tendencia en el polo pues no se cumple con el principio de sustentabilidad que propone la OMT para el turismo en cada región. La dirección estratégica debe ser capaz de utilizar eficaz y eficientemente las capacidades de los para bien de las organizaciones y dar cumplimiento a las políticas de GRH pero con visión de futuro forjando en las masas del presente las bases de lo que se quiere lograr en el futuro dentro de la .

    Al igual que el enfoque sistémico, el enfoque de procesos en la gestión de presenta dificultades. En ocasiones se dictan pautas de conducta o se toman decisiones sobre la base de normativas o legislaciones que en momentos dados no cumplen con el principio de gestión por procesos donde lo más importante es conocer cuáles son los procesos fundamentales que permiten a la funcionar como un todo integrado y mover los recursos incluidos los humanos para lograr obtener salidas de procesos donde se añada valor a las actividades de gestión sucedidas. Es necesario evitar la rigidez y el esquematismo burocrático en la gestión para lograr que sean los procesos integrados y no las áreas funcionales las que permitan un desenvolvimiento efectivo de la en su entorno.




    2. ¿Cuáles son los rasgos y tendencias de la actual GRH que se manifiestan en el Hotel Y? Reflexión acerca de sus implicaciones.

    En la entidad aún no se trabaja diariamente bajo la filosofía de que los son el recurso competitivo más importante de la organización. Es por ello que el enfoque proactivo en la gestión no se logra como debería ser en el siglo XXI donde las exigencias del entorno son cada vez más significativas.

    La formación en la entidad tiene un peso importante dentro de la gestión de los . La capacitación es continua y variada aunque debería ajustarse más a las necesidades de aprendizaje de cada trabajador después de un previo estudio de los resultados de la evaluación del desempeño y el DNA (determinación de las necesidades de aprendizaje) de cada empleado. Aunque la formación es tarea prioritaria en la gestión, en ocasiones sigue valorándose como un costo y no como una inversión.

    La GRH se hace desde un departamento funcional aunque la dirección del mismo ha favorecido que el resto de las áreas participen en la gestión con cierta autonomía. Aun así, la GRH sigue siendo prioridad de un departamento al igual que la que gestión de la calidad a pesar que ambos tipos de gestión son transversales en las organizaciones.

    La GRH emplea en mínima medida las técnicas y herramientas propias de la ciencia de este campo en la gestión por lo cual se desarrolla sobre una base mayormente empírica y basada en la experiencia de sus gestores. De igual manera sucede con el diseño de los puestos de trabajo que no se ajusta en su totalidad a los requerimientos de la ni se concibe con previo estudio de carga y capacidad. Esto provoca además, que los trabajadores en ocasiones se quejen por percibir que realizan trabajos que no se hallan dentro del contenido de su puesto ni recogido en el profesiograma del mismo.

    Tampoco la polivalencia es reto para la GRH en la entidad. Cada cual se especializa en su labor lo cual posee sus ventajas y desventajas. Aun así, no existe la cultura de saber desempeñarse en varios puestos aunque sean equivalentes lo cual permitiría brindar mejor servicio a los clientes externos y adaptarse (la empresa) a las nuevas y fuertes exigencias del entorno competitivo actual.

    El soporte informático en la gestión es adecuado. Pudieran adquirirse e implementarse softwares más modernos aunque los ya existentes permiten automatizar la información necesaria para la gestión. En todas las áreas y funciones se emplean programas informáticos que viabilizan la gestión aunque se sugiere la modernización de los mismos.

    La satisfacción laboral ha sido deficiente en estos últimos meses al menos en los procesos operativos de Gastronomía, Ama de Llaves y Cocina. Esto influye negativamente en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la entidad en el año y también en la satisfacción del cliente externo. Las condiciones de trabajo son percibidas por los empleados como no adecuadas lo cual se convierte en imperativo de solución dentro de la gestión de .

    3. ¿Cuáles son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la GRH en la entidad?

    Vale la pena señalar que cada dos años, el profesor Manuel Calviño aplica en la entidad una encuesta llamada "Satisfecho" con el objetivo de estudiar el comportamiento del clima laboral. El cuestionario que él diseñó es aplicado a los trabajadores según el área a que pertenezcan y posee otro cuestionario que aplica a los directivos o miembros del consejo de dirección del hotel. Ese instrumento y los resultados de su aplicación, han ofrecido a este trabajo información relevante y actualizada que permite conocer cómo está comportándose la gestión de los en cada uno de los subsistemas de dicha gestión. Con los resultados obtenidos se elabora una matriz DAFO que permite posteriormente planificar la GRH alineada con la estrategia de la organización.

    Las fortalezas expresadas por los trabajadores son las siguientes:

    • Se cuenta con un buen colectivo de trabajadores

    • A las personas les gusta la labor que realizan

    • Se tiene buen salario comparado con el de otros sectores

    • La mayoría de las personas llevan tiempo trabajando en el hotel

    • Las personas se sienten bien

    • A las personas les gusta poder aportar al país, a la sociedad y al desarrollo del turismo, o sea, ser útiles

    • Existen posibilidades de superación y de adquirir experiencia

    • Existen buenas relaciones entre directivos y trabajadores

    • Las personas perciben que la dirección de cada departamento realiza un buen trabajo

    • No existe afectación al trabajador por la baja turística por lo cual se tiene trabajo todo el año

    • Se tienen posibilidades de estabilidad laboral

    • Se brinda buena calidad en el servicio al cliente

    • El hotel posee prestigio y profesionalidad

    • Se cuenta con buenas condiciones de trabajo

    • A las personas les gusta trabajar en el sector del turismo

    • Se recibe estimulación en divisa

    • Las personas se sienten parte del hotel por lo cual poseen alto sentido de pertenencia

    • Se tienen posibilidades de desarrollo profesional y personal

    • La mayoría de las personas prefiere continuar trabajando en el hotel

    • Alrededor de un 80% de los empleados se siente satisfecho trabajando en la entidad

    • Se percibe un buen nivel de exigencia en el cumplimiento de las tareas, la disciplina laboral y el control de los recursos

    • Existe integración entre los trabajadores de la mayoría de las áreas

    Las debilidades detectadas se muestran a continuación:

    • La cantidad de salario que se recibe no está acorde al exceso de trabajo o tareas a cumplir en cada puesto

    • El reconocimiento a los trabajadores que logran mejores resultados no es significativo

    • La estimulación moral no es buena

    • El comedor de empleados no exhibe buen trato al trabajador y la calidad de los no es adecuada

    • Las condiciones de trabajo en el puesto no son las más requeridas

    • La atención a los trabajadores en situaciones especiales tales como enfermedad, etc. no es la mejor

    • Los directivos no brindan debida atención a los planteamientos de los trabajadores

    • Los medios de trabajo y recursos necesarios para realizar la labor en el puesto no dan a vasto

    • La relación del Director General con los trabajadores no es buena

    • Los mandos y directivos no se preocupan lo suficiente por la situación personal de los trabajadores

    • La cooperación y ayuda entre compañeros de distintos departamentos debe fortalecerse

    • La aplicación de la política de sanciones debe ser justa y adecuada

    • El uniforme no da a vasto y su confección no es idónea

    • El ambiente laboral en el hotel debe mejorar

    • El transporte obrero es un problema crítico

    Las oportunidades relacionadas con el departamento funcional de Recursos Humanos se enumeran a continuación:

    • El hotel tiene una capacidad grande de atractivo para los empleados futuros que están contenidos en la "bolsa empleadora" de la Oficina Territorial Empleadora para el Turismo

    • Ser un hotel administrado por Sol Meliá implica que mayor número de personas deseen ingresar como empleados a la empresa

    • Como la estacionalidad turística no afecta significativamente al hotel por poseer una linealidad en la demanda bastante estable, los trabajadores de dicha entidad no son enviados a la Escuela de la Baja

    • El hotel posee una imagen bien consolidada no sólo en el mercado de los clientes sino también en el mercado de trabajadores pues fue el primer hotel mixto que surgió en Cuba y en Varadero

    • Departamentos como el de Animación o Actividades tienen potestad para comprar vestuarios e instrumentos de trabajo directamente a España por ser el hotel la primera empresa mixta surgida en Cuba

    • La Escuela de Hotelería y Turismo garantiza la impartición de gran cantidad de cursos durante el año lo cual permite que la capacitación o formación de los trabajadores se perfeccione

    Las amenazas son:

    • El área de Recursos Humanos y la dirección del hotel no tienen potestad para dentro del mercado de trabajo seleccionar cuál o cuáles trabajadores podrán ingresar a trabajar en la entidad

    • Como la ocupación de los clientes es bastante lineal durante el año, los trabajadores se cansan mucho requiriendo de sus vacaciones en tiempo. Esto no siempre es posible cumplirlo pues existen etapas en el año en las cuales se hace imposible dar vacaciones a los empleados por la necesidad de garantizar un buen servicio a la par de altos niveles de ocupación

    • La ocupación lineal durante el año favorece la presentación de numerosos certificados médicos por parte de los trabajadores

    4. ¿Cómo se comporta la estrategia de GRH en la institución?

    La política de flujo de recursos humanos debe realizar un trabajo minucioso respecto al desarrollo y fortalecimiento de las competencias laborales de cada trabajador. Esta es la base para planificar y seleccionar la cantidad de recursos humanos necesarios en cada puesto así como la calidad del conocimiento de cada persona. Luego todo esto se revierte en un desempeño satisfactorio que permite promociones saludables para el individuo y el propio puesto de trabajo.

    La política de educación y desarrollo de los recursos humanos es bien clara. Están definidas las acciones a encaminar en este sentido para lograr que la estrategia organizacional no carezca de impulsores bien preparados y cada vez más superados. Los planes de formación están actualizados y en concordancia en tiempo y espacio con la cantidad y temas de cursos a ofertar a los trabajadores. Sí se requiere realizar un trabajo más detallado en la capacitación de las reservas de los directivos y cuadros para que cuando los llegue la hora de asumir las tareas de dirección, se encuentren debidamente preparados para ello.

    La política de sistemas de trabajos requiere que la organización del trabajo del personal sea mejor. En las encuestas realizadas a los trabajadores a principios de este año, se comprobó que los mismos evaluaron de bien la organización del trabajo no así la higiene y el aprovisionamiento en cada área.

    La política de compensación laboral es la que más deficiencias presenta. Es preciso que la dirección de la entidad en conjunto con la dirección de RR.HH elabore formas para compensar no sólo el trabajo individual sino también la labor en grupo y así lograr mayor cohesión entre los grupos de trabajo y fortalecer dicho trabajo en equipo. Igualmente no puede obviarse la estimulación a las motivaciones extrínsecas y mucho menos a las intrínsecas que son más duraderas e invariables.

    5. Elaboración de un diagrama de Espina de Pescado donde se reflejan las causas ponderadas de la deficiente gestión de recursos humanos en el hotel.

    Con un grupo de expertos, trabajadores y representantes de las distintas secciones sindicales en la entidad, se realizó el siguiente diagrama de Ishikawa:

    Figura No.1

    Monografias.com

    Fuente: Elaboración propia utilizando Microsoft Visio.

    Para obtener las ponderaciones de cada causa reflejadas en el gráfico anterior, se empleó la siguiente matriz.

    Leyenda:

    C1: La estimulación moral y material a los trabajadores es insuficiente

    C2: Los empleados opinan que los directivos prestan poca atención a los planteamientos de los trabajadores

    C3: La atención al trabajador y la preocupación por sus problemas y situación personal, son insuficientes

    C4: Los trabajadores perciben pobre trabajo en equipo

    C5: Alrededor de un 70% de los trabajadores no se siente recompensado por su labor

    C6: Las condiciones de trabajo son percibidas como no idóneas

    Tabla No.1

    Matriz de ponderaciones de causas

     

     

     

     

     

     

     

     

    Expertos

     

    Causas

    E1

    E2

    E3

    E4

    E5

    Rj

    C1

    3

    5

    2

    3

    3

    16

    C2

    4

    3

    6

    5

    4

    22

    C3

    5

    4

    4

    4

    6

    23

    C4

    6

    6

    5

    6

    5

    28

    C5

    1

    2

    2

    1

    1

    7

    C6

    2

    1

    3

    2

    2

    10

    Fuente: Elaboración propia utilizando Microsoft Excel.

    Luego se calculó un coeficiente de consenso para cada causa, donde cada una resultó ser significativa en la deficiente gestión de recursos humanos.

    Tabla No.2

    Coeficiente de consenso

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    C1

    C2

    C3

    C4

    C5

    C6

    Expertos

    No

    No

    No

    No

    No

    No

    E1

    X

     

    X

     

    X

     

     

    X

    X

     

    X

     

    E2

    X

     

    X

     

    X

     

     

    X

    X

     

    X

     

    E3

    X

     

    X

     

     

    X

    X

     

    X

     

    X

     

    E4

    X

     

    X

     

    X

     

    X

     

    X

     

     

    X

    E5

     

    X

    X

     

    X

     

    X

     

    X

     

    X

     

    Fuente: Elaboración propia utilizando Microsoft Excel.

    C = (1 - Vn / Vt) * 100

    Se aceptan aquellas causas que cumplan C = 60%.

    C1 = (1 – 1 / 5) * 100

    C1 = 80%

    C2 = (1 – 0 / 5) * 100

    C2 = 100%

    C3 = (1 – 1 / 5) * 100

    C3 = 80%

    C4 = (1 – 2 / 5) * 100

    C4 = 60%

    C5 = (1 – 0 / 5) * 100

    C5 = 100%

    C6 = (1- 1 / 5) * 100

    C6 = 80%

    6. ¿Cómo son percibidas por los trabajadores, las perspectivas en su trabajo y las de superación?

    Se tomó el área de Gastronomía para ejemplificar el caso.

    6.1. Perspectivas de trabajo

    Se aplicó una encuesta acerca del escalonamiento de las perspectivas a un tamaño de muestra que resultó del siguiente cálculo:

    N = 150 trabajadores

    e = 10%

    Z = 2,58

    P = 0,5

    Q = 0,5

    Monografias.com

    n = 79 trabajadores

    Después de aplicar la encuesta, las respuestas positivas resultaron ser 52 y las negativas 27. De esta forma el coeficiente de percepción de las perspectivas en el área de Gastronomía, queda calculado de la siguiente forma:

    Figura No.2

    Monografias.com

    Fuente: Cuesta, Armando (2005). "Tecnología de gestión de recursos humanos". Segunda edición. Editorial Academia. Ciudad de La Habana, Cuba.

    Monografias.com

    De los cálculos anteriores se deduce que el 56% de los encuestados en el área de Gastronomía, opina que sus perspectivas de trabajo en el hotel van en ascenso.

    Asimismo se procederá a calcular el coeficiente de percepción de las perspectivas de superación en igual área.

    Monografias.com

    Se señala que sólo el 19% de los encuestados opina que sus perspectivas de superación van en descenso. La gran mayoría, el 81%, percibe sus perspectivas de superación y formación en ascenso.

    7. ¿Cómo se caracterizan las perspectivas de los trabajadores en el Hotel Y y las perspectivas de mejorar las condiciones de trabajo?

    La técnica de los rostros para caracterizar las perspectivas de las trabajadoras del área de Ama de Llaves respecto al hotel, se aplicó a la muestra calculada de la siguiente forma:

    Monografias.com

    N = 89

    e = 5%

    Z = 1,96

    n = 73 trabajadoras

    De las 73 personas encuestadas:

    Monografias.com

    Mediante la medida de tendencia central "moda" se concluye afirmando que 42 empleadas de un total de 73, opinan que sus perspectivas en el hotel son buenas.

    También se utilizó la técnica de los rostros de las perspectivas para conocer cómo se comportan éstas respecto a las condiciones de trabajo para dichas trabajadoras del área de Ama de Llaves. Quedó de la siguiente manera:

    Monografias.com

    Se puede afirmar que la mayoría de las trabajadoras percibe que sus perspectivas de mejorar las condiciones de trabajo son muy bajas. De las 73 empleadas, 32 tiene esta percepción.

     

     

     

    Autor:

    Lic. Ángela María González Laucirica

    angela.gonzalez[arroba]umcc.cu



    Artículo original: Monografías.com

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