Rediseño Estratégico y Desarrollo Organizacional. Experiencias de un hotel en Varadero

  1. Resumen
  2. Introducción
  3. Parte teórica
  4. Parte metodológica
  5. Cuestionario de Normas y Valores Organizacionales
  6. Recomendaciones. Acciones
  7. Diagnóstico estratégico
  8. Estrategias Genéricas
  9. Análisis del Producto
  10. Análisis de los resultados
  11. Conclusiones
  12. Recomendaciones
  13. Bibliografía

Resumen

La planeación estratégica es el proceso de determinar cuáles son los principales objetivos de una organización y los criterios que precedieran la adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto a la consecución de los referidos objetivos. Por otra parte, los últimos tiempos caracterizados a nivel global por la incertidumbre económica, han sido traumáticos para la industria turística y, como otros segmentos, el Todo Incluido se ha visto forzado a reducir costos y capacidades. El Caribe en particular tuvo una buena temporada durante el invierno 2002-2003, debido a que muchos turistas cambiaron sus planes de desplazarse a los destinos cálidos de Asia o el Medio Oriente, apostando por nuestra región.

Precisamente, en la región del Caribe, se encuentra Meliá Las Américas, hotel que abrió sus puertas en 1994 bajo el modo de gestión convencional y no es hasta el año 1999 que se realizó una Planeación Estratégica orientada hacia ese régimen de operación. En noviembre de 2004 se remodela el producto y se decide operar bajo el régimen "Todo Incluido". Diferentes factores retrasaron el rediseño del Plan Estratégico a las nuevas condiciones, hasta que en febrero de 2007 se solicita su actualización.

La Planeación Estratégica del hotel, contribuirá decisivamente a la flexibilidad como principio a la resistencia al cambio y al manejo de conflictos, construyendo una visión estratégica que revele los aspectos Fuertes y Débiles, internos; y las Oportunidades y Amenazas, externas, para el perfeccionamiento de la gestión de dirección en estas nuevas condiciones. El estudio que aquí se presenta, aborda la necesidad de cambio e impactará en una gestión consistente al proporcionar una mejor guía sobre el punto crucial de "qué estamos tratando de hacer y lograr"; contribuir a que los directivos estén más alertas al proceso de cambio, a las nuevas oportunidades y a los desarrollos amenazadores; proporcionarles ideas; un razonamiento que defienda con fuerza el destinar recursos; ayudar a unificar decisiones relacionadas con la estrategia y crear una actitud más proactiva y contrarrestar las tendencias hacia las actitudes reactivas y defensivas.

Introducción

Cuentan que dos personas se hallaron con un león hambriento en mitad de la selva. Uno de ellos empezó a prepararse para correr aligerando su carga, el otro viéndolo le recriminó:

  • Vaya tontería que haces. ¿No ves que el león corre más que nosotros?

  • No, le respondió el otro: yo con correr un poco más que tú, ya tengo bastante.

De nada vale ser siempre igual. Hay que adaptarse continuamente a ser mejor que el de al lado. El reto hoy es lograr la incorporación de las inteligencias a los procesos de trabajo y a la confección de la estrategia.

La presente tesis propone rediseñar la Planeación Estratégica de Meliá Las Américas, por lo que se enmarca teóricamente un primer capítulo en la Psicología Laboral y de las Organizaciones como ciencia que se ocupa del estudio de los aspectos subjetivos que se manifiestan y conforman en el proceso de trabajo. En un segundo capítulo se describe el procedimiento metodológico que se utilizó, y en un tercer capítulo se presenta el análisis de los resultados previos al Ejercicio Estratégico y la Planeación Estratégica del hotel.

El Hotel Meliá Las Américas abrió sus puertas el 29 de julio de 1994 y alcanza el punto máximo de madurez en su ciclo de vida como hacia los años 1999-2000. En el año 1999 y como parte de las acciones a desarrollar como candidato al Premio Nacional de Calidad, galardón que se alcanza en ese propio año, se realizó una Planeación Estratégica a cargo del Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas, orientada hacia el modo de gestión Convencional, régimen en el que se operaba en ese momento.

A partir del año 2001 el producto declina[1]de modo sensible, como efecto de la presencia del sistema Todo Incluido en el Caribe desde finales de los años ochenta, fundamentalmente en los destinos que no disponían de una amplia oferta complementaria. Los complejos hoteleros Todo Incluido (All Inclusive en inglés) son aquellos en los que virtualmente todo está incluido en un solo precio pre pagado. Mientras tanto, en Varadero, las Cubanacán, Gaviota, Gran Caribe, Horizontes y Sol Meliá, habían apostado por esta fórmula. En este concierto, en el polo turístico de Varadero, se generaliza y sólo el Hotel Meliá Las Américas mantenía el modo de gestión Tradicional, llegando a descomercializarse.

En noviembre de 2004 se desarrolló una presentación virtual para la aplicación de régimen "Todo Incluido" en el Hotel Meliá Las Américas. Desde ese momento y de importantes obras, se comenzó a añadir nuevos valores y a operar en este sistema. Desde el mes de mayo de ese propio año se desarrolló un programa de tránsito, que no contemplaba de manera formal la actualización de la estrategia existente.


Diferentes factores retrasaron la revisión del Plan Estratégico en las condiciones de hotel Convencional, hasta que en febrero de 2007, dada la necesidad de contar con herramientas que armonizaran con la función de dirección para la reestructuración hacia el éxito alcanzado en los primeros 9 años, se solicita la actualización de la Planeación Estratégica para el período 2007 – 2010 al Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas, a partir de la evaluación de la Planeación Estratégica anterior; la realización de un Diagnóstico Estratégico en cada una de las áreas funcionales; así como para alcanzar la integración de las Direcciones Estratégicas en sus respectivas Áreas de Resultados Clave, para el logro de los objetivos trazados y la Visión definida e implementar el apoyo de un sistema informático integrador para el perfeccionamiento de la función de dirección en las nuevas condiciones.

CAPÍTULO PRIMERO:

Parte teórica

1.1 Psicología Laboral y de las Organizaciones

La Psicología es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta; y el hombre, en su condición humana tiene la capacidad de transformar la naturaleza, y su relación con ella está establecida por el trabajo como un producto preexiste en su conciencia antes de producirlo. (De la Iglesia, G. 2007). Por otro lado, las organizaciones, definidas como un sistema constituido por agrupamientos humanos que se integran para cumplir actividades sistematizadas y reiteradas en torno a un sistema de objetivos preestablecidos en un espacio físico y con un carácter temporal perdurable (Smith, I 2004), constituyen un sistema abierto en constante comunicación con el contexto, para percibir sus variaciones y adaptarse a sus necesidades. Dentro de las organizaciones se puede observar un sistema formal, con sus normativas de procesos, y un sistema informal determinado por la actividad e interacción habitual. La organización plantea la configuración de un grupo humano complejo que actúa dentro de un contexto deliberadamente constituido para la realización de fines y necesidades específicas.

La Psicología Organizacional, se percibe como la disciplina que surge de la industria y se expande hacia otras instituciones hasta lograr su consolidación en la década de 1970. Algunos estudiosos la consideran como sinónimo, parte integrante o como una ampliación y evolución de la Psicología Industrial. Esta disciplina, la Psicología Organizacional, que se desarrolló a partir del movimiento de las relaciones humanas en las organizaciones, pone más interés en el empleado que la Psicología Industrial; que se ocupa de entender el comportamiento y de fortalecer el bienestar de los empleados en su lugar de trabajo. Los temas organizacionales incluyen las actitudes de los empleados, el comportamiento, el estrés laboral y las técnicas de supervisión, entre otros.

Sin embargo, los principales temas del área no se pueden categorizar como estrictamente industriales u organizacionales. Por ejemplo, la motivación es importante para los asuntos de la Psicología Industrial en relación con la eficiencia y el desempeño de los empleados, pero también resulta de gran relevancia en la preocupación de la Psicología Organizacional la felicidad y bienestar de los empleados. Si bien las dos áreas no siempre se pueden diferenciar de manera clara, unidas ofrecen una visión de la extensa naturaleza de su campo de acción. La Psicología Organizacional, lejos de centrarse en los estudios de la organización como tal, se orienta a los individuos como integrantes de la misma. Es a partir de la década de 1980, y gracias al avance de la teoría orientada a la calidad total y a la reingeniería de procesos, que ha quedado claro que es preferible considerar como parte de la o institución no solamente a quienes prestan sus servicios en ella, sino además, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios; clientes, consumidores, usuarios, población objetivo o beneficiarios, y a quienes actúan como sus proveedores de recursos materiales, económicos, humanos o intelectuales.

En esta misma perspectiva, la Psicología Organizacional se ha enriquecido con aportaciones de la mercadotecnia y con técnicas derivadas de la búsqueda de la calidad. Dos casos de este tipo son los estudios de investigación de y la creación de clubes de consumidores o usuarios que ayudan a conocer los factores que facilitan la retención de marcas y productos en la mente de los consumidores, así como su fidelidad a los mismos. En un sentido diferente también ha recibido otra valiosa aportación proveniente de la investigación, acerca del desarrollo de los grupos y el manejo de los sentimientos y de la autoestima. Desde hace más de cincuenta años, W. Schutz orientó sus trabajos a la identificación de la persona que hace más productivos a los grupos, y llegó a descubrir sus implicaciones en el comportamiento de los individuos de la organización, los sentimientos y el auto concepto de los integrantes (Andía, J. 2007). Su enfoque, con invaluables contribuciones al estudio del comportamiento de los individuos en las organizaciones, ha sido confirmado por el nuevo campo de la llamada inteligencia emocional, además de que cobró forma científica a principios de la década de 1990.

Los hallazgos de la Psicología Organizacional han arrojado una luz acerca de los factores que impactan en la formación de equipos de trabajo, la motivación de los empleados, los temores que bloquean o reorientan psicológicamente el comportamiento en las organizaciones y muchos otros temas. Sin lugar a dudas, la importancia de la Psicología Organizacional consiste en que nos ha permitido comprender los fenómenos humanos al interno de la organización en sus relaciones con el resto del sistema organizacional. Por ello, los estudios de esta rama científica deben hacerse bajo el marco del enfoque de sistemas.

E. H. Schein (1982) considera a la Psicología Industrial como la precursora que estudiaba tradicionalmente en las décadas de 1920, 1930 y 1940, con un enfoque más limitado los mismos fenómenos que en la actualidad ocupan la atención de la Psicología Organizacional, quien ha podido incorporar una visión sistemática de esos fenómenos. Asimismo Zepeda (1999) la define como la rama de la Psicología que se dedica al estudio de los fenómenos psicológicos individuales al interior de las organizaciones, y a través de las formas que los procesos organizacionales ejercen su impacto en las personas. Por otro lado Mazabel (2000), la define como la rama de la Psicología que estudia la interrelación entre los trabajadores y la .

1.1.1 El enfoque de la Psicología Laboral y de las Organizaciones

El estudio del comportamiento organizacional se percibe confundido por la enorme cantidad de términos que se intercambian y se han utilizado como sinónimos: Psicología Aplicada, contrasta con Psicología pura y abarca toda la Psicología que pretende la aplicación directa de la teoría o los métodos de la investigación psicológica; Psicología de los Negocios, término ocasionalmente utilizado por consultores y científicos de la administración para referirse a los problemas de la administración cotidiana, que cada vez es más aceptado y puede utilizarse como sinónimo de Psicología Organizacional, aunque es posible que los críticos argumenten que la Psicología de los Negocios muchas veces asume la perspectiva de la gerencia y no la de los trabajadores.

La Psicología Industrial, posiblemente el primer término utilizado en esta área, reflejaba los intereses iniciales de los especialistas en Psicología Aplicada, a muchos de los cuales les interesaban los factores ambientales y físicos en el trabajo (factores humanos), la ergonomía y los grupos humanos. Psicología Industrial y Organizacional, un término utilizado casi de manera exclusiva en Estados Unidos de Norteamérica para incluir los viejos intereses de la Psicología Industrial y los más recientes de los psicólogos organizacionales, en gran medida sigue siendo sinónimo de Psicología Organizacional. (Andía, J. 2007)

La Psicología Ocupacional, término muy británico que se refiere a toda el área de investigación organizacional e industrial; en cierta forma, es confuso y ha dado origen al término más común, Psicología Organizacional.

Comportamiento Organizacional, término empleado para referirse a un área multidisciplinaria con teorías y metodologías tomadas de la Ciencia de la Administración, la Psicología y la Sociología; en Gran Bretaña y Europa, tal vez los sociólogos sean mayoría en esta área, mientras que en Estados Unidos de Norteamérica, son los psicólogos. (Andía, J. 2007)

El término Psicología Organizacional, quizá el más difundido, incluye todo el concepto de la Psicología del Trabajo y la mayor parte de los aspectos del comportamiento en el trabajo; probablemente sea el término que resultará victorioso en la batalla etimológica. (Andía, J. 2007). Sin embargo, quienes no son psicólogos se oponen al "epíteto de Psicología" y, por tanto, prefieren el término Comportamiento.

También se utiliza el término Psicología Vocacional, utilizado para referirse a un área muy específica de investigación, principalmente interesada por las alternativas vocacionales, la "adecuación" de las características de los individuos y los requerimientos del puesto, así como las diferencias entre las personas en distintas vocaciones.

La Psicología del Trabajo, término relativamente nuevo, utilizado primordialmente por psicólogos europeos para referirse a la Psicología en los Negocios, Industrial, Ocupacional, Organizacional y Vocacional. Su simplicidad resulta sorprendente, pero una vez más es posible que algunos investigadores sin grado de psicólogos se resistan a su uso. (Andía, J. 2007)

En Cuba, la Psicología Organizacional tiene enfoque propio, algo diferente al enfoque tradicional que se da por otros autores; enfoque que surge a partir de numerosos trabajos empíricos realizados en la década del 60, en centrales azucareros del norte de la antigua provincia de Oriente y de dos fuentes bibliográficas fundamentales que hasta hoy han marcado nuestra orientación en este campo: La Psicología Institucional de José Bleger y la Psicología Social de las organizaciones de Daniel Katz y Robert L. Kahn. (Smith, I; Moros, H. 2004). Bleger, psiquiatra argentino, formado en la Escuela de Enrique Pichón Rivière, aporta el concepto de los ámbitos, y dentro de estos, el institucional como el más abarcador. Aporta también el concepto de encuadre al referirse al abordaje metodológico y el de dinámica institucional, dotando así a esta del contenido psicológico que le es inherente dada la naturaleza humana del principal elemento de su composición: el ser humano. (Smith, I; Moros, H. 2004)

Katz y Kahn, psicólogos norteamericanos, con enfoque que muchos consideran "racional contingencial", no presentan contradicciones esenciales en sus enfoques de las organizaciones, incluso se compensan, acentuando los componentes socio psicológicos y la necesidad de abordarlos para lograr comprender y optimizar el funcionamiento de estas; aportan un enfoque sistémico de la organización y el carácter socio psicológico de los lazos fundamentales que conservan la integración y supervivencia de la organización: los valores, normas y roles o papeles. (Smith, I; Moros, H. 2004)

Un país como el nuestro, en vías de desarrollo, sin grandes riquezas naturales ni materiales, cuyo principal "capital" es precisamente su gente, su pueblo trabajador, maximizar su potencial humano en el ámbito laboral se convierte en una estrategia factible y eficaz de desarrollo sostenible y de valorización del trabajo como alternativa legítima de desarrollo social, cultural y personal. (Díaz Pérez, M 2005). Es así que nuestro enfoque de la Psicología Organizacional integra las perspectivas del análisis desde la dirección, desde los trabajadores, desde los clientes o usuarios y del desarrollo social, tiene su base en que: - el trabajo transcurre en condiciones objetivas (proceso laboral, instrumentos, equipos, normas, organización laboral); -las interacciones entre las personas y entre éstas y sus condiciones de trabajo producen una interacción dialéctica, mediada por la actividad laboral y las características de la organización-; ello da lugar a la formación de una subjetividad organizacional que agrupa un conjunto de componentes socio psicológicos que poseen un carácter muy particular, según las condiciones concretas del ámbito donde se originan. (Smith, I; Moros, H. 2004)

1.1.2 Cambio y Desarrollo Organizacional

En el proceso de formación para egresados de la Licenciatura en Psicología y otros profesionales afines durante el desarrollo de la Maestría en Psicología Laboral y de las Organizaciones por la Facultad de Psicología de la Universidad de La Habana, se define como una disciplina que se ocupa del estudio de los aspectos subjetivos que se manifiestan y conforman en y a través de la actividad laboral, contextualizada en el ámbito material y socio psicológico en que ella transcurre. Este contexto incluye desde las condiciones más inmediatas del puesto laboral hasta las de las organizaciones laborales en su totalidad. Se entiende en este caso por organización laboral la o centro de trabajo donde trabajan personas, sin perder de vista el nivel de desarrollo económico, social y tecnológico de la sociedad en que la organización se inserta, así como la cultura, tradiciones, costumbres e idiosincrasia de la misma.[2]

De acuerdo al contenido de la concepción teórica y su trasfondo ideológico ella se enmarca en el enfoque de Desarrollo Organizacional (DO), por lo que se considerará al promotor de esta filosofía en la organización como un agente de cambio externo o interno. Este será el profesional de la Psicología, que de conjunto con otros profesionales utilizarán el marco conceptual operativo subyacente para mejorar la eficiencia de la organización a través de la promoción de una cultura por la gestión del potencial humano de la organización.

El Desarrollo Organizacional o Cambio Organizacional, es considerado por muchos autores como una subdisciplina. Esta corriente propone un enfoque de trabajo del psicólogo en las organizaciones del tipo investigación-acción, en su modalidad organizacional, que se considera con posibilidades de responder a las exigencias del objeto de estudio y finalidad declarado. El concepto de Desarrollo Organizacional, (DO), aparece en el mundo académico y profesional hacia el fin de los años 60, siendo Richard Beckhard su principal impulsor. En la medida que las organizaciones se empezaron a concebir como sistemas dinámicos, complejos y adaptables, el concepto de cambio y desarrollo organizacional pasó a ser central. De modo que el cómo influir y conducir este desarrollo al nivel de la dirección y del diseño organizacional comenzó a ser de interés para la disciplina. Dentro de los conceptos fundamentales del diseño humanista se desarrollan actualmente un conjunto de modelos de Gestión Empresarial dentro de los que se destacan los de Calidad Total, Gestión Estratégica, Dirección Por Objetivos, Dirección Participativa, Gestión por Competencias, Gestión del Conocimiento, etc., que introducen novedosos conceptos de diseño, gestión y desarrollo organizacional. (Díaz Pérez, M. 2005)

En la literatura consultada sobre Desarrollo y Cambio Organizacional (DO) se destacan tres conceptos fundamentales que acompañan a la implementación de los programas de intervención desde esta perspectiva. Estos conceptos son: 1- Agente de cambio, 2- Organización cliente y 3- Intervención o consultoría. (Muchinsky, 1994). Se considera importante señalar estos conceptos no sólo como tales, sino también como valores de la práctica profesional del psicólogo en las organizaciones, teniendo en cuenta que es una profesión de servicios. La aplicación de estos tres conceptos implica que las principales intervenciones en (DO), se realizan promovidas por un agente de cambio, animadas por un enfoque de servicio orientado a la satisfacción de las necesidades de la organización cliente, a través de la labor de intervención o consultoría. (Díaz Pérez, M. 2005)

Existe el estereotipo en muchas personas e instituciones de que la prioridad del empresario… está en la dimensión económico-productiva de la empresa y que el psicólogo se ha centrado en su dimensión humana; sin embargo en el abordaje de los problemas de la organización es necesario un enfoque sistémico de la empresa para no desatender ni desconocer el conjunto de subsistemas que la componen y que participan en su dinámica, de cuya relación armónica dependerá la comprensión de su acontecer, su crecimiento y desarrollo. (Díaz Pérez, M. 2000)

Si bien el comportamiento organizacional se ha definido como un campo interdisciplinario (Rodríguez, 1999; Robbins, 2004) en el que intervienen ingenieros, sociólogos, psicólogos, administradores y otros, el comportamiento humano es objeto de estudio de la ciencia llamada Psicología (Watson, 1913; Skinner, 1970; Catania, 1976; Franks, 1991). La Psicología así como otras ciencias sociales, posee métodos de investigación reconocidos y válidos (Kerlinger, 1988) que le permiten observar el comportamiento de las personas y analizarlo a la luz de diversas variables asociadas al mismo, estableciendo relaciones funcionales entre la conducta de las personas y el ambiente en que ellas se encuentran (Skinner, 1970). A través del análisis descriptivo e inferencial de estas formulaciones es posible detectar problemas, desarrollar intervenciones, predecir el resultado más probable de una intervención y evaluar los procedimientos utilizados.

Argyris ha sido uno de los eruditos más influyentes en el campo del DO. Sus aportes sobre aprendizaje, razonamiento y pensamiento en la organización, han tenido un enorme impacto. Argyris ha investigado el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones desde comienzos de los años 50 hasta la fecha. En sus propias palabras: "La investigación-acción es terriblemente importante y necesaria no sólo para mejorar la práctica sino para el desarrollo de la ciencia. Lewin adoptó lo que él llamó el método "Galileo" en comparación con el acercamiento "aristotélico". Desarrolle su hipótesis, pruébela, considere incluso una excepción al confirmar la hipótesis. Los científicos buscan los criterios que predicen exactamente las cosas y son estos exactamente los que necesitan los médicos para saber qué intervenciones realizar y cuáles no". (Argyris, 2003).

Otro de los precursores de la investigación en DO es Schein. Él considera que la consultoría organizacional es una investigación-acción que toma forma de "investigación clínica". Esta idea se basa en la asunción que la organización invita y paga al consultor del DO para que le ayude y que el diagnóstico y la intervención se dirigen a facilitar un funcionamiento más sano del sistema. Schein afirma que cuando el investigador es un consultor al que se le está pagando sus servicios, los datos que se obtienen probablemente son de mejor calidad que si se trata de una investigación académica. Esto es debido a que en la investigación pura el más interesado en los resultados es el propio investigador, mientras que en la investigación-acción los miembros de la organización desean ayuda, por lo que serán más proclives a revelar lo que realmente está sucediendo (Schein, 1989, 1997, 2001).

En los últimos 30 años esta concepción del DO ha experimentado una evolución que ha traído a la mano una serie de nuevos conceptos y premisas que, si bien ha han introducido visiones novedosas y algunos cambios sustanciales al concepto original, han enfatizado los aspectos que hicieron de este concepto toda una novedad en su época. Siguiendo el análisis histórico del concepto que efectúa Grieves, (Grieves, 2003), entre los aspectos que se han acentuado con el paso del tiempo y la acumulación de experiencias se pueden mencionar los siguientes: a) el sustento básico del proceso de DO es el cambio en el comportamiento humano y no sólo en los recursos o la infraestructura; b) el proceso de DO promueve cambios integrales en la organización y no sólo cambios sectoriales; c) el aprendizaje tanto a nivel individual como colectivo es un proceso crucial en el desarrollo de una organización, por lo que la administración del aprendizaje es un requisito para el éxito de cualquier iniciativa de DO; y e) los métodos de las ciencias del comportamiento, en particular la investigación-acción, son los más apropiados para la conducción del proceso de DO.

Por otro lado, algunos aspectos que han cambiado con el tiempo son: a) hay un creciente énfasis en considerar que el DO no acontece en virtud de una planificación central, sino más bien es un proceso que emerge desde diversos puntos de la trama de relaciones de la organización y su entorno, por lo que el papel de los directivos ahora se convierte más en el de "administradores del caos" que en el de impulsores del proceso; b) el DO tiene lugar cuando existen condiciones para que el proceso mismo ocurra de manera combativa, más que jerárquica, involucrando no sólo a los miembros de la organización, sino además a los "socios significativos" o "partes interesadas" que están en relación con la organización.

Por último, siguiendo a Grieves, algunos aspectos que constituyen novedad en la concepción original del DO son: a) existe una creciente aceptación que el DO consiste en una transformación de la cultura organización, lo que implica transformaciones en las premisas culturales que enmarcan el comportamiento de los individuos, así como las conversaciones y los significados que son posibles en la organización y su entorno; b) el DO, como marco conceptual, ha abrazado de manera decidida los valores humanistas, bajo el entendimiento que el desarrollo de las personas que la constituyen.

Cuando una organización requiere evaluar, modificar, potenciar el comportamiento de los trabajadores, debería apoyarse en la información de un estudio profesional y válido, que le entregue datos orientadores para la toma de decisiones respecto del problema (Guizar, 2004). Desde esta perspectiva el psicólogo organizacional puede transformarse en un aporte para la empresa: analizando el comportamiento en el sistema organizacional, descubriendo las variables organizacionales que se relacionan con mayor fuerza en las personas y desarrollando intervenciones sobre aquellos factores que sean factibles (económica y estructuralmente) de ser intervenidos y sean relativamente permeables a la influencia de la intervención. Finalmente es posible evaluar el impacto de cualquier intervención, comparar a la organización con sí misma antes y después y, con la base en los datos observados, volver a intervenir, para hacer de la evaluación y mejora un ciclo permanente, implementando así la metodología del mejoramiento continuo en los ámbitos relativos el recurso humano (Robbins, 2004) con el soporte metodológico de la ciencia aplicada. Así el rol del psicólogo en la empresa pasa de ser un "técnico-psicometrista" que selecciona atributos o un "facilitador-gurú" que alienta a que todos se expresen, lloren y se abracen, a ser un asesor estratégico para la toma de decisiones en la organización.

Entre las funciones del psicólogo organizacional se encuentran la evaluación y selección de los Recursos Humanos, RR.HH, evaluación del desempeño, diagnóstico de necesidades de capacitación; programas de entrenamiento (capacitación, adiestramiento y desarrollo), programas de desarrollo organizacional, programas de inducción de RR.HH; participación en programas de higiene y seguridad industrial; desempeño de actividades de planificación, organización, dirección y control en la posición de Jefe o Gerente de RR.HH y/o asistencia en departamentos afines a la especialidad; actividades orientadas a impartir enseñanza a nivel de pre y post grado en diversas instituciones educativas; estudios relacionados con el análisis de diversas variables psicolaborales en las organizaciones, y otras. (Andía, J. 2007)

1.2 Antecedentes de Estrategia

"… Las que no tengan una estrategia, sean grandes o pequeñas, son muy vulnerables; y serán derribadas por los vientos de la competencia en el corto plazo…"

Michael Porter

A través de la historia hay diversos ejemplos sobre el desarrollo del pensamiento estratégico. Veamos varios de ellos. (Lozano, Arvey. 2007). El general chino Sun Tzu, en torno al año 500 a.C habla de estrategia ofensiva en su libro El Arte de la Guerra[3]en el que describe el armamento chino junto con sus sistemas de mando, comunicación, disciplina, distinciones de rango, estrategia y logística. (Rivas González, Antonio. 2004). En Calila y Dimna[4]colección de cuentos indios del siglo IV ya se encontraban cinco historias que se han mantenido en todas las versiones posteriores hasta nuestros días. Su finalidad era la instrucción de jóvenes príncipes para dotarlos de sabiduría, lo que se realiza por medio de fábulas. Aníbal (247-182 a.C.), general y político cartaginés, cuya marcha sobre Roma desde Hispania a través de los Alpes entre el 218 y 217 a.C. sigue siendo una de las hazañas más grandiosas de la historia militar. Más tarde, Nicolás Maquiavelo (1469-1527), historiador, filósofo y político italiano, cuyos escritos sobre habilidad política, amoral pero influyente, convirtieron su nombre en un sinónimo de astucia y duplicidad. En su libro El Príncipe, explica la necesidad de la planeación para la realización de un buen gobierno.

En la época moderna al finalizar la Segunda Guerra Mundial, las comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables, como la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió entonces la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planeación a largo plazo. En los años 70 Kenneth Andrews y Roland Christensen profesores de la Harvard Business School crean una nueva herramienta para la gestión de , el SWOT, sigla de las palabras en Inglés Strengths, Weaknesses, Opportunities, Trheat; cuyo equivalente en Español es Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y Amenazas.[5] En esta década algunas grandes, principalmente norteamericanas implantaron sistemas de Planeación Estratégica, y consideraron que con ellos se podría predecir el futuro y diseñar una estrategia exitosa. (González, C. 2007). Aplicar un Análisis DAFO consiste en algo tan sencillo como estudiar cuáles son los puntos fuertes y débiles de una empresa, un producto, una zona turística o incluso una persona. Los parámetros que analiza esta herramienta son, por tanto, internos (debilidades y fortalezas) y externos (amenazas y oportunidades).[6]

Igor Ansoff (Citado por Evoli J. 1980), identifica la aparición de la planificación estratégica con la década de 1960[7]período de estabilidad y crecimiento, de donde pasa a Planeación en situación de ataque, 1970. Planeación para recortes y racionalización (1980). Crecimiento rentable, desmodernización, privatización y mundiales (1990), y el resto de los estilos que la caracterizan en las últimas décadas del siglo XX.[8]

Como reacción a los inconvenientes de la Planificación Estratégica y a los excesos cometidos en la aplicación de las técnicas analíticas y de las metodologías formales de planificación estratégica desarrolladas en los años 60 y 70, durante la década de los 80 surge la Dirección Estratégica como un sistema más avanzado de dirección por anticipación al cambio. No obstante el concepto de Planeación Estratégica siguió evolucionando en la medida en que las crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente. Es así, que producto de esta evolución, en la década del 60 del siglo pasado se desarrollaron varias técnicas para analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas técnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignación de recursos, entre ellas: The Boston Consulting Group o BCG; Matriz ADL de Arthur D. Little; Modelo 3C"s de Kenichi Ohmae; Matriz Producto-Mercado, de Ansoff; Matriz Mckinsey; Estrategia Azul; la Matriz Tres por Tres o Atractivo del Mercado-Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios UEN o General ElectrIc; Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción, PEYEA[9]entre muchas otras.[10]

Precisamente en 1980, Michael Eugene Porter, (n. 1947), economista estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, especialista en gestión y administración de , y director del Instituto para la estrategia y la competitividad; publicó su libro Competitive Strategy, que fue el producto de cinco años de trabajo e investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores. Porter describió la estrategia competitiva como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a cinco fuerzas competitivas; competidores en la industria, rivalidad entre ellos; competencia potencial; sustitutos, proveedores, compradores; que el autor indicó que eran determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Diferentes autores proponen distintas definiciones de estrategia, sin embargo, en todas estas existen aproximaciones que permiten hacer algunas consideraciones generales que pueden centrarse en la visión del estado deseado a alcanzar en el futuro; enfoque sistemático en las relaciones internas de la organización y su entorno; la dirección de los recursos hacia fines específicos; una activa posición operacional con carácter proactivo; la definición de términos o plazos temporales:

Alfred D. Chandler. Sobre la base de las enseñanzas de la historia empresarial, específicamente después de la Segunda Guerra Mundial y en la evaluación de campañas como Sears; General Motors; Standard Oil, hoy Chevron Co. y Dupont, definió la estrategia de una empresa como: "La determinación de metas y objetivos a largo plazo, la adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos y la asignación de recursos para alcanzar esas metas". (Primera definición moderna de estrategia ).

Ansoff. Establece que "Las estrategias, son las expresiones operacionales de políticas en el sentido de que dentro de un sistema administrativo, definen el criterio operacional sobre la base de cuáles de los programas específicos pueden ser concebidos, seleccionados e implementados".

Dan E. Schandel y Charles W. Hofer. Strategy Formulation: Analitical Concepts. Escribieron sobre el proceso de administración estratégica, describiéndolo como compuesto por dos etapas claramente diferenciadas: la de análisis o planeación estratégica y la de implementación del plan estratégico.

F. David. Gerencia Estratégica. "Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica le esencia de Gerencia Empresarial".

G. A. Steiner. Planificación de Alta Dirección. "Planificación estratégica es el proceso de determinar cuáles son los principales objetivos de una organización y los criterios que presidieran la adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto a la consecución de los referidos objetivos. Estos en el proceso de planificación estratégica, engloban misiones o propósitos determinados previamente, así como los objetivos específicos buscados por una empresa".

H. Mintzberg. Five Ps for strategy. "La palabra estrategia ha sido definida de cinco formas con "P". 1- Maniobra ("Play") dirigida a derrotar a un oponente o competidor. 2- Patrón de comportamiento en el de una organización, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. 3- Perspectiva relaciona a la organización con su entorno, que lo lleva a adoptar determinados cursos de acción. 4- Plan, de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación. En esta definición la estrategia tiene dos características esenciales: son hechos "adelantados" de la acción que se quiere realizar y son desarrolladas consciente e intencionalmente dirigidas a un propósito. 5- Posición. Identifica la posición de la organización en el entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.)

J. B. Quinn. The strategic Process. Concepts. Context. Cases. "Una estrategia es un patrón o plan que integra las metas mayores de una organización, las políticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al "Mariscal" a coordinar los recursos de la organización hacia una posición "Única y Viable", basada en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los oponentes inteligentes".

Johnson y Acholes. "Estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo, y permite conseguir ventajas para la organización a través de su configuración de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los y satisfacer las expectativas de los stakeholders[11]

Johnson y Scholes. "Mencionan que las características que normalmente se asocian con los términos "estrategia" y "decisiones estratégicas" son las siguientes: -Las decisiones estratégicas son aquellas relacionadas con, y que afectan a la dirección a largo plazo de una organización. -Las decisiones estratégicas suelen estar relacionadas con el alcance de las actividades de una organización. ¿Debería centrarse la organización en un ámbito de una actividad o de muchas?". -Las decisiones hacen referencia, normalmente, a cómo lograr ciertas ventajas para la organización. Por tanto, las decisiones estratégicas se conciben a veces como la búsqueda de un posicionamiento efectivo en relación con los competidores, con el fin de lograr ventajas en el mercado o respecto a los demás proveedores.

K. I. Hatten. "Dirección Estratégica es el proceso a través del cual una organización formula objetivos y está dirigida a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía para la obtención de los objetivos de una organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos reglas claves: hacer que lo que se haga, se haga bien, y escoger a los competidores que pueden derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica".

Menguzzato y Renau. La planeación estratégica se define como el análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno y la selección de un compromiso estratégico entre estos dos elementos que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación con la empresa.

Mintzberg y Quinn. "El vocablo strategos inicialmente se refería a un nombramiento del general en jefe de un ejército. Más tarde pasó a significar -el arte en general- esto es, las habilidades sicológicas y el carácter con los que asumía el papel asignado. En la época de Pericles (450 a.C.) vino a experimentar habilidades administrativas (administración, liderazgo, oratoria, poder) y ya en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 a.C.) el término hacía referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de gobierno global".

Mintzberg, Quinn y Voger. "En el campo de la Administración, una estrategia, es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia bien formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas los recursos de la organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes".

Peter Drucker. Opina que "La estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien en caso necesario, saber qué recursos tiene la empresa y cuáles debería tener".

R. E. Biasca. Estrategia es elegir.

Sallenave. "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".

Thomson y Strickland. "La estrategia de una organización consiste en las acciones combinadas que ha emprendido la dirección y qué pretende para lograr los objetivos financieros y estratégicos y luchar por la Misión de la organización. Esto a la larga nos va a ayudar a cómo lograr nuestros objetivos y cómo luchar por la Misión de la organización".

La definición que se maneja en la actualidad conceptualiza la Planeación Estratégica como el proceso mediante el cual una organización define su visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa y su nivel competitivo; además, supone la participación activa de los actores organizacionales, obtención permanente de información sobre sus factores clave de éxito, su constante revisión y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y preventivo.[12] No obstante la Dirección Estratégica no descarta un esfuerzo de planificación, entendida ésta, como un procedimiento formalizado a través del cual se formulan e implementan las acciones estratégicas de una determinada organización, aspecto que caracteriza el presente trabajo de tesis en el nivel básico de UEN, Unidad Estratégica de Negocios.[13]

En las condiciones de Cuba en que, como consecuencia de la hostilidad y agresiones que llevó a cabo el gobierno de los EE.UU desde los primeros días del triunfo revolucionario, emigraron hacia ese país no sólo los dueños sino también directivos y técnicos de muchas . Para responder a los retos que planteaba esta situación, el Che creó en 1961 la Escuela de Administración "Patricio Lumumba", que fue la primera institución creada en el país para la preparación de directivos empresariales. Entre las materias que se incluían en estos cursos estaban: tareas de un administrador, los criterios y técnicas para el análisis de costos y de la productividad, cuestiones sobre el proceso de planificación económica, elementos técnicos productivos generales, principios de organización del trabajo, control de la calidad, normación del trabajo, entre otras. Por esta escuela pasaron, hasta mediados de los años setenta miles de cuadros, que ocuparon cargos directivos importantes en y organismos. Muchos continuaron posteriormente estudios en universidades cubanas o en el extranjero. (Codina Jiménez, A. 2004)

Las deformaciones en la administración estatal manifestadas en la hipertrofia administrativa, lógicas y hasta cierto punto inevitables de aquellos años condujeron a medidas clásicas -"lucha contra el burocratismo"-, que quizás sin una base metodológica conceptual, sí respondían a necesidades de corrección impostergable, lo que representó un proceso de aprendizaje muy rico en la administración estatal. (Pérez Carbona, Jorge E. 2000)

En 1975, en el I Congreso del PCC, Partido Comunista de Cuba, se aprobó un nuevo Sistema de Dirección y Planificación de la Economía, SDPE. Con el propósito de preparar a los dirigentes empresariales en el dominio de los mecanismos y procesos del SDPE, en 1976 se creó la Escuela Nacional de Dirección de la Economía, ENDE, que en años posteriores se convirtió en Instituto Superior, ISDE, impartiendo la Licenciatura en Dirección de la Economía, que recibían solamente dirigentes en activo, esto es, que ocupaban cargos de dirección. (Codina Jiménez, A. 2004)

A mediados de los años ochenta, la dirección empresarial en Cuba presentaba un panorama muy diferente al de los primeros años del triunfo revolucionario como resultado del ingente esfuerzo realizado por la Revolución en el desarrollo de la educación y la economía del país, aprovechando la colaboración recibida de la URSS y otros países socialistas. En resumen, se habían producido cambios cuantitativos y cualitativos importantes en el objeto de los procesos de dirección, los trabajadores; en el sujeto, dirigentes; y en el contexto en el que ambos actuaban; mayor diversidad y complejidad de los procesos productivos. (Codina Jiménez, A. 2004)

En el plano internacional, en esos años, especialistas del "Management contemporáneo", en busca de mejorar su productividad y eficiencia; empezaron a cuestionarse la vigencia de los enfoques y conocimientos que se habían estado utilizando en la dirección de las y en la formación de directivos ante los cambios significativos que se habían producido en el entorno de las organizaciones. Peter Drucker, preeminente filósofo de los negocios del siglo XX y también del siglo XXI, a él se le atribuye -según The New York Times- la creación del concepto de management y la hazaña de elevarlo a disciplina práctica, (Huertas, J. 2003), expresó en 1985: "Hacia fines de la década del setenta, y principios de la del setenta, comenzaba a verse claramente que el conocimiento en que se basaba el boom de la administración ya no bastaba. En la mayoría de las áreas básicas se manifestó la necesidad de nuevos conocimientos. La administración científica ya no podía aportar una mayor productividad… en lo adelante, los administradores tendrán que aprender a olvidar lo que saben con la misma rapidez con que aprenden las cosas nuevas que deben hacer…"

Consecuentemente con esto, a mediados de los ochenta hay una explosión en el surgimiento de nuevos enfoques, herramientas y técnicas en la esfera del Management, que no tiene precedentes en épocas anteriores. Esto no resultó ajeno a la dirección de la Revolución Cubana. El 26 de Julio de 1984, en el acto de conmemoración de los Asaltos a los Cuarteles Moncada, en Santiago de Cuba y Carlos Manuel de Céspedes, en Bayamo, que inició la última etapa de las luchas revolucionarias, el Comandante en Jefe, Fidel Castro, expresó: "Es necesario que nosotros perfeccionemos nuestras técnicas de dirección y de gestión… es una ciencia que se desarrolla, nosotros tenemos que adquirir esos conocimientos, desarrollarlos y aplicarlos". Para iniciar los trabajos orientados en este discurso, en 1985 se seleccionó un equipo de profesores de la Universidad de La Habana, UH; y entre ellos, un grupo de profesores del Instituto Politécnico Superior "José Antonio Echeverría", IPSJAE, quienes comenzaron la búsqueda de bibliografía actualizada y se diseñaron e impartieron de forma experimental diferentes cursos y talleres a grupos de dirigentes. Un año después comienzan los intercambios con especialistas extranjeros de alto nivel y experiencia internacional, fundamentalmente de EE.UU, Canadá, España, México y otros países. (Codina Jiménez, A. 2004)

Con los conocimientos y experiencias acumuladas hasta ese momento, en 1988 se crearon los primeros Centros de Estudios de Técnicas de Dirección, el CETED en la UH y el CETDIR en el IPSJAE. Entre las primeras tareas que realizaron los claustros de ambos centros estuvo el diseño e impartición de un programa de "Formación de Formadores". Este programa tenía tres componentes: Teoría de la Dirección, Enfoques y métodos para la Capacitación de Dirigentes y Técnicas de Dirección. Simultáneamente se diseñaron e impartieron programas de capacitación a dirigentes de empresas y entidades públicas. Ante la creciente demanda, se crearon escuelas ramales en los organismos y grupos en centros de estudios de técnicas de dirección en las restantes universidades del país. (Codina Jiménez, A. 2004)

Con la desintegración de la URSS y del "campo socialista" en la década del noventa del pasado siglo y del recrudecimiento del bloqueo norteamericano, la economía cubana perdió más del 80% de sus y fuentes de abastecimiento externos, con el propósito de que los cubanos renunciaran a su proyecto social. Los empresarios cubanos tenían que empezar a trabajar en condiciones muy diferentes; los clientes y los recursos financieros ya no estaban garantizados por un "Plan", sino que tenían que resolverlos con una gestión eficiente de mercados, clientes y de los recursos financieros con que contaban las empresas que dirigían.[14] (Codina Jiménez, A. 2004)

1.3 Modelo operativo Misión-Visión

En la literatura revisada se encontró gran diversidad de modelos de Planeación Estratégica. A continuación se hace una valoración de los términos claves empleados en las definiciones sobre el concepto estrategia, evaluación de modelos diseñados por diferentes autores y criterios de expertos. En su trabajo "De la Estrategia a la Dirección Estratégica", Ronda Pupo, Guillermo A.[15] hace un acercamiento a la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo, tras haber revisado 36 definiciones diferentes del concepto "estrategia" abordados por diferentes autores entre 1962 y 2002. Los estudios permitieron definir tres grupos. (Ronda Pupo, Guillermo A. 2002)

El Grupo I. Reúne los conceptos relacionados con la interacción empresa-entorno: Tabatorni (1975), Ansoff (1976), Hoffer (1978), Quinn (1991), Mintzberg (1993), Le Blanc (1993), Haper (1994), Saravia (1994), Certo (1994) y Wright (1996). Estos autores aportan definiciones que evidencian la esencia del surgimiento de la dirección estratégica como necesidad de una herramienta de dirección que facilite la adaptación de la organización a un entorno turbulento y que garantice la proactividad para evitar ser sorprendida por los cambios constantes.

El Grupo II. Presenta las definiciones del concepto que hacen referencia al logro de objetivos organizacionales: Andrews (1992), Steiner (1991), Porter (1992), Lambin (1994). Este grupo pone de manifiesto la influencia que había tenido el éxito de la dirección por objetivos desde 1959 y argumenta la estrategia como vía para lograr el cumplimiento de las metas organizacionales. A diferencia del Grupo I, en éste, los conceptos no están agrupados, sino están dispersos, lo que evidencia que los mismos surgen durante el proceso de elaboración de los modelos de dirección estratégica desde 1962 a 1994. Esta etapa define el período de auge de la dirección estratégica en el mundo, de esta misma forma se puede hacer referencia al inicio de su empleo en Cuba.

El Grupo III. Tiene las definiciones que centran la atención en el término competencia. Quinn (1991), Porter (1992), Mintzberg (1993), Ohmae (1993), Harper (1994), Londoño (1995). Como se aprecia esta tendencia se acentúa en la década del 90 del siglo XX. Los conceptos de este grupo se refieren a la rivalidad, combate o necesidad de derrotar a oponentes en el campo de batalla. Como aspecto negativo se le critica la sobrevaloración del factor competencia, la violencia, así como subestiman los valores. El auge de esta tendencia se corresponde con el auge del neoliberalismo en el mundo, protagonizado por la hegemonía de los EE.UU.

Como resultado de la evaluación de los modelos diseñados por estos autores, se observa que todos se centran en conceptos claves para la dirección estratégica.[16] El primer grupo de variables se centra alrededor del concepto planeación, se puede llamar a este grupo como aquellas variables que se relacionan con la planeación. El segundo grupo tiene como concepto central los objetivos, las demás variables muestran una estrecha relación con la formulación de los mismos, por tanto se les llamará grupo de variables relacionadas con la formulación. Mientras el tercer grupo centra su atención alrededor de los conceptos: misión, visión y estrategia, los demás conceptos giran en torno a los mismos, con lo cual se refieren al diagnóstico y conceptos claves para la formulación de los tres primeros, por lo que se les llamará grupo de variables relacionadas con el diagnóstico-formulación de las estrategias.

Como se puede apreciar los conceptos centrales de los tres grupos están referidos a la fase de formulación, lo que evidencia la ausencia de integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo, en los modelos de dirección estratégica analizados. Ronda Pupo, Guillermo A. hace el análisis de Clúster de estos modelos y obtiene 6 grupos de individuos. El primero está formado por el modelo de Eugenio Yañes, 89; el segundo por los modelos de Goldsmith, 98; el tercero por los modelos de Menguzzato, 84; Steiner I, 96; Steiner II, 96, Argenti, 97; Lazo Vento, 98; Valencia, 99; y Gárciga, 99. El cuarto lo componen los modelos de Wright, 94; David, 94; Certo, 95; Jones, 96; Borges, 96; Pérez Llanes, 96; Navas, 97; Strckland, 97; y Kotler, 98. El quinto por los modelos de Sallenave, 92; Storner, 97; Bueno, 97; y Andrews, 97; y por último el grupo sexto, que lo conforman los modelos Wheleen, 97; Fermín, 98; y Kanry, 2000.

El modelo de Eugenio Yañes fue creado en Cuba en el año 1998; él sólo constituye un grupo. Resultó ser el modelo más particular de todos los analizados y se caracteriza por atender a once conceptos, pero sólo relacionados con la formulación de la estrategia, pues ignora el resto de los grupos de conceptos antes definidos. El segundo grupo lo componen dos modelos diseñados en EE.UU y España en los años 1997 y 1998; comparten los conceptos de visión, misión, estrategia y objetivos. Contienen otros conceptos que se reparten fundamentalmente en el grupo de variables que reflejan una manera de actuar en función de la formulación y los objetivos. No consideran la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo. Los modelos del tercer grupo fueron creados en EE.UU, España y Cuba, entre 1996 y 1999. Tienen en común que consideran los conceptos: diagnóstico, implantación, objetivos y estrategias. Tiene conceptos relacionados con la implantación, pero de forma individual no alcanzan la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo. Los modelos que componen el cuarto grupo fueron creados en EE.UU y España entre 1994 y 1997; comparten los conceptos de objetivos y estrategia. Este grupo tiene similitud con el tercero, su diferencia está que incorpora el paso de control. Este grupo no considera los conceptos relacionados con la fase de implementación, lo que afecta los niveles estratégico, táctico y operativo.

El grupo quinto posee cuatro modelos creados en EE.UU y España entre 1992 y 1997. Está compuesto por modelos menos elaborados. Consideran en común los conceptos diagnóstico y estrategia. Al igual que los anteriores no considera la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo. El grupo sexto lo componen tres modelos creados en Cuba, EE.UU y Japón, respectivamente entre los años 1997 y 2000. Incluye el modelo 21, el que más conceptos maneja, 17; e incluye el modelo 27, que es el que menos incluye, dos; incluye el modelo 18, con 8 conceptos en su formulación. Los tres centran su atención en las variables del grupo planeación donde comparten los pasos referentes a diagnóstico y políticas, y distribuyen el resto en diagnóstico y formulación. No dedican atención a variables dedicadas a los objetivos, aunque incluyen el paso. Este grupo centra la atención en la planeación, por lo que no posee integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo para lograr la efectividad de la implantación.

El estudio mediante Clúster[17]de 27 modelos de dirección estratégica entre 1984 y 2001 en el mundo, demuestra que la dirección estratégica consta de cuatro fases principales: formulación, implantación, ejecución y control. Asimismo se determinó que la fase a la que se le ha brindado mayor atención es la formulación. La implantación, la ejecución y el control, aunque se mencionan como fases, presentan insuficiencias que afectan la ejecución efectiva, y es la implantación la de mayor afectación. Según informe de la revista Fortune, plantea Ronda Pupo, Guillermo A, nueve de cada diez estrategias aprobadas por la dirección de una empresa, nunca llegan a implantarse operativamente, lo que corrobora el planteamiento anterior.

No obstante para la realización del Ejercicio Estratégico se selecciona el modelo Misión- Visión, propuesto por el Departamento de Técnicas de Dirección de la Universidad Camilo Cienfuegos de Matanzas. El algoritmo de trabajo que se siguió durante la realización del Ejercicio Estratégico por los consultores, responde al mismo.[18] Este modelo propone siete pasos: 1- Misión, 2- Valores, 3- Áreas de Resultado Clave y aspectos estratégicos organizacionales y por ARC, 4- Estado Actual. Diagnóstico estratégico organizacional y por Áreas de Resultados Clave, 5- Visión, 6- Objetivos estratégicos, 7- Planes de acción. El modelo que se selecciona constituye por tanto el proyecto de empresa de la organización (Menguzzato y Renau, 1991), entendiéndose por proyecto de empresa las definiciones de misión, visión, valores y objetivos estratégicos de la organización, conocimiento que debe ser compartido por todos sus miembros y que los guía en la voluntad de alcanzar las metas presentes y futuras, a pesar de las amenazas que puedan surgir.

Modelo Operativo Misión – Visión[19]

Monografias.com

Aplicando la técnica de afinidad funcional y semántica los problemas se identifican de la manera siguiente: P-01: Relacionado con las condiciones de trabajo en el puesto (a partir de aquí Calidad del Servicio Interno 1 ó simplemente CSi1). P-02: Relacionado con métodos, estilos y liderazgo de la dirección (a partir de aquí Dirección o simplemente D). P-03: Relacionado con nexos entre proveedor interno - cliente interno (a partir de ahora Calidad del Servicio Interno 2 ó simplemente CSi2). P-04: Relacionado con la transportación del personal hacia y desde el hotel (a partir de aquí, Transporte Obrero o simplemente TO). P-05: Relacionado con la percepción que tienen las personas acerca de la carga de trabajo y la cantidad de trabajadores existentes (a partir de aquí Personal o simplemente P). P-06: Relacionado con el cambio del hotel de la modalidad Convencional a Todo Incluido (a partir de aquí Cambio de Modalidad o simplemente Cm). P-07: Relacionado con la estimulación (a partir de aquí Estimulación o simplemente E). P-08: Relacionado con la formación y utilización del presupuesto (a partir de aquí Presupuesto o simplemente Pp). P-09: Relacionado con aspectos organizativos (a partir de aquí Organizativos o simplemente O). P-10: Relacionado con la percepción que tienen los trabajadores de los nexos entre costo-calidad-precio del servicio (a partir de aquí Relación Costo-Calidad-Precio o simplemente Rcp)

No

Problema

Notación

Tarjado

Total

1

P-01

CSi1

///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ////

64

2

P-02

D

///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///

58

3

P-03

CSi2

///// ///// ///// ///// ///// ///// ////

34

4

P-04

TO

///// ///// ///// ///// ///// ///// ///

33

5

P-05

P

///// ///// ///// ///// //

22

6

P-06

Cm

///// ///// ///// ///// //

22

7

P-07

E

///// ///// ///// /

16

8

P-08

Pp

///// ///// /////

15

9

P-09

O

///// ///// //

12

10

P-10

Rcp

///// /////

10

Total

286

Distribución de Frecuencia

No.

Problema

Notación

F

FR

FA

FRA

1

P-01

CSi1

64

22,40

64

22,40

2

P-02

D

58

20,30

122

42,70

3

P-03

CSi2

34

11,90

156

54,60

4

P-04

TO

33

11,53

189

66.13

5

P-05

P

22

7,70

211

73.83

6

P-06

Cm

22

7,70

233

81,53

7

P-07

E

16

5,60

249

87,13

8

P-08

Pp

15

5,24

264

92,37

9

P-09

O

12

4,20

276

96,57

10

P-10

Rcp

10

3,50

286

100,00

286

1,00

Monografias.com

Como se puede observar, el Diagrama de Pareto es un gráfico de barras que enumera las categorías en orden descendente de izquierda a derecha, el cual puede ser utilizado por un equipo para analizar causas, estudiar resultados y planear una mejora continua. Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de interpretar el Diagrama de Pareto es que algunas veces los datos no indican una clara distinción entre las categorías. Esto puede apreciarse en el gráfico obtenido, cuando las barras P-03; P-04 y P-05; P-06, son más o menos de la misma altura. Otra dificultad es que se necesita más de la mitad de las categorías para representar el 80% del efecto, por lo que un buen análisis e interpretación depende de un buen análisis previo de las causas y posterior recogida de datos.

La declaración de la Misión al inicio del Ejercicio, identificará el mercado objetivo y los rasgos diferenciadores del producto Meliá las Américas como hotel que opera bajo la modalidad de gestión Todo Incluido. Se recuerdan elementos que sirven de premisa acerca de la realización de un Ejercicio Estratégico en el año 1999 y la experiencia acumulada en el tránsito del modo de operación Convencional al Todo Incluido. Las sesiones de trabajo desarrolladas para su declaración fueron un marco provechoso de adaptación y alineación para los miembros del grupo de trabajo y para la identificación de las variables de la Misión. Para la declaración de la Misión, primeramente se explicó a los participantes que la misma es la razón de la existencia de una empresa, su papel en la sociedad. Se puntualizó que el rol fundamental de una Misión es servir de guía e inspiración a la empresa, que identifica su razón de ser y define cuál es y cuál debería ser el Negocio en todas sus dimensiones. La Misión de una empresa es tanto la motivación emocional, ética y económica como el marco conceptual. La verdadera Misión de una empresa debe ser crear valor para los tres integrantes clave de un sistema de negocios: Clientes-empleados-accionistas. El proceso de creación de valor para esta trilogía de partes interesadas es la esencia de todo comienzo existente, porque justifica su existencia.

La definición de la Misión delimita el campo de actividades posibles, y debe tener una relación estrecha con el servicio que la empresa le presta al mercado. Este servicio debe estar estrictamente definido y cuidadosamente manejado, y para que la Misión tenga sentido estratégico el Cliente debe a su vez percibirlo como vital. Es decir, la empresa debe satisfacer con excelencia diferencial las necesidades o deseos relevantes para la vida del consumidor. Cada empresa debería maximizar ese servicio diferencial cuidando de no fallar por exceso ni por defecto, bajo el riesgo de desaprovechar vacíos estratégicos o generarle negocios a la competencia. La Misión es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes estratégicos, logísticos y tácticos; y las asignaciones de trabajo. Es el punto de partida del diseño de cargos y estructuras gerenciales. La estructura y los procesos determinan cuáles son las actividades esenciales de la empresa. La estructura se define en función de los procesos, y éstos se arman en función de la estrategia competitiva elegida por la organización. Y la estrategia competitiva impone saber: "qué es nuestra empresa y qué debería ser". La respuesta a la pregunta: ¿qué es nuestra empresa? Constituye la principal responsabilidad de la alta dirección.

En resumen, toda Misión empresarial debe sustentarse en una promesa simbólica tal que se adueñe de una parte esencial de la vida del consumidor. Ninguna empresa podría crecer a partir de una Misión que la sitúe en el negocio equivocado, y es común observar la imposibilidad de una respuesta competitiva por parte de las empresas que no han resuelto la ineficacia de su Misión básica.

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas. Complementando esta definición, se cita un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir".[30]

Se explicó que un problema en determinar la misión es que, desde que se declara nace limitada, por ejemplo una fábrica de zapatos no deberá definir su misión como "Somos una fábrica de zapatos" sino será "Ofrecemos comodidad al caminar", "Hacemos cómodo su andar" u "Ofrecemos comodidad a sus pies." Otro ejemplo puede ser el de un restaurante, una misión equivocada puede ser "Vendemos la mejor comida de la ciudad", será más conveniente definir la misión "Ofrecemos una nueva experiencia a su paladar", "El mejor ambiente para comer", o también "Un conjunto de agradables sabores para su familia". La importancia de la misión es que debe permitirnos crecer en el negocio en el que estamos laborando, no debe limitarnos con una cuantas palabras. Mc Donalds no vende hamburguesas, vende una sonrisa. Avón no vende cosméticos, vende belleza –.[31].

Para la definición de la Misión del Hotel Meliá Las Américas se utilizó la Técnica de Grupo Nominal, TGN, que es una técnica de creatividad que se desarrolla en una reunión estructurada de grupo. En una sala de reuniones los participantes se sientan alrededor de mesas organizadas en forma de U; los participantes no se hablan entre sí, sino que cada persona escribe ideas acerca del tema que se coloca. Al finalizar un período de cinco o diez minutos, cada persona, por turnos, (interacción múltiple) presenta una idea escrita en su lista privada. Un registrador escribe esa idea en un papelógrafo, a la vista de los demás miembros del grupo. Todavía no hay discusión, sólo el registro de las ideas manifestadas. La presentación por turnos continúa hasta que todos los miembros indican que ya no tienen más ideas que compartir. El producto de esta fase nominal de la reunión es una lista de proposiciones que, por lo regular, incluye de dieciocho a veinticinco.

Durante la fase siguiente se realiza la discusión de las ideas listadas. Se estructura de tal manera que se trate cada una de las ideas antes de la votación independiente. Esta discusión se realiza pidiendo aclaración, o relacionando una idea con otra con el propósito de depurar la lista. A continuación tiene lugar la votación independiente; cada uno de los miembros, en privado y por escrito, selecciona prioridades al ordenar por categoría (o al dar puntuaciones). La decisión del grupo es el resultado matemáticamente agrupado de los votos individuales. Así la TGN supera los diversos problemas que son típicos en los grupos que interactúan. Los objetivos pueden presentarse como sigue: asegurar los diferentes procesos para cada una de las fases de creatividad; equilibrar la participación entre los miembros; incorporar técnicas de votación matemáticas en la recopilación del juicio del grupo. Las pancartas que se elaboran quedarán en exposición permanente durante la realización del ejercicio.

La Misión organizacional así elaborada resume en sí misma toda la alineación estratégica del hotel para el período 2007-2010. A continuación se declara y se analizan las principales variables contempladas en la misma, las que estarán relacionadas con el encargo social de la organización, la definición del mercado objetivo y las fortalezas sobre las que se soportará su cumplimiento, así como los rasgos diferenciadores del servicio.

Misión del Hotel Meliá Las Américas. Análisis de sus variables

"Meliá Las Américas, hotel altamente reconocido como vacacional y de playa, líder en el segmento de golf, donde el confort, la seguridad, la atención personalizada y el servicio distinguido superan las expectativas del cliente. Su gestión sostenible se apoya en un capital humano altamente motivado, capacitado y alineado con la estrategia organizacional".

En cuanto al encargo social "Brindar servicios hoteleros", resulta la función esencial o necesidad social que satisface el hotel. El segmento vacacional es común al resto de las organizaciones representadas en el sector. Su identificación como primer momento de la declaración de la Misión, y por ende del Ejercicio Estratégico, permite alinear el resto de las variables de forma tal que contribuyan al cumplimiento del encargo social del hotel.

Como Definición del Mercado Objetivo se contempla que dichos servicios hoteleros están especializados "…en turismo de golf y vacacional para adultos...": el turismo de golf y vacacional, es la segmentación de mercado en la que se sustenta la estrategia comercial del hotel y el propósito para el que se construyó en la playa Las Américas, al lado y con acceso directo al Varadero Golf Club. De esta manera, con la entrada del capital extranjero a través de la empresa hotelera española Sol Meliá en el año 1990, se diseñó un Resort que estaría integrado por los hoteles de playa Sol Palmeras, para jóvenes y familias; Meliá Varadero para Grupos Incentivos, Eventos y Convenciones; y Meliá Las Américas para adultos, inicialmente de la tercera edad, y golfistas. Esta combinación de mercados está dada por la necesidad de un ambiente tranquilo y armonioso con la naturaleza, alejado de ruidos y otros factores que pudieran conspirar contra la concentración necesaria para el juego de golf y unas tranquilas vacaciones.

Las Fortalezas sobre las que se soportará el cumplimiento de la Misión y Rasgos Diferenciadores del Servicio expresa "…ofertando confort, seguridad y atención personalizada, …" De esta manera se declara la estrategia de diferenciación del servicio que reciben los huéspedes adultos vacacioncitas y golfistas y que soporta el cumplimiento de la Misión. Constituyen rasgos distintivos y diferenciadores del producto Meliá Las Américas del resto de los hoteles de la competencia, fortalezas sobre las que se sustenta el cumplimiento de su encargo social posible "…con el apoyo de un capital humano motivado, capacitado y alineado con la sostenibilidad y la estrategia organizacional".

El segundo paso lo constituye la declaración, conceptualización y operacionalización de los Valores organizacionales. Se parte de explicar a los participantes que el Valor es una convicción o creencia que es estable en el tiempo. Un determinado modo de conducta o una finalidad existencial, es personal o socialmente preferible a su modo opuesto. Los Valores Nucleares o Compartidos son los principios que la mayoría de los miembros de una organización aceptan como válidos y forman parte de la cultura del trabajo; caracterizan la cultura de la organización en cuestión, son decisivos para vencer los principales problemas de adaptación externa y de integración interna. Los líderes deben trabajar por reforzar los valores compartidos deseados y transformar los indeseados. Los reconocimientos, recompensas y jerarquías deben dirigirse fundamentalmente a reforzar valores compartidos deseados, así como las críticas y reprimendas más fuertes deben ser relacionadas con los incumplimientos de los mismos.

Los Valores Instrumentales u Operativos son modos de conducta adecuados o necesarios para llegar a conseguir las finalidades o Valores existenciales. Los Valores Instrumentales u Operativos pueden ser de dos tipos: Ético-morales, que son modos de conducta necesarios para alcanzar Valores finales que se ponen en práctica en la relación con los demás y que cuando se incorporan pero no se traducen en conductas consecuentes, tienden a generar sentimientos de culpabilidad y malestar. Los Valores de Competencia son más individuales, aunque también están socialmente condicionados y no están directamente relacionados con la moralidad.

La conceptualización de los valores es la definición del valor según el concepto que los miembros de la organización asumen de este. Los valores se identifican a partir de su conceptualización. También se puede pedir a los miembros del grupo de trabajo que completen la siguiente expresión: Posee este valor en esta organización quien… La operacionalización es la definición de los modos de actuación de las personas que han asumido los valores declarados por la organización. Se tiene a bien señalar que la Planeación Estratégica anterior adopta los valores corporativos como propios. Éstos son: Calidad- precio; Servicio personalizado; Austeridad, trabajo, sencillez, ética y amabilidad; Superación continua; Formación-promoción; Predicar con el ejemplo; Delegar funciones; Potenciar responsabilidades; Control.

El presente ejercicio en representación del Componente Humano del hotel, los reconoce, toma como referencia, y está alineado a ellos, pero al sentir de la cultura organizacional, identifica, conceptualiza y operacionaliza los Valores propios a través de tres sesiones trabajo en grupo de cuatro horas cada una, utilizando también la TGN, la aplicación de un Cuestionario de Normas y Valores Organizacionales y Estudios de Clima Organizacional. Elemento positivo de este paso fueron los debates generados durante las sesiones de trabajo que permitieron elaborar sus propias definiciones de valores, es decir, aquellas que son generalmente aceptadas por los miembros del grupo social que constituye el hotel, al tomar como divisa la siguiente cita: "Creo en el hombre, en la virtud, en los valores esenciales que hacen nuestra vida humana. Creo en la capacidad de ser humano para el amor, la ternura, la solidaridad. Creo en la justicia, en la libertad, en lo que dignifica y hace grande la vida. Creo también en el alma, en la espiritualidad, no como ente etéreo o abstracción teosófica, sino en el alma como la realidad tangible del accionar humano, como el sustrato ideativo espiritual del comportamiento de las personas. Creo en el alma cubana como «garantía de nuestro porvenir», al decir de don Fernando Ortiz[32](Calviño, M. 2004)

El Cuestionario de Normas y Valores Organizacionales fue modificado por la profesora de la Facultad de Psicología de la Universidad de La Habana, Dra. Helena Moros Hernández. Para su procesamiento se confeccionan dos matrices, cada una con una entrada para el orden consecutivo de los encuestados y otra entrada para 24 características que presentan algunos centros laborales. En una de las matrices se realiza el tarjado del Estado Real, las que más se ajustan a su centro, y en la otra se realiza el tarjado del Estado Deseado, las que deberían estar presentes en su organización. A continuación se confecciona una tabla de doble entrada. En una entrada se clasifican las 24 características que pueden poseer los centros laborales, en seis categorías sociopsicológicas dadas, y en la otra el valor promedio de cada característica según las matrices. Se calcula el por ciento que representa cada promedio con respecto al número total de encuestas válidas procesadas. El análisis se efectúa sobre la base de buscar armonía y desfases entre los resultados obtenidos en un rango aproximado de 5 puntos. En los casos de desfase se verifica en la matriz correspondiente en qué Ítem se debe influir más. Generalmente no se debe obtener desfase en la categoría Relaciones Sociales. Para una mejor interpretación de los resultados, se puede representar gráficamente. Por último se recomiendan estrategias a seguir en la organización objeto de estudio.

Cuestionario de Normas y Valores Organizacionales

A continuación aparecen características de algunos centros laborales. Escoge las 10 que más se ajusten a tu centro. Para ello coloca una X encima de la línea.

1.

Trabajo duro y sistemático.

2.

Trato respetuoso entre todos.

3.

Corrección y eficiencia en las tareas.

4.

Lealtad a la organización.

5.

Promociones logradas por la capacidad y el esfuerzo.

6.

Análisis objetivo de los problemas y dificultades.

7.

Reconocimiento de la dignidad de cada persona.

8.

Comunicación fácil y fluida entre todos los niveles.

9.

Cumplimiento estricto de las normas establecidas.

10.

Creatividad e iniciativa.

11.

Superación y desarrollo de los empleados.

12.

Retribución equitativa al personal.

13.

Beneficio de los trabajadores.

14.

Trabajo en equipo.

15.

Protección y seguridad al trabajador.

16.

Honradez y valentía personal.

17.

Rapidez en la ejecución de las tareas.

18.

Amistad y solidaridad.

19.

Introducción de tecnologías y experiencias de avanzada.

20.

Estímulos materiales al trabajo.

21.

Trato amable a los clientes.

22.

Respeto al criterio personal de cada cual.

23.

Calidad en todo lo que hace.

24.

Atención a las condiciones de trabajo.

Usted ha señalado aquellas que más se ajustan a su centro. Ahora SUBRAYE las 10 que según su criterio deberían estar presentes en su organización.

Se recibieron 83 encuestas; de ellas tres no cumplían con la claridad suficiente para su análisis para un total de muestra útil de 80. A continuación se muestra el Tarjado de las características que se ajustan a la organización según el mismo:

No.

Características que se ajustan

Tarjado

Total

1

11

///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ////

74

2

21

///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /

61

3

2

///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /

56

4

1

///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /

51

5

9

///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /

41

6

24

///// ///// ///// //// ///// ///// ///// //// /

41

7

14

///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /////

40

8

3

///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///

38

9

18

///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///

38

10

5

///// ///// ///// ///// ///// ///// /////

35

11

17

///// ///// ///// ///// ///// ///// //

32

12

10

///// ///// ///// ///// ///// ///// /

31

13

15

///// ///// ///// ///// ///// ////

29

14

6

///// ///// ///// ///// ///// ///

28

15

4

///// ///// ///// ///// ///// //

27

16

23

///// ///// ///// //// ///// /

26

17

16

///// ///// ///// ///// ////

24

18

8

///// ///// ///// ///// //

22

19

19

///// ///// ///// ///// //

22

20

7

///// ///// ///// ///// /

21

21

22

///// ///// ///// //// /

21

22

12

///// ///// ///// ////

19

23

20

///// ///// //

12

24

13

///// ///// /

11

Total

800

Media y por ciento de las características del cuestionario de Normas y Valores agrupadas por categorías

Categorías/

Características

Se ajustan

(Promedio)

%

Debían estar

(Promedio)

%

Diferencia

1- Logros

1, 3, 17, 23

36.75

45.93

29.50

36.87

7.25

2- Apoyo a las tareas

6, 8, 10, 14

30.50

38.12

37.75

47.18

7.25

3- Valores

4, 9, 16, 21

38.25

47.81

29.75

37.18

8.50

4- Relaciones sociales

2, 7, 18, 22

34.00

42.50

38.75

48.43

4.75

5- Perspectiva laboral

5, 11,15, 19

40.00

50.00

24.25

30.31

15.75

6- Condiciones externas de trabajo

12, 13, 20, 24

20.75

25.90

40.00

50.00

19.25

Representación gráfica de las características del cuestionario de Normas y Valores agrupadas por categorías.

Monografias.com

1- Logros

2- Apoyo a las tareas

3- Valores

4- Relaciones sociales

5- Perspectiva laboral

6- Condiciones externas de trabajo

El Análisis de la aplicación del Cuestionario de Normas y Valores Organizacionales confirma que existen coincidencias entre los Estados Real y Estado Deseado en la categoría Relaciones Sociales. Por lo general, en las organizaciones se espera un comportamiento semejante en cuanto al resultado de esta categoría. Los Desfases se analizan desde dos puntos de vista, Mayor Real y Mayor Deseado. Con resultados de Mayor Real se observan desfases en las categorías Logros, Valores y Perspectiva laboral. En cuanto a Logros, los encuestados avizoran un decrecimiento de los logros en el futuro. La característica en la que más se debe influir en esta percepción en los trabajadores es la Nº 23, "La calidad en todo lo que se hace". Se muestra también en desfase Mayor Real que Mayor Deseado la categoría Valores, se augura un deterioro de un 50% de los Valores hoy existentes. La característica en que más se debe influir es precisamente la Nº 21 Trato amable a los clientes. Se hace hincapié en que esta característica guarda estrecha relación con la anterior, referente a la calidad del servicio.

Como tercer desfase entre Mayor Real que Mayor Deseado se plantea la Perspectiva laboral, influenciada por la no aceptación del 50% de los encuestados del modo de operación Todo Incluido y el no reconocimiento de la importancia de la calidad del servicio y el trato amable a los clientes para los beneficios personales o colectivos que se reciben de los clientes que seleccionan hoteles que operan bajo la modalidad Todo Incluido. La característica en que más se debe influir es la Nº 11 Superación y desarrollo de los empleados, utilizando diferentes vías para el conocimiento profundo de esta modalidad, su importancia estratégica tanto para el polo turístico como para el país, la importancia del trato amable y la calidad en todo lo que se hace para la satisfacción plena y la fidelización de los clientes, temas económicos acerca de la operación del hotel, cómo se revierten estos en beneficios hacia el personal y el colectivo, entre otros. Como Deseado Mayor que Real Mayor se perciben las categorías Apoyo a las tareas, y Condiciones externas de trabajo. En Apoyo a las tareas, la característica en que más se debe influir es la Nº 8 del cuestionario, Comunicación fácil fluida entre todos los niveles. En cuanto a las Condiciones externas de trabajo la característica en que más se debe influenciar es precisamente en la Nº 24 Atención a las condiciones de trabajo.

Muchos autores han señalado que el Clima Organizacional es un elemento de los ambientes laborales. Existe un cierto acuerdo entre los investigadores en que los elementos clásicos del constructo "clima organizacional" son atributos o conjuntos de atributos del ambiente de trabajo. (Peiró, J. M. 2005). Todo el levantamiento informativo y el procesamiento de los datos se realiza por un equipo de Investigadores del centro de Investigaciones Psicológicas y Sociológicas del Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente, CITMA, de Cuba, con la participación del Especialista en Formación y Desarrollo en representación del Departamento de Recursos Humanos del hotel. La encuesta SATISFECHO se aplica de manera individual en condiciones que permitan un mínimo de concentración. Se aplica al 60 % de los trabajadores de cada una de las áreas que se refieren en el propio instrumento.

La encuesta está compuesta por 45 Ítem, agrupados en 9 bloques temáticos con una pregunta semiabierta, la pregunta escalonada en seis dimensiones alternativas y una pregunta abierta para promover comentarios generales. Los valores para la evaluación de la encuesta son: MUY BIEN: 1 punto; BIEN: 2 puntos; MAL: 3 puntos y MUY MAL: 4 puntos. Para calcular el valor medio del Ítem se suman los valores correspondientes en cada fila y se dividen entre el total de encuestados que respondieron a dicho Ítem. La escala de valores abarca las significaciones que se expresa como sigue:

Valores de significación positiva especial.

1 – 1.6

Muy satisfecho.

Valores de significación positiva.

1.7 – 1.9

Satisfecho.

Valor límite.

2.0

Más satisfecho que insatisfecho.

Valores de significación negativa.

2.1 – 2.5

Más insatisfecho que satisfecho.

2.6 – 2.9

Insatisfecho.

Valores de significación crítica.

3.0

o mayor

Muy insatisfecho.

Monografias.com

Estimado trabajador:

La División Cuba de Sol Meliá le ofrece este cuestionario con un sentido único: mejorar nuestro trabajo. El propósito es conocer cuál es la situación del hotel con respecto a los temas sobre los que estamos pidiendo colaboración. Es totalmente anónimo.

Muchas Gracias.

Monografias.com

Marque con una X el área de trabajo a que pertenece:

Monografias.com

¿Qué tres cosas pudiera hacer la dirección del hotel para lograr que los trabajadores se sientan satisfechos?

1.

Monografias.com

2.

Monografias.comMonografias.com3.

EVALÚE LOS SIGUIENTES ASPECTOS RELACIONADOS CON SU TRABAJO EN EL HOTEL LOS ÚLTMOS DOCE MESES.

MUY BIEN

BIEN

MAL

MUY MAL

Espíritu de equipo, unidad entre compañeros para realizar el trabajo en su área.

Educación y cultura en el trato entre compañeros.

Relaciones interpersonales afectivas entre compañeros.

Cooperación y ayuda entre compañeros de los departamentos.

Motivación de trabajadores a dar un servicio de calidad.

Reconocimiento a los trabajadores con mejores resultados.

Estimulación moral a los trabajadores.

Salario y beneficios adicionales al salario.

Relación del Director General con los trabajadores.

Relación del subdirector General con los trabajadores.

Relación de los asesores extranjeros con los trabajadores.

Relación del jefe de recursos humanos con los trabajadores.

Relación del jefe de departamento con los trabajadores.

Conocimientos y profesionalidad de los asesores extranjeros.

Conocimientos y profesionalidad de los mandos cubanos.

Control de los recursos en su área de trabajo.

Nivel de exigencia en cumplimiento de tareas y disciplina laboral.

Cumplimiento de las normas y procedimientos de trabajo.

Preocupación por el cumplimiento de estándares de calidad.

Conocimiento e información anticipada de operaciones.

Información al trabajador de la marcha del hotel.

Uso de murales, boletines y otros, para informar a trabajadores.

Reuniones informativas de directivos con los trabajadores.

Precisión y claridad con la que se le asignan las tareas.

Distribución equitativa de las tareas entre todos.

Adecuación de las tareas a las condiciones para realizarlas.

Aplicación justa y adecuada de la política de sanciones.

Modo de realización de la evaluación del desempeño.

Condiciones en el puesto de trabajo.

Medios de trabajo y recursos necesarios.

Transporte de trabajadores.

Uniforme.

Estado de las taquillas.

Comedor de trabajadores.

Preocupación de mandos y directivos por el trabajador.

Atención a los trabajadores en situaciones especiales.

Formación/Capacitación.

Aporte de experiencias y conocimientos de Sol Meliá.

Posibilidades de desarrollo profesional en el hotel.

Agrado que siente con la labor que realiza.

Seguridad que siente de mantener su trabajo.

Carga de trabajo.

Estado físico y mental durante la jornada de trabajo.

Atención a los planteamientos de la encuesta anterior.

Ambiente laboral del hotel.

Como parte de los instrumentos utilizados para la realización de la estrategia organizacional, se retomó el resultado de los estudios Corporativos de Clima Laboral que se recogen mediante el procesamiento de la encuesta anterior, aplicadas desde los años 2001 al 2006, por un equipo de especialistas del Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente, CITMA, dirigidos por el profesor de la Facultad de Psicología de la Universidad de La Habana, Dr.C Manuel Calviño. A continuación se muestra una tabla comparativa de Ítems similares o cercanos, con los resultados de estos estudios organizados por años y bloques funcionales, donde el estudio que se realiza en el año 2006 muestra mejoras en la puntuación que se alcanza en todos los bloques funcionales. Los bloques funcionales I Integración y IV Control y Disciplina mantienen valores de Satisfacción de significación positiva de 1.9 y 1.7, respectivamente. Los bloques temáticos percibidos como deficientes son: II Estimulación, III Relaciones Jefe-subordinado, V Información, VI Organización, VII Condiciones de trabajo y VIII Beneficios, IX Ambiente laboral, X Atención a los planteamientos de la encuesta anterior. Las variables que más influyen tienen puntos de coincidencias con los resultados del resto de las técnicas aplicadas y se corresponden con: las relaciones ínter departamentales, (flujo de comunicación interna), reconocimiento a los trabajadores con mejores resultados, (estimulación) cumplimiento de estándares de calidad, (calidad del servicio) información sobre la marcha del hotel y claridad de las tareas, comedor obrero, trasporte y uniformidad, atención a planteamientos anteriores, (condiciones de trabajo). Se presenta una síntesis de las acciones propuestas en el programa de Recursos Humanos, SATISFECHO Responde. El mismo tiene el propósito de contribuir a la implicación psicológica en el trabajo, como vía para el mejoramiento en los Ítems con calificaciones altas.

"SATISFECHO". COMPARATIVO DE ÍTEM (similares o cercanos)

(Los ítems marcados en amarillo son los que han mejorado su puntuación)

Monografias.com

Según el modelo que se sigue corresponde el tercer paso, consistente en la definición de las Áreas de Resultados Clave y Aspectos Estratégicos. Se explica que las Áreas de Resultados Clave, ARC, son aquellas áreas dentro de la organización de cuyo desempeño depende el cumplimiento de la Misión. Las Áreas de Resultados Clave, no tienen por qué coincidir necesariamente con los departamentos funcionales, según la estructura de la organización. Lo más correcto es que la estructura se defina según las ARC, pero esto sólo se logra en organizaciones con alto desarrollo organizacional y fuerte compromiso de los líderes. Debe nombrarse un Gestor por ARC. No deben ser más de seis, pues dificultaría el funcionamiento estratégico. Se aprovecha la ocasión para listar los Grupos de Interés externos e internos, dada la limitación del modelo seleccionado de presentarlos inconexos a la secuencia lógica de pasos y al mismo tiempo necesitarse de la información que brindan como elementos a tener en cuenta durante el cuarto paso, referente al Diagnóstico.

Áreas de Resultados Clave

Se definieron como Áreas de Resultados Clave, ARC, cinco áreas, que se nombraron respectivamente: Componente Humano, Económico-financiera, Procesos Internos de Servicios, Logística, Comercialización y Posicionamiento Competitivo, cada una con Direcciones estratégicas definidas y Gestores responsables del accionar con esta estructura estratégica, diferente a la estructura funcional formalmente institucionalizada. Su cumplimiento contribuirá a alcanzar la Visión o propósito estratégico de la organización.

ARC Componente Humano. Dirige estratégicamente a los Recursos Humanos, su gestor será el Subdirector de Recursos Humanos.

ARC Económico-financiera. Su dirección estratégica es Economía, gestiona el Subdirector Económico.

ARC Procesos Internos de Servicios. La constituyen varias direcciones estratégicas, estas son Alojamiento, integrada a su vez por los procesos de Recepción y Ama de Llaves; Restauración, para la dirección estratégica de Gastronomía, Cocina y Sanidad. Por las características de los procesos que la integran se gestionará por el Subdirector de Calidad y Atención a Clientes.

ARC Logística. Comprende las direcciones estratégicas de Almacenes, Servicios Técnicos y Seguridad y Protección. Se gestionará por el Jefe de la Comisión de Compras.

ARC Comercialización. Abarca las direcciones estratégicas Comercial y Ventas, Contratación y Reservas. Se gestionará por el Subdirector Comercial.

Mediante la técnica de TGN se identificaron doce Grupos de Interés Internos, como grupos de personas o instituciones cuyos intereses serán satisfechos con el cumplimiento de la Misión. Los mismos son: Organización política Partido Comunista de Cuba; Organización política Unión de Jóvenes Comunistas; Buró Sindical del Sindicato de Trabajadores de la Hotelería y el Turismo; Consejo de Dirección; Grupo de Mejoras; Sistema de Seguridad a Empresas, SEPSA-S.A.; Asociación Nacional de Innovadores y Racionalizadotes, ANIR; Asociación Nacional de Economistas de Cuba, ANEC; Comisión de Cuadros; Comisión Representativa; Órganos de Justicia Laboral de Base, OJLB; Cliente interno.

Como Grupos de Interés Externos utilizando la misma técnica se identificaron las principales diecisiete instituciones o grupos de personas externos a la organización que pueden influir en el cumplimiento de su misión. Estos son: Tour Operadores; Proveedores; Propietaria, Empresa CUBACAN; Administradora, Empresa Hotelera Sol Meliá; Grupo Cubanacán S.A; Clientes externos; Competidores; Ministerio de Turismo, MINTUR; Sistema de Formación de Profesionales del Turismo, FORMATUR; Sistema de Empleo para el Turismo, TUREMPLEO; Empresas transportistas; Universidad Camilo Cienfuegos de Matanzas; Centro de Estudios Turísticos de la Universidad Camilo Cienfuegos de Matanzas; Escuela Provincial del PCC "José Smith Comas" de Matanzas; Sede Municipal de la Escuela Provincial del PCC "José Smith Comas" de Matanzas"; Varadero Golf Club; Ministerio de Salud Pública, MINSAP; Ministerio del Interior, MININT; Ministerio de Ciencia Tecnología y Medio Ambiente, CITMA.

A continuación se detallan los Posibles Escenarios o Entornos. Para Meliá las Américas se construyeron tres, uno positivo, uno negativo y una probable. Se construyeron a partir de los Factores Clave de Éxito. Para su determinación se partió de un listado de quince factores, de donde se seleccionaron los cinco factores que se deben gestionar para lograra el éxito de la organización: precios del mercado; proceso inversionista en el polo; cambios tecnológicos, políticos, económicos y climáticos; mercados emisores y líneas aéreas; inestabilidad en el ciclo de aprovisionamiento.

Factores Clave. Escenarios o Entornos

Precios del mercado. Positivo: Los precios del mercado son adecuados. Negativo:

Los precios del mercado no son competitivos. Probable: Los precios del mercado se mantienen.

Proceso inversionista en el polo. Positivo: El proceso inversionista no será un obstáculo. Negativo: El proceso inversionista será un obstáculo. Probable: El proceso inversionista continúa un ritmo de crecimiento adecuado.

Cambios Tecnológicos, políticos, económicos y climáticos. Positivo: Los cambios tecnológicos, políticos, económicos y climáticos estimulan el aumento de arribo de huéspedes en los segmentos vacacional y de golf. Negativo: Los cambios tecnológicos, políticos, económicos y climáticos, estimulan la disminución sensible del arribo de huéspedes en los segmentos vacacional y de golf. Probable: Los cambios tecnológicos, políticos, económicos y climáticos estimulan el arribo inestable y estacional de huéspedes en el segmento vacacional y de golf.

Mercados emisores y líneas aéreas. Positivo: Los mercados emisores y líneas aéreas se incrementan y hacen grandes arribos por aire y mar. Negativo: Los mercados emisores y líneas aéreas disminuyen sensiblemente sus arribos por aire y mar. Probable: Los mercados emisores y líneas aéreas mantienen el número de arribos por aire y mar.

Inestabilidad en el ciclo de aprovisionamiento. Positivo: Estabilidad en los ciclos de aprovisionamiento, se podría sobrepasar las expectativas de servicios especializados y personalizados que brinda el hotel. Se sobrepasaría la voluntad de apoyo de un capital humano motivado y capacitado por la sostenibilidad del medioambiente y la organización. Negativo: Habrá mayor inestabilidad en los ciclos de aprovisionamiento, no se podrían ofertar los servicios especializados y personalizados que debe brindar el hotel. Se limitaría la voluntad del apoyo del capital humano que no se sentiría motivado y capacitado por la no sostenibilidad del medioambiente y la organización. Probable: Se mantiene la inestabilidad en los ciclos de aprovisionamiento, no obstante se ofertan los servicios especializados y personalizados que brinda el hotel, la voluntad del apoyo el capital humano motivado y capacitado es consciente e ilimitada por la sostenibilidad del medioambiente y la organización.

A partir de la agrupación de estos comportamientos Negativos, Positivos y más Probables, se predicen los posibles escenarios o entornos en que se puede encontrar la organización en el período de tiempo para el que se realiza la planeación. Será Positivo cuando los precios del mercado son adecuados. El proceso inversionista no será un obstáculo. Los cambios tecnológicos, políticos, económicos y climáticos estimulan el aumento de arribo de huéspedes en los segmentos vacacional y de golf. Los mercados emisores y líneas aéreas se incrementan y hacen grandes arribos por aire y mar. Estabilidad en los ciclos de aprovisionamiento, se podría sobrepasar las expectativas de servicios especializados y personalizados que brinda el hotel. Se sobrepasaría la voluntad de apoyo de un capital humano motivado y capacitado por la sostenibilidad del medioambiente y la organización. Estos factores permitirán el cumplimiento exitoso la Misión del hotel.

El escenario se comportará Negativo si los precios del mercado no son competitivos. El proceso inversionista será un obstáculo que limitaría la voluntad del apoyo el capital humano motivado y capacitado por la no sostenibilidad de medioambiente y la organización. El proceso inversionista será un obstáculo. Los cambios tecnológicos, políticos, económicos y climáticos, estimulan la disminución sensible del arribo de huéspedes en los segmentos vacacional y de golf. Los mercados emisores y líneas aéreas disminuyen sensiblemente sus arribos por aire y mar. Habrá mayor inestabilidad en los ciclos de aprovisionamiento, no se podrían ofertar los servicios especializados y personalizados que debe brindar el hotel. Se limitaría la voluntad del apoyo del capital humano que no se sentiría motivado y capacitado por la no sostenibilidad del medioambiente y la organización. En este entorno no podrá cumplirse con éxito la Misión del hotel.

El entorno más Probable se manifiesta aproximadamente como el actual, en que los precios del mercado se mantienen. El proceso inversionista continúa un ritmo de crecimiento adecuado. Los cambios tecnológicos, políticos, económicos y climáticos estimulan el arribo inestable y estacional de huéspedes en el segmento vacacional y de golf. Los mercados emisores y líneas aéreas mantienen el número de arribos por aire y mar. Se mantiene la inestabilidad en los ciclos de aprovisionamiento, no obstante se ofertan los servicios especializados y personalizados que brinda el hotel, la voluntad del apoyo del capital humano motivado y capacitado es consciente e ilimitada por la sostenibilidad del medioambiente y la organización. Podrá cumplirse con éxito la Misión del hotel dado el realismo ante la situación general nacional e internacional que se presenta en las esferas económica, política y social a nivel global.

El paso número cuatro se denomina Estado Actual, Diagnóstico Estratégico Organizacional y por Áreas de Resultados Clave. El estado actual corresponde al análisis interno y externo de la organización. El Diagnóstico Estratégico se obtiene por medio de la llamada Matriz o Análisis DAFO, análisis para la toma de decisiones mediante el que se identifican las principales Debilidades, Amenazas, Fortalezas, y Oportunidades de una organización y se determinan las Fortalezas y Debilidades sobre las que más se debe incidir para el aprovechamiento de las Oportunidades y la defensa contra las Amenazas.

Diagnóstico estratégico

Se desarrollaron cuatro sesiones de trabajo de cuatro horas cada una, divididas en varios momentos: enfoque para la planificación de la estrategia corporativa, propuesto en 1980 por Michael E. Porter  en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, que proporciona una entrada de rigor para realizar un análisis DAFO; identificación de variables; confección de matrices y análisis cualitativo y cuantitativo de los resultados. Se validó el resultado DAFO con la matriz "Posición Atractivo del Mercado-Posición Competitiva", conocida también como "Matriz Tres por Tres" o "General Electric".

Las Cinco Fuerzas que guían la Competencia Industrial. Michael E. Porter, 1980

Monografias.com

Las Cinco Fuerzas del modelo de Porter es una herramienta reveladora de la estrategia de una Unidad de Negocio  utilizada para hacer un análisis de la atractividad (valor) de una estructura de la industria. El análisis de las fuerzas competitivas se logra por la identificación de cinco fuerzas competitivas fundamentales:[33] El modelo de las fuerzas competitivas de Porter es probablemente una de las herramientas de más frecuente uso de la estrategia de negocio. Ha probado su utilidad en numerosas ocasiones. El modelo de Porter es particularmente fuerte en la interiorización del pensamiento estratégico:

  • Ingreso de competidores. Cuán fácil o difícil es que ingresen a la industria nuevos competidores que traten de entrar a competir, a pesar de las barreras de entrada existentes.

  • Amenaza de sustitutos. Cuán fácilmente se puede sustituir un producto o un servicio, especialmente cuando éste es más barato.

  • Poder de negociación de los compradores. Cuán fuerte es la posición de los compradores. ¿Pueden asociarse para pedir juntos grandes volúmenes?

  • Poder  de negociación de los proveedores. Cuán fuerte es la posición de los vendedores. ¿Existen muchos proveedores potenciales o solamente hay pocos proveedores potenciales, o es un monopolio?

  • Rivalidad entre los jugadores existentes. ¿Existe una competencia interna fuerte entre los jugadores existentes? Hay un jugador muy dominante o son todos de igual fuerza y tamaño.

Estrategias Genéricas 

Porter ha identificado tres estrategias genéricas tendientes a producir daños importantes en las cinco fuerzas competitivas. Estas estrategias son: 1.- Liderazgo en costo, 2.- Diferenciación, y 3.- Enfoque. (Gray, E. R. y Smeltzer L. R., 2008)

Liderazgo en Costo. La primera estrategia, requiere de una eficiente escala de posibilidades y un agresivo programa de reducción total de costos. La posición de bajo costo, da a una firma tal favorable postura que puede continuar haciendo utilidades aún y cuando los rivales actúen libremente. Esta estrategia protege contra el poder de los compradores, porque la competencia sólo podrá ofrecer a los compradores precios de ganga debajo de los niveles del competidor más eficiente. También suministra a la firma de una gran flexibilidad para responder a incrementos externos de costos de los proveedores. Los factores inherentes al liderazgo en costo, tienden a desalentar la entrada directa de competidores porque las altas tasas de inversiones normalmente necesitan la obtención de significativas ventajas en costos. Finalmente, la ubicación de una firma dentro de esta estrategia es una favorable posición relativa a otras dentro de la industria frente a una competencia que derive de productos sustitutos.

Diferenciación. La segunda estrategia genérica, se orienta a ofrecer productos que son percibidos a lo largo de la industria como únicos en su género. Altos precios pueden ser cargados a ese valor. Los productos pueden ser diferentes en varias formas. Por ejemplo: Mercedes Benz posee diferenciación por sí misma en la industria automotriz en términos de calidad, HEWLETT-PACKARD en instrumentos electrónicos tiene todos los avances tecnológicos, e IBM en la industria de computadoras se destaca por servicio. Idealmente, una firma que sigue esa estrategia debe diferenciarse por si misma en varias dimensiones. CATERPILLAR, por ejemplo, es notoria por tener igualmente alta calidad en sus productos, así como una red de distribuidores donde los consumidores pueden obtener fácilmente refacciones y servicio. El éxito en la diferenciación, crea una posición desde la cual la firma puede defenderse por sí misma de las cinco fuerzas de la competitividad y ganar ventajas superiores industrialmente provechosas. La diferenciación produce amplios márgenes; proporciona flexibilidad y poder adicional para el proveedor, y mitiga el poder del comprador al no tenerse la posibilidad de productos alternativos. Generalmente el consumidor es leal totalmente en esta estrategia, sobre todo, si la empresa está protegida de posibles entradas de nuevos productos sustitutos.

Enfoque. Finalmente, la estrategia genérica se refiere a la atención de un grupo específico de compradores, segmento de línea de productos, o área geográfica. Donde hay menor costo y las estrategias de diferenciación apuntan al logro exitoso de las metas a lo largo de la industria, bajo una orientación hacia un "nicho de mercado" angosto o concentrado. La premisa que subyace, es que una firma puede atender un mercado limitado más efectivamente, que si pretende competir más ampliamente. Las firmas con éxito en la estrategia de enfoque tienen tanto una posición más defendible de las fuerzas competitivas, como ventajas superiores provechosas dentro de la industria. Esto se da cuando se tiene acceso a una alta diferenciación, o bajo costo, o ambas en relación al mercado objetivo. Aunque existen riesgos en cada una de las tres estrategias, Porter argumenta que dichos proyectos solo constituyen la "punta de lanza" para contender con las fuerzas hostiles del ambiente competitivo.

Monografias.com

Como se observa en el análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter, la estrategia de dirección será de Diferenciación, ya que se busca alcanzar diferencias y ventajas sobre los competidores en cuanto a la diferenciación del producto, único hotel vacacional de golf dentro el número de hoteles existentes de la marca y dentro de otras marcas, el grado de estandarización del producto, altos beneficios sostenidos a partir del cambio en el modo de operación a Todo Incluido, ser una compañía líder y de interés para los proveedores, estar dentro de un sector con una tasa de crecimiento ascendente en u concierto de rivales que en definitiva tienen orígenes y culturas diferentes.

De esta manera y durante el desarrollo del diagnóstico estratégico se identificaron las siguientes variables: se consideraron como fortalezas Nueve tipos de habitaciones. El hotel dispone de 340 habitaciones, 250 habitaciones dobles en un edificio central, de ellas 220 habitaciones estándar, 12 Dúplex ambientadas para Luna de Miel, 2 Grand Suites, 2 Suites Presidenciales, 14 Golf suites y 90 Bungalow.

Otra fortaleza resultó poseer un Alto nivel profesional de la fuerza de trabajo. De una plantilla de 430 trabajadores, la casi totalidad de las categorías ocupacionales Obreros y Servicio, se corresponden con los niveles educacionales requeridos por los Calificadores de cargos vigentes de Técnicos Medios y Enseñanza Media Superior y Enseñanza Media.

Meliá Las Américas fue construido en las Alturas de San Bernardino, con acceso directo al Varadero Golf Club y al Centro de Convenciones Plaza América, en una franja privilegiada 800 metros de playa, delimitada por dos barreras rocosas naturales, lo que la hace exclusiva sus huéspedes. La estructura del inmueble guarda armonía con las líneas arquitectónicas de la Mansión Xanadú y al mismo tiempo conserva su singularidad, lo que hace que sea un Proyecto constructivo integrado al entorno.

Desde el año 1998 se atiende la actividad de Formación, Capacitación y Desarrollo del personal por un especialista para el diagnóstico continuo, la planificación, organización y control de la actividad. Las continuas promociones en cargos y puestos de trabajo, el aumento del nivel escolar, técnico, idiomático y académico; el completamiento de los requisitos según los Calificadores de Cargos, el desarrollo de habilidades y competencias, los reconocimientos, premios y distinciones recibidas, marcan la diferencia en los trabajadores del Meliá Las Américas y reconocen a la institución como un hotel con una Sólida cultura de Capacitación.

Ostentar la marca Meliá Hoteles, marca insignia de la compañía. Sol Meliá es reconocida a nivel mundial como una prestigiosa empresa hotelera con 50 años de experiencia, más de 430 hoteles en más de 30 países de cuatro continentes, 24 de ellos en Cuba.

El hotel cuenta con más de 250 proveedores, alianzas estratégicas con otros hoteles de la compañía en Cuba, el Varadero Golf Club y el Centro de Convenciones Plaza América, con instituciones educacionales al nivel del Ministerio de Turismo y universitario, culturales, políticas, de la salud y sociales, por lo que exhibe un Fuerte Capital Relacional.

De igual forma se consideró las siguientes cinco variables como debilidades que caracterizan la organización, una de ellas se refiere a que la tecnología de que dispone el hotel data de 13 años de explotación y está acorde al momento en que se ejecutó el proyecto. Estas características de la Tecnología e instalaciones no ajustadas a las exigencias del cumplimiento de la misión no satisfacen las expectativas y necesidades de los clientes, y por tanto, al cumplimiento de la Misión.

El hotel posee una Estrategia Medioambiental no desarrollada. No obstante se han recibido reconocimientos ambientales como el de Hotel Verde y de inspecciones de importantes Tour Operadores, pero no se ha sido sistemático tanto por el departamento que dirige la actividad como por la dirección y el resto de los departamentos en general.

Durante varios años se ha evaluado de Insuficiente la preparación del relevo, por lo que en algunos momentos de promociones se ha recurrido a fuentes externas. De esta forma los nuevos ingresos están perneados por la cultura, los estándares y por el sentido de pertenencia a sus lugares de procedencia.

Inconformidades individuales por el cambio en el modo de operación, así como la insuficiente inducción a nivel departamental y de puesto de trabajo, ocasionan Insuficiencias en la prestación de un servicio personalizado a clientes, que se expresa al nivel de encuestas de satisfacción, quejas, reclamaciones y compensaciones.

Están establecidos todos los canales de comunicación en sus diferentes direcciones, a través de diferentes vías y estudios los trabajadores plantea una Deficiente comunicación.

Análisis del Producto

PUNTOS FUERTES

  • Ubicación y Alrededores: Ubicado en primera línea de playa. Único hotel con acceso al Campo de Golf. Cercanía al centro de Convenciones Plaza Américas. Playa ancha y de arena blanca y fina.

  • Recepción – hall: El Lobby es amplio, climatizado y renovado. Lobby tiene una vista hermosa hacia los dos mares (norte y sur). Lugar adecuado para brindar atenciones personalizadas.

  • Habitaciones: El 100 % de las habitaciones Standard (220) están renovadas. El hotel tiene 9 tipos de habitaciones. En el edificio central una gran parte de las habitaciones tienen preciosas visuales al mar. Las diferentes tipologías ofrecen un alojamiento de gran nivel. Habitaciones dotadas con Cafeteras, paraguas, planchas y tablas de planchar.

  • Bares: Existencia de 5 bares. Experiencia de los bármanes en coctelería nacional e internacional. Buena ubicación y distribución de los bares. Abiertos 24 horas.

  • Facilidades para Reuniones: Cercanía al Centro de Convenciones Plaza Américas.

  • Facilidades para Banquetes: Personal con experiencia para la realización de banquetes. Posibilidad de realizar banquetes en la playa y alrededor de la piscina.

  • Facilidades de ocio: Magnífica zona de playa. Cercanía al campo de golf. Deportes náuticos no motorizados incluidos en el paquete. Cercanía al SPA de Plaza Américas. Cercanía al Centro Comercial Plaza Américas. Salón de Fiestas para realización de show nocturnos. Animación destinada para adultos.

  • Estado de las Instalaciones: La instalación cuenta con una majestuosa arquitectura. Nuevos restaurantes especializados. Instalaciones espaciosas. Piscinas muy atractivas y rodeadas de exuberante vegetación.

PUNTOS DÉBILES

  • Ubicación y Alrededores: Hotel con 12 años de explotación,

  • Recepción – hall: existencia en el destino de productos con modernas tecnologías.

  • Habitaciones: Las habitaciones Standard son pequeñas. Los Bungaloes necesitan de mantenimiento, son húmedos. Las suites en pisos altos no tienen balcón. Las habitaciones diseñadas para lunas de miel (dúplex) están ubicadas en piso bajo, sin vista al mar.

  • Bares: Logística insuficiente.

  • Facilidades para Reuniones: Al convertir el único salón de convenciones en sala de fiestas, no se puede incidir en el segmento de incentivos de una manera más agresiva.

  • Facilidades para Banquetes: Logística insuficiente para realizar banquetes. El hotel no cuenta de local techado para realizar banquetes en caso de mal tiempo. (Sólo playa o piscina)

  • Facilidades de ocio: A pesar de las facilidades de ocio, aún predomina la idea en algunos mercados que nuestro hotel es para personas de edad avanzada.

  • Estado de las Instalaciones: Falta de mantenimiento en los Bungaloes.

El Análisis DAFO es un instrumento que ayuda a representar y esquematizar en términos operativos y sintéticos un cuadro de situación que, en general, tiende a ser infinitamente complejo. Comprende una evaluación interna para intentar medir la situación interna actual de la empresa con respecto al cliente y el mercado y un análisis externo de la empresa, a fin de captar cómo es el medio ambiente y entorno actual, e intentar vislumbrar el contexto del futuro inmediato y mediato (3 a 5 años máximo). Por consiguiente se deben detectar y establecer las Debilidades y Fortalezas propias de la organización en cada una de dichas ACR a fin de mantener el foco en las principales áreas y las Amenazas y Oportunidades a partir del análisis de la situación del entorno y el contexto y los supuestos de los competidores actuales. No se debe olvidar que como sostiene Peter Drucker: "...Lo que el Cliente ve, piensa, cree y desea en determinado momento debe ser un hecho objetivo para la alta dirección..." (Citado por Conti C. A. 2001). Por lo tanto, toda la información que se obtenga para el análisis externo debe serlo a partir y desde el punto de vista del Cliente (reuniones, informes de cámaras de industria, encuestas de analistas externos y/o encuestas al Cliente y el mercado).

Evaluación interna. Fortalezas y Debilidades.

Debilidades: Son los aspectos débiles o limitaciones a mejorar que posee la empresa en las áreas clave. Se mira internamente la empresa y como mínimo se debe observar a puntos débiles que pueden mejorarse; atributos, capacidades o fortalezas con que se cuenta para aprovechar el mercado; obtener información verbal y escrita de clientes, el mercado y la industria; elaborar supuestos de la competencia para compararlos con la situación actual.

Fortalezas: Representa los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa en las áreas clave para ganar o mantener mercado, se debe analizar como mínimo las cuatro áreas antes dichas. Se procede a resumir las Fortalezas y Debilidades por cada área y categoría definiendo además su grado de importancia y/o prioridad con una puntuación dada de +1 a +5 en fortalezas, y de –1 a –5 en debilidades. Dicha puntuación es en sí misma subjetiva, y es función de que las diferencias con la competencia puedan ser minimizadas, anuladas y hasta revertidas en un plazo corto de tiempo previsto (uno a dos años). Basta que uno sólo de los competidores sea superior en la variable o categoría de esa área clave para que deba colocarla como debilidad. Para que sea una fortaleza debe ser superior a todos los competidores, sin excepción. Identificación y análisis de las variables internas por ARC:

Monografias.com

A continuación se expresa la suma algebraica de la puntuación otorgada a cada variable.

(+3 -3 -3 +3) + (-3 +4 +3) + (+4 -3 +5 -3) =

0 + (+4) + (+3) =

0 + 4 + 3 = 7

El promedio para volcar en la matriz DAFO resulta de dividir el resultado entre el número total de variables de ARC internas. Si alguna resulta neutra se considera cero, y no se toma en cuenta para la división. 7 / 11 = 0.6

Análisis externo. La evaluación externa tiende a determinar la posición de la empresa en el entorno externo que la rodea, e identifica las oportunidades y amenazas que se le pueden presentar a la empresa en cada una de las Áreas de Resultados Clave; y aunque tiene en cuenta el pasado trabaja especialmente sobre la suposición de lo que será el futuro próximo, con el objeto de definir el portafolio de sectores actual y futuro de la empresa, como puntos de partida de su estrategia. Según Porter: "La empresa debe tratar de entender su propia economía, la de su competencia y hasta la industria toda en su conjunto".

Oportunidades: Son posibilidades de crecimiento aún no satisfechas total o parcialmente, que existen o se espera que puedan existir en el futuro en el entorno exterior, y que permitiría a la empresa alcanzar un desempeño rentable con un impacto positivo en el futuro de la empresa. Esto puede aparecer en una o más de las áreas denominadas Clave, y al igual que en la evaluación interna, se deben analizar como mínimo las siguientes cuatro áreas: Mercados y Clientes, Industria/Gobierno, Competencia y Tecnología.

Amenazas: Son circunstancias, situaciones, que existen ya o que pueden ocurrir en el mundo exterior a la empresa, y que en ausencia de una acción estratégica correctiva de la compañía, pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la misma. Pueden o no aparecer en las mismas cuatro áreas del análisis de oportunidades. Se procede igualmente a resumir las Oportunidades y Amenazas por cada Área Clave, asignándole una puntuación de +1 a +5 en las oportunidades y de –1 a - 5 en las amenazas; según la estimación de cuán importante es la diferencia a favor o en contra con la competencia, y cuán rápida en el tiempo esa diferencia puede ser minimizada, anulada y hasta revertida. Basta que un solo competidor sea superior en una variable de las áreas clave para colocarla como amenaza; para resultar oportunidad debe ser superior a todos los competidores sin excepción.

Con el resultado de los análisis internos y externos se construye la matriz DAFO, según la metodología propuesta, Conti propone para la construcción de la matriz un sistema cartesiano coordenado rectangular de centro O, donde el eje de las y (variables externas: Oportunidades y Amenazas) y el eje de las x (variables internas: Fortalezas y Debilidades) limitan cuatro tipos de posicionamientos estratégicos. En ellos se identifica el promedio resultante del análisis de las variables. El punto de intersección de la posición de los promedios en los ejes x e y representará el valor cuantitativo del posicionamiento estratégico de la organización. (Conti Carlos, A. 2001). De esta forma se pueden determinar cuatro tipos diferentes de posicionamientos estratégicos comenzando por el cuadrante superior derecho en movimiento contrario al de las manecillas del reloj:

Monografias.com

Tipos de acciones estratégicas posibles

Cuadrante 1. La estrategia DO. Mini – Maxi, (Defensivo). Intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una organización podría identificar

Cuadrante 1. La estrategia DO. Mini – Maxi, (Defensivo). Intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una organización podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo, pero tener debilidades organizacionales que le obstaculicen aprovechas estas ventajas.

Cuadrante 2. La estrategia FO, Maxi – Maxi, (Ofensivo). A cualquier organización le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO.

Cuadrante 3. La estrategia DA. Mini – Mini, (Supervivencia). El objetivo de esta estrategia es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Aquí la estrategia va dirigida a la supervivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.

Cuadrante 4. La estrategia FA. Maxi – Mini, (Adaptativo). Su objetivo es maximizar las fortalezas mientras se minimizan las amenazas. Se basa en las fortalezas de la organización que pueden minimizar las amenazas del medio ambiente externo. (Zambrana de Zaratti, A. K. 2007)

También para la formulación de estrategias se utilizan diferentes enfoques, entre los que se encuentran el Enfoque Ascendente, donde las iniciativas en la formulación de la estrategia son tomadas por diversas unidades o divisiones de la organización y luego son enviadas hacia arriba para que sean completadas en el nivel corporativo. La estrategia en el ámbito corporativo será entonces un agregado de esos planes. La debilidad de este enfoque está en que la estrategia corporativa puede terminar siendo incoherente reflejando simplemente los objetivos de las decisiones antes de iniciar la planeación. En el Enfoque Descendente, la iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la organización, quienes formulan una estrategia unitaria y coordinada, generalmente contando con el asesoramiento de los gerentes a nivel mas bajo. Esta estrategia global se utiliza después para fijar los objetivos y evaluar el desempeño de cada unidad de negocio.

El Enfoque Interactivo es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos en el ámbito corporativo y los gerentes de nivel más bajo preparan una estrategia, previa consulta entre sí, de ese modo se establece un nexo entre los objetivos más generales de la organización y el conocimiento de los gerentes sobre situaciones concretas. A la estrategia que es formulada de manera independiente en el nivel corporativo y de negocios se le denomina Enfoque a nivel dual. Todas las unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones particulares y por lo regular esos planes son revisados por la gerencia corporativa. En el nivel corporativo, la planeación estratégica es continua y se centra en metas más vastas de la organización. (Alejandro, Martín, S. 2006)

Síntesis o Valor Cualitativo del análisis DAFO

El cuadro cuantitativo de análisis DAFO se refuerza con la Síntesis que permite dar el valor "cualitativo" al valor de la puntuación resultante; y expresa en unas pocas frases el panorama sistémico de la actual situación de la compañía en la industria en que se desenvuelve. El análisis DAFO es una fina comprensión subjetiva de los detalles, pero no visualiza el gran panorama; y la síntesis puede ser crucial al desarrollar esa necesaria visión global de conjunto que permita una prevención proactiva. (Conti, C. A. 2001) De esta manera, utilizando la TGN se redacta un párrafo que se va reduciendo en una breve frase que sintetice la fuente específica del éxito o debilidad de la organización. Ejemplos de Síntesis:

  • "Somos excelentes en la invención e innovación de productos. Somos deficientes comercializadores e ineficaces en la producción".

  • "Somos buenos fabricando productos Standard en gran volumen y a bajo costo. Cuando nos introducimos en mercados selectos ó tratamos de atender peticiones especiales todo nos sale mal".

  • "Somos buenos satisfaciendo a los Clientes que exigen estrictos requisitos de ingeniería. Somos exasperantes y lentos cuando se trata de satisfacer necesidades ordinarias".

  • "No tenemos ventaja alguna en términos de producto, marca o geografía. Sin embargo, a nuestro personal le encanta reunirse con los Clientes y entregarles exacta y rápidamente lo que quieren. Prosperamos porque nuestros Clientes, por su parte, nos adoran.

Ubicación del hotel. Es importante considerar que, con un enfoque creativo, muchas amenazas pueden convertirse en oportunidades; y de las que no, en ese caso pueden minimizarse sus efectos con una planificación cuidadosa. El grupo de expertos a través de la TGN también consideró como oportunidades la Ubicación del hotel. Se encuentra ubicado en el kilómetro 8 y ½ del Autopista Sur, carretera Las Morlas, en las Alturas de San Bernardino, con acceso directo al Varadero Golf Club y al Centro de Convenciones Plaza América, en una franja privilegiada de 800 metros de playa y una vegetación exuberante, delimitada por dos barreras rocosas naturales, que lo hace exclusiva para sus huéspedes.

Único hotel con acceso directo a través de una amplia y bella verja en sus jardines al Varadero Golf Club. Meliá Las Américas es el Único hotel con acceso directo a través de una amplia y bella verja en sus jardines al Varadero Golf Club. Los carros de golf pueden conducirse por Cadies hasta las proximidades del lobby.

Magnífica franja de playa. El hotel está ubicado en una Magnífica franja de playa de 800 metros de playa y una amplia duna de finísima arena blanca, protegida por arbustos de Uva caleta, sombrillas de Guano cana y palapas rústicas. La playa de poca profundidad y de bellos contrastes de todos los azules y verdes del Caribe.

Ser administrado por la prestigiosa empresa hotelera española Sol Meliá. Meliá Las Américas se precia de Ser administrado por la prestigiosa empresa hotelera española Sol Meliá, primera empresa que apostó por la inversión extranjera en Cuba después del Triunfo Revolucionario con la apertura de "Sol Palmeras", 1990, primero de los tres hoteles del "Complejo Las Américas Resort", integrado además por Meliá Varadero, 1991. Sol Meliá es reconocida a nivel mundial como una prestigiosa empresa hotelera con 50 años de experiencia, más de 430 hoteles en más de 3027 países de cuatro continentes, 24 de ellos en Cuba. Ostenta las marcas Sol Hoteles, Meliá Hoteles, ME by Meliá, Tryp y Paradisus. Meliá Hoteles es la marca insignia de la compañía.

Colaboración de las instituciones del conocimiento.

Existe una fuerte alianza de Colaboración de las instituciones del conocimiento del territorio y la provincia, tanto para la capacitación, consultoría, asesoramiento, entrenamiento del personal y sus dirigentes, como para el entrenamiento, desarrollo de habilidades y actualización de estudiantes nacionales y extranjeros y su personal docente. Preferencia del segmento oficial. Las características de privacidad natural donde está enclavado del hotel, la marca y nombre que ostenta y la experiencia a lo largo de 13 años, Meliá Las Américas de Preferencia del segmento oficial y visita obligada para personalidades y delegaciones oficiales de alto nivel, que visitan la Isla o realiza misiones de representación en la misma.

Las regulaciones oficiales administrativas. Se consideraron como Amenazas Las regulaciones oficiales administrativas que limitan la toma de decisiones estratégicas para el cumplimiento de la Misión.

Surgimiento de hoteles cinco estrellas Todo Incluido, diseñados a tal efecto y con tecnologías modernas. La construcción y Surgimiento de hoteles cinco estrellas Todo Incluido diseñados a tal efecto y con tecnologías modernas constituyen una fuerte amenaza para Meliá Las Américas, hotel construido para un proyecto Convencional y remodelado en lo esencial para el cambio en el modo de operación con igual tecnología a la de su inauguración.

Irregularidad en los servicios de aseguramientos. La Irregularidad en los servicios de aseguramientos nacionales, así como algunas demoras en los internacionales a causa de los efectos del bloqueo norteamericano dan al traste con la calidad, variedad y puntualidad en el cumplimiento de las ofertas y servicios.

Los Cambios climáticos del planeta y eventos meteorológicos propios del Caribe. Conjuntamente con el aumento precios competitivos a mediana y corta distancia, afectan el cumplimiento de la Misión del hotel. Los eventos meteorológicos propios del Caribe, específicamente los huracanes afectan la ocupación y la infraestructura en primera instancia a los hoteles de playa.

Bloqueo norteamericano. Los efectos del Bloqueo norteamericano afectan el objeto social del hotel, por las amenazas a empresas hoteleras por invertir en Cuba, a Tour Operadores por mover turistas hacia Cuba, sanciones a turistas por visitarnos, a empresas transportistas por tocar puertos cubanos, a empresas extranjeras por comercializar sus productos o equipos que tengan componentes norteamericanos. El encarecimiento y demoras en la llegada de los suministros al tener que obtenerlos a través de terceros países. Hecha la comparación con la competencia, se resumieron las Oportunidades y Amenazas por cada Área Clave. Según la metodología ya expuesta el resultado que se obtiene se expresa en la siguiente tabla Identificación y análisis de las variables externas por ARC:

Monografias.com

El análisis final es la suma algebraica de la puntuación otorgada a cada variable.

(+4 +4 +4 +4 -3) + (-2 -3 -2 + 3 +4) = (16 -3) + 0 = 13 + 0 = 13

El promedio para volcar en la matriz DAFO resulta de dividir el resultado entre el número total de variables de ÁRC externas. Si alguna resulta neutra se considera cero, y no se toma en cuenta para la división. 13 / 10 = 1.3 Con las puntuaciones alcanzadas en los análisis internos y externos se construye la matriz DAFO. Valor Cuantitativo.

Monografias.com

 

Como se observa a continuación, el tipo de estrategia a desarrollar por la organización es FO, Ofensiva, Maxi – Maxi:, esto es, enfocar más la gestión para potenciar las Fortalezas: Alto nivel profesional de la fuerza de trabajo y Proyecto constructivo integrado al entorno; así como las Oportunidades: Único hotel con acceso directo al campo de golf, Ser administrados por la compañía Sol Meliá y la Preferencia del segmento oficial por el hotel, que atenuar las Debilidades de poseer: una Estrategia medioambiental no desarrollada y una Deficiente comunicación.

La Síntesis o Valor Cualitativo de la Matriz DAFO está dada a que atendiendo a que la posición de fortaleza del hotel está dada por poseer 9 tipos de habitaciones, ostentar la marca Sol Meliá, un proyecto constructivo integrado al entorno, fuerte capital relacional, alto nivel profesional de la fuerza de trabajo y una cultura de capacitación consolidada, todos puntos fuertes para la el objeto social del hotel, o sea, la comercialización; pero tiene como puntos débiles que la acercan a la zona de peligro una estrategia medioambiental no desarrollada, insuficiencias en el servicio personalizado, insuficiente preparación del relevo y deficiente comunicación; pero una vez el cliente potencial convertido en huésped, decrecen sus expectativas de servicio.

La posición de oportunidad se basa en su ubicación, único hotel con acceso directo al Varadero Golf Club, que posee una magnífica franja de playa, que es administrado por la compañía hotelera Sol Meliá, que mantiene magníficas relaciones con las instituciones del conocimiento y un alto nivel de preferencia por el segmento oficial, oportunidades que se tuvieron en cuenta para la conversión en el modo de operación del hotel, pero con amenazas para el cumplimiento de la nueva Misión, dadas por irregularidades en la calidad del servicio que se presta, frente al surgimiento de hoteles Todo Incluido con modernas tecnologías, algunas regulaciones oficiales que limitan la gestión y los efectos del bloqueo norteamericano.

Síntesis o Valor Cualitativo de la Matriz DAFO

"Somos buenos comercializadores,

pero necesitamos superar la calidad del servicio que se da a los clientes".

A manera de validación de los resultados DAFO, se aplicó la Matriz Tres por Tres, Atractivo del Mercado - Posición Competitiva del Mercado de la UEN o Matriz General Electric, enfoque que pertenece a las Técnicas de Portafolio para el análisis de las competencias. Esta matriz consiste en un análisis en dos dimensiones, la Dimensión horizontal. Atractivo del Mercado de la Industria y la Dimensión vertical. Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios caracterizadas por el cálculo de la Mediana como Medida de Tendencia Central a la selección de las variables que más se adecuan a la organización. La ubicación dentro de los nueve cuadrantes de la matriz del punto que representa la intersección de los valores totales obtenidos de las tablas de valoración indican si la empresa debe invertir, equilibrar o retirarse, con respecto al mercado.

Monografias.com

Los factores que pueden conformar éstas dimensiones pudieran ser: Dimensión horizontal. Atractivo del Mercado de la Industria. Tamaño del mercado; Precios; Crecimiento del Mercado; Diversidad del Mercado; Intensidad de la Competencia; Rentabilidad de la Industria; Nivel tecnológico; Impacto ambiental; Entorno político, social, legislativo, económico. Por otro lado la Dimensión vertical. Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios se propone la Participación en el mercado; Crecimiento de la participación en el mercado; Costos unitarios, Canales de distribución; Capacidad de los proveedores; Calidad del producto o servicio; Imagen de la marca; Capacidad productiva; Capacidad gerencial; Estructura de la competencia. El Resultado Matriz Tres por Tres, General Electric o Matriz de Atractivo del Mercado – Posición Competitiva de la UEN en cuanto a la Dimensión horizontal. Atractivo del Mercado de la Industria es: Crecimiento del mercado; Intensidad de la competencia; Impacto ambiental. La tabla resultado de la Valoración para la dimensión horizontal Atractivo del Mercado es la siguiente.

Factores

Peso

Calificación

Valor

Crecimiento del mercado

0.25

4.00

1.00

Intensidad de la competencia

0.50

5.00

2.50

Impacto ambiental

0.25

3.00

0.75

 

1.00

 

4.25

De igual forma se procede con la Dimensión vertical. Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios, donde se seleccionan las variables Crecimiento de la participación en el mercado; Calidad del producto o servicio; Imagen de la marca; Fortalezas y debilidades de la UEN. La tabla resultado de la Valoración para la dimensión vertical Posición Competitiva de la UEN se ilustra a continuación.

Factores

Peso

Calificación

Valor

Crecimiento de la participación en el mercado

0.20

4.00

0.80

Calidad del producto o servicio

0.40

3.00

1.20

Imagen de la marca

0.20

3.00

0.90

Fortalezas y debilidades de la UEN

0.10

4.00

0.40

 

1.00

 

3.30

El gráfico muestra la ubicación dentro de la matriz del punto que representa la intersección de los valores totales obtenidos de las tablas de valoración: Dimensión horizontal, 4.25 y dimensión vertical, 3.30. Dado el punto de intersección el tipo de estrategia a desarrollar por la empresa corresponderá con su lectura según la tabla Estructura de una Matriz General Electric, la que contiene las acciones estratégicas a tomar en cuenta, según donde se ubique la marca respecto al atractivo del mercado y a la posición competitiva. En el caso que nos ocupa ésta debe construir selectivamente: invirtiendo en segmentos atractivos, fortaleciendo la posición frente a la competencia y buscar rentabilidad mejorando la productividad.

Monografias.com

Por su lado, el Análisis DAFO arroja tres resultados fundamentales: el Problema Estratégico General, la Solución Estratégica General y finalmente el Posicionamiento Estratégico. Los dos primeros son la interrelación entre las Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades, para definir cuáles son las principales Fortalezas que de ser potenciadas que permitirán aprovechar más las Oportunidades y atenuar el impacto de las Amenazas y las Debilidades, que de ser superadas permitirían aprovechar más las Oportunidades y atenuar el efecto de las Amenazas; el tercer resultado, es decir, el posicionamiento estratégico, es determinado por el cuadrante donde intercepten los valores cuantitativos del análisis de las variables externas e internas y define las estrategias en las que debe centrarse la organización. A continuación se formulan el Problema Estratégico y la Solución Estratégica General. El Problema Estratégico General es aquella situación problémica que de no ser resuelta por la organización puede dar al traste con el cumplimiento de la Misión. La Solución Estratégica General es la solución a aquella situación problémica que de no ser resuelta por la organización puede dar al traste con el cumplimiento de la Misión.

El Problema Estratégico General quedó definido de la siguiente manera: "Si no se asegura la tecnología e instalaciones no ajustadas a las exigencias del cumplimiento de la Misión, ni la deficiente comunicación y sigue acechando el surgimiento de hoteles 5 estrellas en sistema Todo Incluido y el bloqueo norteamericano; si se sigue potenciando el alto nivel profesional y el proyecto contractivo integrado al entorno, será posible aprovechar la ubicación del hotel y la preferencia del segmento oficial por el hotel, para el cumplimiento de la Misión. Las dos debilidades que de superarse permitirían aprovechar mejor las oportunidades y atenuar las amenazas son: Tecnologías e instalaciones no ajustadas a las exigencias del cumplimiento de la Misión y Deficiente comunicación".

La Solución Estratégica General queda redactada como se expresa a continuación: Potenciando el alto nivel profesional de la fuerza de trabajo y los proyectos constructivos integrados al entorno, se podrá superar las debilidades: Tecnologías e instalaciones no ajustadas a las exigencias del cumplimiento de la Misión y Deficiente comunicación. "Si se aprovecha la ubicación del hotel y la preferencia del segmento oficial por el hotel, entonces se podrá atenuar el impacto del surgimiento de hoteles 5 estrellas en el sistema Todo Incluido, diseñados a tal efecto con modernas tecnologías y los efectos del bloqueo norteamericano".

El modelo seleccionado continúa con la elaboración de la Visión, para lo que se define a los participantes la Visión como la imagen vívida de una meta significativa, valiosa y ambiciosa, a ser alcanzada en un futuro cercano; que se relaciona con el Cliente y que, en buena medida, es mejor de lo que existe hoy. Es una representación de lo que se cree que será el futuro de la empresa a los ojos de los Clientes, empleados, propietarios y otros accionistas importantes. La Visión es en menor parte racional (resultado del análisis), y en su mayor parte emocional (resultado de la imaginación, las emociones y los Valores). Es un marco de referencia para todos los miembros de la organización. Es un punto de vista inspirador acerca de lo que podría llegar a ser una compañía, un sueño e imagen sobre su forma y éxito futuros, es como una vista momentánea de la "tierra prometida". Una Visión, es aquello a lo que las personas aspiran a largo plazo para su empresa, que pueden describírsela a sus colegas y que los animará a atravesar "el desierto". En consecuencia, la Visión es descrita como un estado deseable a alcanzar en un momento particular en el tiempo futuro. Una Visión clara inspira, proporciona un rumbo, es como un mapa de ruta y permite comparar el progreso de una empresa y evaluar sus resultados.

Se puntualiza que la Visión debe incluir a todos los miembros de la organización, o sea que debe ser compartida. La Visión compartida crea un lazo entre las personas, proporciona una sensación de propósito y coherencia en todas las actividades que desarrolla la organización. La eficacia de la Visión dependerá, en definitiva, de que todos los miembros de la organización participen conjuntamente en su creación; ellos tienen que sentir que son dueños y partícipes de la Visión, si lo que se busca es llegar a implementarla.

Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad. Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc. Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir. En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.[34]

Para su elaboración, se partió de la aplicación de la TGN agrupando a los participantes por ARC, así como ejemplos de Visión de empresas conocidas y que tienen amplio prestigio internacional como Colgate: "ser la mejor compañía de productos de consumo"; DuPont: "ser la empresa científica más dinámica del mundo, creando soluciones sustentables esenciales para una vida mejor, más segura y saludable para todas las personas"; Centro Nacional de Huracanes de la Florida: "ser la calma de América, la voz clara y confiada en el ojo de la tempestad, y con nuestros asociados salvar las comunidades de las amenazas del tiempo tropical". Sol Meliá: "ser la compañía líder en nuestros mercados objetivos, ofreciendo productos y servicios hoteleros de forma consciente y global, donde el compromiso de nuestro equipo humanos haga posible la satisfacción de nuestros 5 clientes y u crecimiento rentable y sostenido." Sobre esta base, se procedió a declarar la Visión general de la organización. La Visión del Hotel Meliá Las Américas en comparación con la versión anterior y para el período que se realiza la presente Planeación Estratégica quedó declarada como se expresa a continuación:

1999 "Ser reconocidos líderes en obtener altos índices de ocupación y la mejor relación calidad – precio".

2007 "Meliá Las Américas, hotel altamente reconocido como vacacional y de playa, líder en el segmento de golf, donde el confort, la seguridad, la atención personalizada y el servicio distinguido superan las expectativas del cliente. Su gestión sostenible se apoya en un capital humano altamente motivado, capacitado y alineado con la estrategia organizacional".

Diferencias Entre Misión y Visión[35]

Según Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misión y visión [3]. Por ejemplo:

  • Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo tanto, que es menos precisa.

  • Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva.

  • En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más precisa, específica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza.

En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el camino, y desde este punto de vista, el concepto de misión es más usual y suele ser definido como el modo en que los empresarios, líderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visión.

Sin embargo, cabe señalar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre la misión y visión, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos:

  • Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización en la actualidad), es la misión.

  • Lo que será el negocio más adelante (o hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir), es la visión.

En otras palabras, la misión pone énfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la visión, en el futuro a largo plazo de éste.

Fusión de Misión y Visión[36]

Dentro de las múltiples posibilidades que se pueden dar al momento de elaborar una exposición de misión y visión, está la de tener ambas fusionadas, por ejemplo, en una sola declaración de misión.

Acerca de esta afirmación, los autores Thompson y Strickland mencionan que en caso de que la exposición de la misión de una compañía no sólo establezca una diferenciación clara del negocio actual, sino que también indique hacia dónde se dirige la compañía y en qué se convertirá en los años próximos, conlleva a que los conceptos de la misión de la compañía (o exposición de la misión) y la visión estratégica se fusionen; en otras palabras, una visión estratégica y una misión del negocio orientadas hacia el futuro equivalen esencialmente a lo mismo.

La formulación en un plan concreto para cada Área de Resultado Clave de acuerdo a su Objetivo Estratégico General, del que se deriva para cada Dirección Estratégica en: Objetivos Específicos, Criterios de Medida, Criterios de Consecución, Acciones concretas, Fecha de Cumplimiento, Implicados, Responsable, Quién Controla y Modo de Control; se le denomina Plan de Acción. Para su elaboración se divide a los participantes en equipos que llevan los nombres de las ARC y sus integrantes serán los representantes de la estructura funcional que pasarán a formar parte de las Direcciones Estratégicas determinadas. Cada equipo elabora una propuesta que se somete a análisis y versión definitiva en un Brainstorming.[37]

CAPÍTULO TERCERO:

Análisis de los resultados

3.1 Resultados del Diagnóstico previo al Ejercicio Estratégico

Los problemas identificados a nivel del hotel, se agruparon en un listado único en 10 categorías por afinidad funcional y semántica. Estos problemas guardan relación con las condiciones de trabajo en el puesto; métodos, estilos y liderazgo de la dirección; la calidad del servicio interno; la transportación del personal hacia y desde el hotel; la percepción que tienen las personas acerca de la carga de trabajo y la cantidad de trabajadores existentes; el cambio del hotel de la modalidad convencional a la modalidad todo incluido; la estimulación; la formación y utilización del presupuesto; aspectos organizativos; y la percepción que tienen los trabajadores de los nexos entre costo-calidad-precio del servicio. Como se observa a en el Gráfico de Pareto, los problemas principales que tiene el hotel, están relacionados con P-01 Condiciones de trabajo en el puesto CSi1 = 22,40; P-02 Métodos, estilos y liderazgo de la dirección (imputables a la Dirección General que se ejercía en el momento de la aplicación del instrumento de medición) D = 20,30; P-03 Nexos entre proveedor interno - cliente interno CSi2 = 11,90; P-04 Transportación del personal hacia y desde el hotel TO = 11,53; P-05 Percepción que tienen las personas acerca de la carga de trabajo y la cantidad de trabajadores existentes P = 7,70. Estos cinco problemas representan el 74,5% de los problemas del hotel. Por el Principio de Pareto se puede plantear que "la mayor parte de los problemas que presenta el hotel en su tránsito de la modalidad Convencional a Todo Incluido, están relacionados con cinco problemas principales, de manera que si se eliminan las causas que los provocan, desaparecería la mayor parte del resto.

3.2 Estrategia 2007 - 2010

La Planeación Estratégica para el período 2007 – 2010 del Hotel Meliá Las Américas corresponde al rediseño de la realizada en el año 1999 y se elaboró como respuesta a la necesidad de contar con herramientas que armonizaran con la función de dirección por el cambio en el modo de operación al sistema Todo Incluido. Para su realización se tuvieron en cuenta los siguientes elementos: Planeación Estratégica año 1999; propuestas derivadas de la aplicación de diferentes técnicas y métodos durante la realización del Ejercicio Estratégico para la Planeación Estratégica 2007 – 2010 que validan pasos y resultados obtenidos en general; el Modelo Operativo Misión – Visión propuesto por el Departamento de Técnicas de Dirección y la asesoría del Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas; aplicación de otras técnicas. De esta manera, el proyecto de empresa[38]para el Hotel Meliá Las Américas, queda constituido por las definiciones de misión, visión, valores y objetivos estratégicos de la organización. Estos conocimientos deben ser compartidos por todos sus miembros y debe guiarlos en la voluntad de alcanzar las metas presentes y futuras, a pesar de las amenazas que puedan surgir.

Misión del Hotel Meliá Las Américas

"Brindar servicios hoteleros especializados en turismo de golf y vacacional para adultos, ofertando confort, seguridad y atención personalizada, con el apoyo de un capital humano motivado, capacitado y alineado con la sostenibilidad y la estrategia organizacional"

Visión del Hotel Meliá Las Américas

"Meliá Las Américas, hotel altamente reconocido como vacacional y de playa, líder en el segmento de golf, donde el confort, la seguridad, la atención personalizada y el servicio distinguido superan las expectativas del cliente. Su gestión sostenible se apoya en un capital humano altamente motivado, capacitado y alineado con la estrategia organizacional".

Valores compartidos

Atención personalizada. Se reconocen como valores compartidos la Atención personalizada, entendida como dar carácter personal, diferenciado y de respeto al cliente externo e interno, "a partir de este momento, el cliente", a través del servicio que se le brinda, superando sus expectativas. Se manifiesta al dirigirse cortésmente a todos los clientes, si es posible por su nombre e idioma, saber escuchar al cliente, tener prioridad en dar (vocación de servicio).

Motivación. Se definió el valor Motivación como la necesidad de hacer las cosas con interés y empeño para lograr la realización personal y organizacional. Un trabajador estará motivado si obtiene resultados con productividad y calidad en el empeño, si es creativo, proactivo, si emite sugerencias, participa en actividades complementarias y manifiesta un estado anímico favorable en su desempeño individual y colectivo.

Capacitación. Otro valor reconocido a su vez como fortaleza en los trabajadores del hotel es la Capacitación, entendido como el proceso educativo sistemático, organizado, efectivo y dinámico, dirigido a la transmisión de conocimientos y al desarrollo de actitudes, hábitos, habilidades y destrezas. Un trabajador estará capacitado siempre que no existan brechas entre las competencias que el trabajador posee y las que debe poseer.

Trabajo en equipo. El estilo de trabajo coordinado dentro de un colectivo para alcanzar objetivos comunes se denominó Trabajo en equipo. Se poseerá al alinearse a la mayoría; compartir la responsabilidad con visión de proceso en busca de óptimos globales; tener capacidad de negociación; lograr comunicación efectiva; ser disciplinados y poseer capacidad para identificar prioridades en el colectivo.

Fidelidad. La Fidelidad fue definida como el estado de comprometimiento y sentido de pertenencia, resultado de la conciliación entre los intereses individuales y los del colectivo, sustentado en una fuerte motivación. Se demuestra fidelidad al poseer sentido de pertenencia; tener motivación; demostrar vocación de servicio; tributar a la calidad percibida por el cliente interno y externo; existir correspondencia entre las expectativas individuales y la realidad lograda, así como por el índice de permanencia en la entidad.

Sostenibilidad. A la relación armónica entre los intereses económicos, socioculturales y ambientales en aras de lograr un desarrollo equilibrado, que genere calidad de vida interna y hacia el entorno, sin comprometer el futuro. Contribuir a la sostenibilidad al compatibilizar los planes de inversión y su ejecución con la sostenibilidad; implementar una acertada Estrategia Medioambiental y garantizar el consumo adecuado de portadores energéticos, según plan.

Tipo de estrategia a desarrollar por la organización

La estrategia a desarrollar por la organización es del tipo Ofensiva, esto es, enfocar más la gestión para potenciar las Fortalezas Alto nivel profesional de la fuerza de trabajo y Proyecto constructivo integrado al entorno; así como las Oportunidades: Único hotel con acceso directo al campo de golf, Ser administrados por la compañía Sol Meliá y la Preferencia del segmento oficial por el hotel, que atenuar las Debilidades de poseer una Estrategia medioambiental no desarrollada y una Deficiente comunicación.

Escenarios

La construcción de escenarios es la predicción de los posibles entornos en los que puede encontrarse la organización en el período de tiempo para el cual se realiza la planeación. Para Meliá las Américas se construyeron tres, uno positivo, uno negativo y una probable. Se construyeron a partir de los Factores Clave de Éxito. Para su determinación se partió de un listado de quince factores, de donde se seleccionaron los cinco factores que se deben gestionar para lograra el éxito de la organización; precios del mercado; proceso inversionista en el polo; cambios Tecnológicos, políticos, económicos y climáticos; mercados emisores y líneas aéreas; inestabilidad en el ciclo de aprovisionamiento.

Positivo. Será Positivo cuando los precios del mercado son adecuados. El proceso inversionista no será un obstáculo. Los cambios Tecnológicos, políticos, económicos y climáticos estimulan el aumento de arribo de huéspedes en los segmentos vacacional y de golf. Los mercados emisores y líneas aéreas se incrementan y hacen grandes arribos por aire y mar. Estabilidad en los ciclos de aprovisionamiento, se podría sobrepasar las expectativas de servicios especializados y personalizados que brinda el hotel. Se sobrepasaría la voluntad de apoyo de un capital humano motivado y capacitado por la sostenibilidad del medioambiente y la organización. Estos factores permitirán el cumplimiento exitoso la Misión del hotel.

Negativo. El escenario se comportará Negativo si los precios del mercado no son competitivos. El proceso inversionista será un obstáculo que limitaría la voluntad del apoyo el capital humano motivado y capacitado por la no sostenibilidad de medioambiente y la organización. El proceso inversionista será un obstáculo. Los cambios tecnológicos, políticos, económicos y climáticos, estimulan la disminución sensible del arribo de huéspedes en los segmentos vacacional y de golf. Los mercados emisores y líneas aéreas disminuyen sensiblemente sus arribos por aire y mar. Habrá mayor inestabilidad en los ciclos de aprovisionamiento, no se podrían ofertar los servicios especializados y personalizados que debe brindar el hotel. Se limitaría la voluntad del apoyo del capital humano que no se sentiría motivado y capacitado por la no sostenibilidad del medioambiente y la organización. En este entorno no podrá cumplirse con éxito la Misión del hotel.

Probable. El entorno más Probable se manifiesta aproximadamente como el actual, en que los precios del mercado se mantienen. El proceso inversionista continúa un ritmo de crecimiento adecuado. Los cambios tecnológicos, políticos, económicos y climáticos estimulan el arribo inestable y estacional de huéspedes en el segmento vacacional y de golf. Los mercados emisores y líneas aéreas mantienen el número de arribos por aire y mar. Se mantiene la inestabilidad en los ciclos de aprovisionamiento, no obstante se ofertan los servicios especializados y personalizados que brinda el hotel, la voluntad del apoyo del capital humano motivado y capacitado es consciente e ilimitada por la sostenibilidad del medioambiente y la organización. Podrá cumplirse con éxito la Misión del hotel dado el realismo ante la situación general nacional e internacional que se presenta en las esferas económica, política y social a nivel global.

Áreas de Resultados Clave


Se definieron como Áreas de Resultados Clave, ARC, son cinco áreas, que se nombraron respectivamente Componente Humano, Económico Financiera, Procesos Internos de Servicios, Logística, Comercialización y Posicionamiento Competitivo, cada una con Direcciones estratégicas definidas y Gestores responsables del accionar con esta estructura estratégica, diferente a la estructura funcional formalmente institucionalizada. Su cumplimiento contribuirá a alcanzar la Visión o propósito estratégico de la organización.

ARC Componente Humano. Dirige estratégicamente a los Recursos Humanos, su gestor será el Subdirector de Recursos Humanos.

ARC Económico-financiera. Su dirección estratégica es Economía, gestiona el Subdirector Económico.

ARC Procesos Internos de Servicios. La constituyen varias direcciones estratégicas, estas son Alojamiento, integrada a su vez por los procesos de Recepción y Ama de Llaves; Restauración, para la dirección estratégica de Gastronomía, Cocina y Sanidad. Por las características de los procesos que la integran se gestionará por el Subdirector de Calidad y Atención a Clientes.

ARC Logística. Comprende las direcciones estratégicas de Almacenes, Servicios Técnicos y Seguridad y Protección. Se gestionará por el Jefe de la Comisión de Compras.

ARC Comercialización. Abarca las direcciones estratégicas Comercial y Ventas, Contratación y Reservas.

Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos están formulados según las ARC descritas. Constituyen estrategias maestras, asegurados a su vez por las tácticas o pasos. Se retoman en un epígrafe final de la presente estrategia donde toman forma de Planes de Acción diseñados con las siguientes características: Formulación de un Objetivo Estratégico General para cada Área de Resultado Clave. Derivación de un Objetivo Específico para cada Dirección Estratégica y sus Criterios de Medida. Criterios de Consecución en tres años, período 2007 - 2010. Acciones concretas que tributen a su cumplimiento. Fecha de Cumplimiento. Implicados. Responsable. Quién Controla y el Modo de Control. A continuación se precisa en detalles los Objetivos estratégicos para el período 2007 – 2010 que a su vez forman parte de los Planes de Acción.

En correspondencia con la Estrategia de Superación y Preparación de los Cuadros del Estado y del Gobierno, la Estrategia de Superación y Preparación de Cuadros y Reservas del MINTUR Y de los objetivos definidos en la Estrategia del territorio se establece como Estrategia Maestra La Preparación político-ideológica canalizada a través de un grupo de acciones que fortalecen la tarea principal del sector y la participación consciente y de conducción de los colectivos de trabajadores. Se garantizará el estudio y debate de documentos e intervenciones de nuestros principales dirigentes, temas abordados en las Mesas Redondas, asistencia a cursos diseñados por la escuela municipal, provincial y superior, la implementación de los cinco pilares que sustentan esta labor, así como la sistematización de los talleres Nuestro Marabú. De esta forma se enuncia como objetivo número uno "Preservar la moral revolucionaria de los cuadros y trabajadores del sector turismo".[39]

El Área de Resultados Clave Gestión de del Componente Humano se propone implementar un sistema de gestión del componente humano que permita poner al hombre como centro de la organización a través del desarrollo un sistema de superación de directivos y colaboradores, tomando como punto de partida las necesidades organizacionales e individuales, concretadas en condiciones y útiles de trabajo, atención al hombre, la gestión de Capital Intelectual, las potencialidades de los Cuadros y sus reservas, para la elevación de la productividad, cada año estratégico con respecto al año anterior. Lograr los índices presupuestados de estancias por empleados / día y promedio anual de costo por empleado. Poner en práctica sistemas de comunicación que permitan la gestión oportuna de necesidades y expectativas de trabajadores y clientes utilizando las potencialidades internas orales y escritas.

El Área de Resultados Clave Gestión Contable-financiera se propone cumplir al 100% el presupuesto de ingresos; obtener una eficiencia económica presupuestada, un Costo más gasto por Peso de ingreso igual al año anterior, como resultado de la implementación del sistema de gestión de los recursos de la entidad, a partir del cumplimiento de los principales indicadores económico-financieros, así como mantener el ciclo de cobros de las ventas a crédito en 30 días, las cuentas envejecidas que no excedan el 5% del total de la deuda y el ciclo de pago por debajo de los 60 días, de acuerdo a lo expresado en los contratos con proveedores. No exceder el presupuesto por conceptos de Responsabilidad Material y roturas.

El Área de Resultados Clave Calidad de los Servicios Internos tiene como propósito implementar un programa de calidad de los servicios con un todo único que permita sobrepasar las expectativas de los clientes, sobrepasando las expectativas de percepción de calidad en el proceso de Alojamiento; en el proceso de Restauración; en el proceso de Actividades de Entretenimiento y Animación diurna y nocturna y en los procesos generales que se brindan de Atención a Clientes por la Certificación Medioambiental y capacitar al personal en esta actividad, la implantación del programa Guest Experience y una media general de encuestas a clientes externos de 1.36. Lograr el costo presupuestado de comida y bebida.

El Área de Resultados Clave, Logística, se propone implementar de un sistema de mantenimiento preventivo y de respuesta temprana para el mantenimiento de equipos y de la instalación hotelera propiamente dicha, sobrepasando las expectativas de calidad de los clientes en estos aspectos, así como alcanzar los índices de eficiencia energética presupuestados a través de la implementación del Programa Energético que reduzca los consumos a partir del 2008 en Carburante Mantener la Condición de Listos para la Defensa en su Tercera Etapa. Incorporar tres actividades de control en los planes mensuales de cada Dirección estratégica

El Área de Resultados Clave denominada Comercialización se propone implementar un sistema de comercialización que permita una ocupación lineal de más de un 70% durante todo el año y alcanzar la cifra presupuestada de turistas días, incrementos en el precio medio del hotel sucesivamente durante los presentes tres años estratégicos, para lo que garantizará una gestión que permita minimizar la estacionalidad del turismo en dos etapas opuestas de baja y alta ocupación, potenciando el segmento de golf, de bodas y luna de miel y de incentivos.

El Área de resultado Clave Posicionamiento Competitivo, se nutre del logro de los objetivos propuestos por el resto de las Áreas de resultados Clave del hotel, contando con un componente humano de alta moral revolucionaria, comprometido en sus respectivas funciones a garantizar que se alcance la Misión con horizonte hacia la Visión del hotel y el desarrollo del turismo en el país. Lograr el perfeccionamiento, consolidación y aseguramiento integral de la preparación para la defensa, los niveles de seguridad y protección incrementando los controles y la supervisión.

La información contenida en los Planes de Acción forma parte de la Base de datos con que operará el CMI que se diseñe. Construir un Cuadro de Mando Integral en proceso de cambio es un acierto. La razón se encuentra en la definición actual de qué es y para qué sirve un Cuadro de Mando Integral: es un instrumento de gestión; integrado con la planificación estratégica, con los procesos de toma de decisiones y con el análisis del rendimiento de una empresa; sirve para monitorizar la ejecución de los planes estratégicos y operativos; mediante el seguimiento de objetivos claves, proyectos e indicadores; por lo tanto, Un Cuadro de Mando Integral es un instrumento para ejecutar el cambio y medir su progreso. Va a transformar un plan teórico en un plan ejecutable para la realidad del hotel. (Jaume, J. 2007). Se propone utilizar una metodología creada en el año 2005 por dos investigadores del Grupo de Investigación en Estrategia, Competitividad, Innovación y Territorio (RECIT), (sigla en catalán del Grupo –Recerca– de Investigación en Estrategia, Competitividad, Innovación y Territorio) radicado en la Universidad de Girona, Cataluña, España, el Dr. Jordi Balagué i Canadell de la Universidad de Girona, Cataluña, España y el Dr.C. Vladimir Vega Falcón, del Centro de Estudios Turísticos, CETUM, de la Universidad de Matanzas, Cuba.

Monografias.com

Artículo original: Monografías.com

Mantente al día de todas las novedades

Rediseño Estratégico y Desarrollo Organizacional. Experiencias de un hotel en Varadero

Indica tu email.
Indica tu Provincia.
Al presionar "Enviar" aceptas las políticas de protección de datos y privacidad de Plusformación.

Escribir un comentario

Deja tu comentario/valoración:

El contenido de este campo se mantiene privado y no se mostrará públicamente.
Si especificas la url de tu página o perfil de Google+, aparecerá el avatar que tengas en Google+
Deja tu comentario y nosotros te informaremos
CAPTCHA
Esta pregunta se hace para comprobar que es usted una persona real e impedir el envío automatizado de mensajes basura.
2 + 3 =
Resuelva este simple problema matemático y escriba la solución; por ejemplo: Para 1+3, escriba 4.